從辦公室的陽臺向下望去，樓下城市主幹道的車流又恢復了許久不見的擁堵，然而賣場裡的人流卻依然不見好轉……
剛剛開完電話會議的老王滿面愁容，原指望今天能在會上談談減指標，但是等來的還是省經理的字字鏗鏘——“總部要求疫情丟失的銷量在下兩月補回來…”
老王又點上一根菸，狠狠的吸了幾大口，心裡暗暗的給自己打氣——“搶！必須搶！再難也要把銷量從競爭對手那兒搶過來！”
如果沒有疫情的出現，相信很多一線城市經理對O2O、ERTM、社區團購和到家業務等新零售仍然沒有足夠的重視，依然錯誤地認為是小打小鬧的銷量，不值得花費太多的時間和精力。
疫情的突發，不少指望線下開門紅的城市經理們傻眼了，突然發覺到家平臺、社區團購和ERTM等渠道，原來賣貨可以這麼猛！
雖然這些新零售、新渠道、新場景已經至少有兩三年時間的發展，但對很多快消廠商來說，依然沒引起足夠重視。
這次疫情勢必將會成為標誌性的“分水嶺”，加速推動了新零售新渠道的演變進程，快消行業的“全域分銷”形態從此確立。作為一線城市經理，或許在疫情前，新零售對你的生意影響並不是很大。所以大部分人那時還心存觀望，真正關心的依然是每個月眼前訂單達成，預估著這個季度能不能完成任務，盤算著能拿多少獎金養家餬口。
但疫情發生後，主動求變的城市經理應該要重視渠道演變進程已然加速，是時候重新規劃設計2020年的指標達成預期和進度分配（Q2的指標如何調整？上半年的既定指標是調低還是保持？全年的目標是否也要相應調整？），同時佈局明年2021年，甚至後年2022年的生意節奏和增長點！
分銷！作為一線城市經理最首要的底層基建工作，必須對此做好短期、中期和長期的規劃和佈局。
在全域分銷形態下，一個城市經理如何做好分銷策略的升級？可以從三個維度來切入：
1. 分銷佈局的“雄心”
2. 分銷升級的“用心”
3. 分銷落地的“細心”
-01-
分銷佈局的“雄心”
以老王所負責的某個地級市市場為例，這是一張簡要的2020年區域市場分銷佈局圖。
如果沒有疫情的出現，之前設計的預期增長主要來自地方超市BC場、便利店和批發市場等渠道。疫情之後，每個渠道的增長預期必將發生很大的變化。
而最現實的是疫情直接導致了兩個月（2020年2月和3月）的生意損失，擺在每一位城市經理最緊迫也最挑戰的任務來了—
如何才能完成公司年初下達的2020年既定年度指標？
調整渠道預期，重新佈局思考！根據年初的生意計劃，老場景佔比90%以上而新場景僅僅貢獻10%，沒有疫情連鎖賣場應該會延續前幾年的趨勢繼續慣性微跌。
然而疫情發生後，大賣場的到家業務突然井噴，快速發展的到家業務不僅僅在疫情中收穫了訂單的增長，更重要的是培養了購物者的消費習慣，大賣場受益於到家業務的強勁助力，未來的渠道預期反而會不降反升。
比如更加純粹的O2O平臺，比如樸樸超市、每日優鮮這類前置倉到家平臺增長動能進一步釋放，他們的增長預期必須進一步上調。
又比如疫情期間，受益於高效的物流體系，幾大頭部B2B平臺生意同樣漲勢喜人，完全離散的小店覆蓋和維護交給他們更加靠譜，所以必須及時上調ERTM這個新渠道的增長目標。
在全域分銷時代下，一線城市經理需要有分銷策略升級的速度和佈局的高度。每個城市經理是最瞭解當地市場指揮官，根據當地市場新零售發展的業態，因勢利導，因地制宜。
從過往的銷售數據中分析未來1-3年各類渠道的增長預期，即使可能不精準，但一定要做客觀和主動的判斷。因為這決定著未來市場工作的重心和細節分銷的落地。
什麼是分銷佈局的雄心？就是即使丟失了2個月的銷量，也一定要守住2020年增長的底線！全域分銷的目的是搶奪份額，搶佔市場。
對城市經理來說，必須要對老場景和新場景在疫情前後的生意漲跌和發展做一個全面而細緻的梳理。甚至要有一定策略和戰略的高度，敢於挑戰未來3年的高位複合增長，而非混日子坐等靠。
一名優秀的城市經理，排兵佈陣是關鍵，而排兵佈陣的前提是要對各個渠道有清晰準確的判斷，通過增長預期分解生意佔比，繼而完成全年度的生意目標，立志在2022年成為當地市場的增長第一！
-02-
分銷升級的“用心”
當城市經理有了區域市場分銷佈局思路後，確定了各渠道1-3年的預期，下一步便是分解，尋找存量和增量。
關於存量和增量的分析，我的建議是：
作為城市經理一定要以SKU為單位進行切入，生意是一箱一箱、一包一包、一支一支賣出去的。任何的銷售計劃，如果沒有落實到SKU層面，最終都是紙上談兵。
1. 老場景&存量分析
針對老場景的存量市場，城市經理首要做的是，對每個渠道的SKU進行排名分析和考察。
淘汰尾部SKU，即使你不汰換，零售商也會要求你下架，長尾SKU對零售商來說也是庫存的無效佔用。“淘汰尾部SKU、精簡腰部SKU，強化頭部SKU”，針對老場景下的存量市場，還是常懷競爭思維，博弈為主。
