2019中國建築防水行業年會在廣州召開。在年會的第四屆防水行業未來領袖高端論壇上，青龍建材董事長宋敦清先生作了“中小企業生存與發展探索”的主題演講，解密中小企業轉型將何去何去？
一、中小防水企業在VUCA時代面臨的機遇和挑戰
VUCA這個詞呢，它首先是個軍事用語，在美國911事情之後，變得普遍流行，它主要是用來描述一種新的商業格局和形態。
V是Volatility的縮寫，指多變性，這兩年我們行業環保比較重視，環保要求嚴格，對企業有很大的影響，另外我們行業裡面的一些價格、供應鏈波動，它也是一種多變性的體現。這個U字Uncertainty就是不確定性，剛才兩位大佬，都已經介紹了。像我們大型的房產公司，都在做最流行的戰略集採。但是戰略集採坑不坑人?兩位大佬都已經說過了。很嚴格的質量條款，釣魚執法。本來我們想掙錢，結果還要貼錢進去，這就給我們的供應造成很多的不確定性。而C代表Complexity，就是複雜性，就像現在北新建材進入到我們這個行業，給我們這個行業帶來空前的震動，還有很多其他的上市公司、國外的公司都進入到我們這個很不起眼的防水行業。另外一個，數字時代，企業管理中90後的員工比較多，這就造成企業管理尤為複雜。還有模糊性A，Ambiguity，現在我們響應國家的政策，一帶一路，去拓展海外市場，國外的匯率、人文環境、用工政策，對這個行業的要求都有很大的不清楚。
所以我在這裡用VUCA這四個字母來表示我們防水行業一種新的快速多變的商業格局，這是我個人的一點看法。
青龍董事長宋敦清演講
我們把行業上市企業的一些數據，在這裡簡單列一下。一個就是主營業務為防水的上市公司。我們很明顯地看得到他們的淨利潤和同期營業收益的增長差不多都是30%到50%以上。另外就是新的上市公司，或者防水非主業的上市公司，他們的報表來看，增長也很明顯，有的淨利潤增長都是百分之百，還有30%營收都是增長50%以上，平均增長都是50%。
與之對比的就是新三板掛牌企業，就是類似於我們這些中小企業的代表，他們都是有追求有夢想的企業，想去上新三板。大家看一看他們淨利潤的增長，有的下跌達50%，營收也有下跌50%以上的。剛才，我已經說了，主營業務是防水的一些上市公司，它的營收入增長都是30%-70%。但是我們中小企業的下降到百分之五十幾，當然也有增長的。這反映出什麼問題呢?就是頭部企業很強，集中度在提高。
還有我們從其他的一些資訊也看得到，防水行業的企業併購與跨界，是非常盛行的。例如北新、三棵樹是典型的代表，另外飛鹿也在收購。西卡、嘉寶莉、立邦中國、巴德士、美塗士、晨陽水漆都在進入我們這個防水行業，想分一杯羹。而且，外資企業也在搶佔我們中國防水市場，聖戈班、格雷斯、卡萊爾、泰和尼科、德國威達、索普瑞瑪，這些跨國企業也紛紛進入我們這個行業裡面。
所以呢，我個人就有一個這樣的一個看法。就是說防水行業未來十年進入VUCA，是一種新常態。
二、VUCA時代，中小防水企業的焦慮與不安
防水行業進入這樣一個變化莫測的時代，通俗一點說了，就是我們防水行業要進入大洗牌。這種商業格局的變化對我們從業人員產生的衝擊，是遠超我們的想象。特別是我們王兵董事長代表的北新建材進入到我們這個行業之後，給我們防水行業個體、組織、群體，帶來非常大的焦慮和不安。那麼這個焦慮的核心在哪裡呢?它不僅僅是未來5年到10年的發展問題，更多的是生存問題。所以在此之前朱冬青秘書長打電話給我說，我前面演講的王兵董事長、李衛國董事長，都是大佬大咖，叫我不要緊張。我說我肯定不緊張，為什麼呢?即便我講得很爛，但我不會找兩位大佬去借錢。但是我的企業會緊張。未來5至10年我的企業可能會被他們碾壓。
青龍董事長宋敦清演講
未來5至10年，我們看看李衛國董事長帶領的東方雨虹，這個企業是以內生增長方式為主，根據前三季度的報表，按李衛國董事長的經營風格，我推測一下，2019年營收入大約170億。東方雨虹以前每年的增長速度都是維持在35%以上，今年前三季度都是38%以上，那麼未來5至10年還繼續保持35%增長的速度，非常可怕的。未來6年以後的營收預計達到170×1.35的6次方(≈1029億)，他很快要過千億。
了，他的基因是什麼呢，就是重組，以重組併購增長方式實現規模效應。今年不到一年的時間，營收就可能有30個億。明年呢，就是60個億，後年可能120個億，這樣以後是什麼情況?這就要大家請教王兵董事長。
那麼在宏觀經濟下行的情況下，我們的GDP下行的情況下，防水行業的總產值的預估，未來6年防水行業的生產總值，按每年10%遞增計算，按2500×1.1的6次方(=4429億)，我們大概有4千多個億。那麼我為什麼要列這個數據呢?就是有可能東方雨虹、北新建材這兩家企業，6年以後的產值可能會到2000億，兩家企業就可以佔到我們防水行業的總產值的50%。所以我有一個大膽的預測，未來6年，防水行業前10，也可能是前20，企業的總產值佔到我們行業的80%，未來6年至少有60%的企業將面臨被淘汰的風險。
這對於我的企業，我今天站在這裡，其實很緊張，緊張的原因是什麼呢?我的企業有可能被淘汰。中小企業怎麼辦?我們的戰略怎麼去梳理?核心競爭力怎麼去打造?我是跟隨東方雨虹和北新建材做大眾市場，還是去做超細分市場?是強調業績還是強調利潤?技術裝備怎麼去升級?創新做不做?怎麼去做?我是聚焦單品還是繼續做小而全?是做大還是做強?
三、VUCA時代，中小防水企業的應對之道
上述每一個問題，其實都讓我們這些中小企業緊張、藍瘦、香菇。那麼怎麼辦?我個人有一個小觀點，就是在VUCA時代，我們中小企業的應對之道，有4個字的秘訣，一個就是改變，另外一個就是創新。
應對變化的唯一方法，我個人認為就是學習，學習是成本最低的改變之道，特別是我們中小企業。剛剛，東方雨虹這麼大規模企業的李衛國董事長，也說向北新學習。我們不光是要學習，學習的速度也一定要快於環境變化的速度。我們要向一流企業學習，持續快速學習，這是我們每一個人每個優秀企業的一個必然的選擇。
青龍董事長宋敦清演講
那麼學習的目的是什麼呢?我們要思維改變。因為我們領導人的思維決定企業能夠走多遠。我們說一般情況下企業心有多大，舞臺就有多大，那麼我們企業命運要靠什麼呢?需要企業家自身的思維空間裡去成長。所以我們說企業增長遇到了瓶頸，一定是什麼?是我們領導者的認知出了問題，所以我們自身一定要學習，去外面增長見識，然後來改變我們的思維，從而改變我們企業的命運。
另外一個事就是我提到的一個創新，如果企業不創新，就會倒閉。當然創新也可能倒閉。但是儘管創新成功的概率很低，企業仍然必須創新。我們講創新的維度有很多，但大多數都會講產品和技術，生產出一些很特殊的產品，這是每個企業每個企業家經常提到的一個維度。
我這裡要提的創新，是從另外一個維度來講，也可能是我們很多中小企業不太重視的方面，就是組織能力和戰略的創新。這裡我有一個公式，就是說企業要想持續成功，一定要有什麼?與你企業擁有的資源相匹配的正確的戰略和與你企業資源、戰略相匹配的合適的組織能力。如果說我今天的分享有一點價值的話，我覺得這個地方可能對很多的中小企業是非常有價值的。
這個公式對我的影響是很深的，像北新建材，它的資源不一樣，所以它的戰略對標的是帶領我們這個行業走向世界一流的企業。那麼我們中小企業一定要依據我們自身的能力，確定與我們能力相匹配的戰略，再配以組織能力。當然創新的方式有很多方式，比如說我們在大數據時代，我們要用互聯網的思維去提升微笑曲線的附加值。
另外，大企業和中小企業創新的邏輯是不同的。大企業一定是成熟產品、成熟技術，那麼他們會去做持續性的創新。但是對我們中小企業來說，我們跟進大企業肯定是有問題的，我們一定要做什麼?我們要在新產品、新技術，在一些新興市場、細分市場裡面去做創新。
下面給大家介紹一下青龍公司在這方面所做的一些探索。
青龍公司作為一箇中小防水企業的一個代表，其實近幾年，我們確確實實遇到了很多的困惑，營收也好，利潤也好，都遇到了很多瓶頸。因此我們就組織管理團隊靜下心來去做了一些的梳理和反思工作。我們這一兩年就做了下面三個方面的探索，一個是梳理我們企業的頂層設計，第二個是構建我們企業發展的六大戰略體系，第三個是打造差異化的競爭策略。
首先說一下我們青龍公司5~10年的頂層設計探索。企業的頂層設計，通俗一點說就是站在一定的高度，以企業整合有效資源的能力，對我們企業的未來做一個稍微長遠一點的發展規劃，以便企業走對走得快，走得穩，走得稍微遠一點!那麼我們企業在做設計的時候，我們就梳理一下我們的業務板塊。比如說我們有工程防水，但是原來沒有做民建防水，於是就開始做民建防水，並增加了電商平臺，另外我們公司有一塊業務叫GRC，叫玻璃纖維增強水泥板的業務。
我們把我們的業務板塊做了如下分類。第一個分類就是工程防水，看看我們公司的優勢、機會、短板在哪裡?在工程防水，我們想跟一些大企業去競爭，我覺得非常的難，為什麼?我沒有能力賒賬，沒有能力去墊資，也沒有能力去低價，於是在工程防水這個板塊，我們就採用了一種穩步策略。另外在纖維增強水泥板這塊業務，因為我們項目要包工包料，這裡就存在一個問題，就是拖欠款，就使我們公司的現金流遇到很大的制約問題，所以我們對這塊業務也採用了穩的策略，就是要活下去。
雖然民建防水我們以前沒有做，這兩年GDP在下降，後房地產時代裡面修繕是風口，於是我們就做了一些佈局，但是這些佈局也是被逼的沒有辦法。因為民建防水的現金流比較好一些，所以在這一塊我們就決定採用了相對積極進取的策略。在這幾大業務裡面，我們覺得在互聯網的時代，一定要有互聯網的思維，所以我們專門獨立了成立一個互聯網的部門，用互聯網的思維來改善我們的工程防水、民建防水、GRC業務。
我們的頂層設計，簡單說就是以民建市場的防水補漏做牽引，把工程防水和GRC作兩翼，以便爭取5~10年以後，我們公司還能活下來。
第二個探索就是構建我們企業的六大戰略體系。分解為一個定位、兩個目標、三個牢記、四大系統、五環實施、雙六特色。
一個定位就是我們做民建，提出“補漏掙錢，分銷做大”。我做防水做了這麼多年，知道老百姓最苦惱的是什麼?不就是裂漏成沉斜嗎?老百姓苦惱的是漏水，我把漏水問題解決就可以了。剛才我說了，企業要制定與擁有的資源相匹配的戰略。我們認為，青龍公司深耕防水行業幾十年，用其擁有的資源去做防水補漏，是hold住的。於是我們做了這樣一個定位。
針對這個定位，我們制定了兩個目標，就是2500家代理，12500家分銷。
三個牢記就是企業文化講使命、願景、價值觀。我之前總覺得企業文化是一個比較虛的東西，搞搞活動，寫點標語，貼廣告，是流於一種形式的東西。但是做企業做了這麼多年來之後，我覺得我們中小企業可能真的要非常重視你辦企業的初心。企業文化，你通過使命、願景、價值觀的梳理和傳播，可以把來自全國不同地方的人群聚在你企業裡面，在一塊去追求一個共同的夢想。所以企業文化實際上是什麼?是企業發展的一個原動力。
後來我們梳理四大系統：產品系統、技術系統、營銷系統、功能系統，然後我們又強調五環實施。我們防水行業經常說防水的四大因素，設計是前提，材料是基礎，施工是關鍵，維護保養是保證。我們在做民建市場的時候，就加了一個鑑定系統。所以我們增加為“鑑定是先行，設計是前提，材料是基礎，施工是關鍵，維護保養是保證”。我們公司為了做這個事情，還專門備案了房屋安全鑑定監委裡面的一個資質，所以我們開展這方面業務的時候是合理合規合法的。
第三個探索就是打造三大差異化的競爭策略。首先是產品差異化策略，我們提了一個概念，就是我們有6大特色產品。我們可以用不同的產品組合把90%民建房屋的漏水解決。當然我們去提這個概念的時候，肯定是要按國家的規範、標準、要求去做，讓我們的防水工匠易學易操作易懂，這樣就形成我們的特色補漏產品。另外，我們做民建市場要求一定有門店。以前，一般的民建防水門店都是擺了很多的貨，客戶買完就走了。我們提了一個概念，就是把門店變成一個體驗中心。我們的體驗中心要達到三個層次：第一個層次，你客戶進到門店之後，怎樣讓客戶停留的時間能夠長一點?第二個就是，能不能把門店變成一個不定期的聚會培訓場所，而不是僅僅是賣貨的場所。第三個層次就是能不能把門店變成家的感覺。這個家概念，比如說我們很多做防水的工匠、農民工，很多都是異地就業，甚至在一邊幹活的時候，小孩沒人照顧等等這些情況。那麼你能不能在大家有困難的時候，讓人想到你這個店要營造一種家的氛圍?
第二個差異化就是339定製防水系統。我們339定製防水系統，我們把它看成是一個產品。防水材料就像我們穿的布料，防水層就是衣服。大家知道明星出演的時候都要定製衣服，對我們高層次的用戶來講，他也可以定製防水層、防水系統。所以我們339系統就是為高層次用戶量身訂做防水層。
還有我們還講質量保證期。我們339定製系統的第1個3是什麼意思?是有三種選擇，就是說我可以為高層次用戶，提供10年不漏水的保證，20年不漏水的保證，甚至30年不漏水的保證，三個選擇你去選。這是我們第1個3的意思。第2個3和9的是什麼?我們每一個防水層在做的過程當中，有3個階段，就是施工前、施工中、施工後，每一個階段裡面有3個步驟，這就總共成了9個環節，這9個環節都要求我們的用戶去參與。
按這個要求去操作後，我們有一個承諾：如果10年漏水之後我賠3倍，20年的就賠6倍，三十年的給你賠9倍。如果客戶想做我們的“十年保證期”，他就把錢打到我們總公司來，我們總公司指定我們認可的專業隊伍去施工，施工的過程中和施工完之後，用戶全程是要參與的。當他把意見反饋到我們公司並做出滿意評價之後，我們再把這個錢付給我們認可的合作伙伴。在每次付完錢，我們就扣留10%作為我們公司的工程保險基金，這樣來應對我們後面用戶的一些賠償的一個問題。雖然這兩年來我們做的還不是很多，但是也有幾十個用戶，這幾十個用戶就給了我們非常大的鼓舞。我覺得這種模式是可行的，不是紙上談兵。
第三個差異化的策略就是防水補漏實操大賽，這個我要非常感謝中國建築防水協會，因為我一直想搞這樣一個活動，正好協會組織去拉脫維亞去觀看比賽，這樣就給了我一點靈感，就做了青龍杯的防水補漏實操大賽。
大家都知道三分材料七分施工，如果我們有了好的防水工匠，工程的質量就能得到保證，得到保護。今年一年我們做了至少20場，都是全國各地的實操比賽，馬來西亞的大賽也即將舉行。這種實操比賽我們是通過聯合住建廳、人社局、行業協會等來舉辦，那麼它有多個意義。一個意義，它可以使得我們青龍公司從一個材料的供應商升級為防水不漏系統的服務商。第二個就是無形之中對我們品牌做了價值賦能，即價值營銷。因為我們做實操比賽的時候是讓產品來說話，為用戶展現價值。第三方面就是為終端用戶賦能，我們防水的終端用戶是誰呢?實際上就是我們的防水工匠，我們為他們進行賦能，從而最終為我們的終端客戶提供新價值，另外也為我們自己的用戶提高它的粘性。
通過這些年的初步探索，到今天為止，我們在民建防水做了兩年三個月。這短短的時間裡，我們發展的加盟家有700多家，平均每個月大概有20~30家的加盟。到現在為止基本維持在這個速度。全國舉行的防水補漏實操比賽有20多場，最高的有上萬人參與。明年我們第二屆青龍節的防水實操大賽是在武漢舉行，真正希望我們所有的同行來一起來共同舉行這樣的一些比賽。我們青龍公司是有決心把這樣的活動辦下去，不僅是成為我們青龍的特色和核心競爭力，更重要的也是為我們行業盡一份力。
四、中小防水企業在VUCA時代面臨的機遇和挑戰
第一個宏觀。GDP增速下滑已是不爭的事實。國家一定會盡力扭轉GDP增速下滑。那麼我認為，經濟去地產化，或者直接一點說，短期內房地產的下滑幅度應該是有限的。房地產市場不會出現斷崖式下跌，這是建築防水行業的強心劑。當然，新建工程防水市場增長可能會進一步降低，但修繕沉澱市場的業務一定會增加。
第二個中觀。未來，建築與市政工程防水通用規範的頒佈實施，質量保修期的延長，工程質量保險制度的出臺，特別是北新建材這樣的企業的加入，一定會有更多的政策出臺，來影響和改變行業生態。這些政策紅利可能會為我們防水行業創造一些增量。
青龍董事長宋敦清演講
第三個微觀。我有幾個這樣的觀點：
一是龍頭的上市公司一定是很強，但是新進入的上市企業業務成長肯定需要時間，那這既有成功的，也會有失敗的，不是所有的大企業一定是雄獅，當然北新建材肯定是除外。我們中小企業與其去擔憂和恐慌，不如根據自己的企業的資源，冷靜梳理企業的戰略和組織能力，要有信心;
二是我們未來幾年小企業破產一定會特別多，這個時候我們要強調環保、管理、供應鏈，特別是以後非標和國標的價格差不多，我們一定要把資金鍊控制好;
三是我們中小企業一定要抱團取暖，避免單打獨鬥;
四是我們中小企業要想活得好一點，其實可以跟我們頭部企業進行合作，要麼是成為頭部企業產業鏈上的一員，成為他的配套商，要麼把自己打造成超細分市場和一級市場的龍頭;
五是在用戶思維、生態思維、數據思維、平臺思維下，一定會湧現一些新型商業形態的中小防水企業;
六是國際化策略，國際上比較好的企業，一般也是一些中小企業。大家看德國進入中國，中國進入到歐洲，技術業務量大的大都是一些中小企業。比如我們進駐馬來西亞市場，目前來講，基本上站穩了腳跟;
七是經營專而特，聚焦單一產品，聚焦解決行業痛點的利基市場和超細分市場;
八是深耕區域市場服務的中小企業一定有良好的生存空間;最後一點，就是我們中小企業現在家族傳承，遇上快速變化轉型的時代、需要建立適合二代發展的環境和傳承規劃。
由於時間關係我就講這麼多，再說最後一句：只要我們真心熱愛防水這個行業，知行合一，砥礪前行，我們每一箇中小企業在防水生態鏈裡面，都可以找到自己的位置，創造屬於自己的傳奇。謝謝大家!
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