2. 老場景&增量分析
老場景的增量來源，核心是老場景利用互聯網新方法實現的改造和升級，從而延伸出新的生意機會。
以家樂福為例，接入的O2O到家平臺有4-5個，蘇寧易購、蘇寧小店、家樂福小程序、美團、餓了麼。每個到家都有各自的私域流量，每個平臺都有高粘性的銷量，城市經理需要考慮設計什麼樣的SKU組合匹配不同對應的平臺。
同時要進一步思考和分析，線下賣場的頭部SKU，如何轉化成線上的頭部SKU。線下可能有十幾個頭部SKU，而線上的爆品邏輯，可能只有5-6個SKU，這裡就需要城市經理甄別和判斷取捨。
再看地方超市，現在不少本地小連鎖和個人超市還沒有開通到家業務。此時的增量機會來源是—你主動幫助他們牽線搭橋。城市經理和各類到家平臺或多或少都有一定的聯繫和合作，而小規模和個體超市老闆不一定有這樣的意識，或者找不到相關的人和脈絡。
你去幫助他們對接，那麼你就有機會優先搶佔平臺資源，實現“先入為主”。
便利店渠道，可以藉助移動支付或者電子購物券，實現增量機會。雖然量不大，但聚沙成塔。當前無論是全國性如全家、7-11、美宜佳，還是區域的連鎖便利店都實行了移動支付，電子購物券滿減，也會有一定的銷量轉化。
關於批發市場，如今不少批發商都在嘗試利用數字化的工具將線下流水線上化。通過線上訂貨會等形式，突破地域交流上的不便。而這些摸索和嘗試，需要廠家的支持和協助。
顯然，這些對品牌方來說都是增量，誰做的早誰就受益。城市經理可以幫助他們打通線上，尤其是地方大商，做數字化的升級，提升管理效率，通過幫扶也會增加對本品銷售進行資源傾斜。
團購福利市場，過去的團購福利基本是靠等，靠電話等方式，如今藉助微商的社交裂變，仍然可以實現增量，比如發動過去的促銷員，通過朋友圈海報進行裂變，把以前對接的團購客戶激活。
3. 新場景&存量分析
新場景的出現，早的已經有三四年時間，晚的也有一年多了，雖對快消廠商的銷量貢獻有限，但面臨的問題也不少。針對當下的新場景，特別是ROI費效比和對線下市場的價格衝突，需要重點關注和分析。
城市經理要做的是，對現有場景下的分銷SKU做一個全盤的梳理。對比過去一年的數據，哪些渠道需要增加分銷，哪些需要調整減少分銷。同樣做一個排名分析，對應各類新場景的定位，做判斷做取捨！
4. 新場景&增量分析
針對新場景，存量做短、中期診斷，增量必須要做長期規劃。通過上述的存量分析，並結合對各渠道的增長預期，確定各類渠道的增量抓手在哪裡，增量的費比如何優化，同時重點考慮部分渠道是否有做C2M（定製裝）的可能。
注意：分銷升級策略最終落地到每一個單品只是起點，任何計劃都要考量可行性！城市經理需要結合當地市場經銷商的配合度，尤其是物流能力、業務員能力等方面做一一匹配，不能做超出能力的事情。
總的來說，作為一名城市經理，針對當前的全域分銷環境，老場景老渠道是存量博弈，需搶佔份額；新場景新渠道是增量賽道，要搶佔先機！
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分銷落地的“細心”
從設定目標，到各渠道分析分解目標，最後一步便是分銷的落地。所有的規劃必須要落地，從策略落實到分解動作。具體如何落地？在我看來便是細化到每個渠道的分銷SKU。
以一個本地連鎖賣場為例，現有分銷品項有56個SKU，高中低價位和大中小規格（注：本劃分維度僅為舉例，具體可以結合不同品項特徵劃分），根據存量和增量的分析，分解到具體的分銷品項。
基於這樣的維度，2020年的分銷品項的目標，可能從56個增加到60個。連鎖賣場的到家業務渠道，要增加哪幾個SKU，中低檔要減幾個，高檔要增加幾個。同樣道理，各規格SKU如何調整。分銷調整優化需參考三個維度：
1）過去渠道的SKU的銷售分析；
2）渠道的特徵以及背後購物者畫像和訴求；
3）渠道未來3-6個月的增長潛力預判。
比如說，連鎖賣場56個SKU，高檔有11個SKU。今年由於疫情後，連鎖賣場生意向好。那高價格帶SKU便要從11個變成20個SKU。新增的9個SKU可能是大規格3個，中規格4個，小規格1個。
城市經理必須把計劃做到這一步，一定要切實分解到每個渠道的每個SKU，尤其是重要和高增長潛力渠道。只要落地到這一層面，才會有真正的執行力。
-04-
別在播種的季節想著收割
全域分銷的時代，新場景在生長，老場景也在迭代。一名主動而上進的城市經理必須要有三年“分銷升級”的中期心態。
而對於廠家而言，一個市場的城市經理就不能更換過頻。我發現最近幾年，快消品行業流行賽馬機制，城市經理一年一任期，每年重新競聘，到期後誰的次年計劃做得好，誰的承諾銷量高，甚至誰的PPT做的好就用誰。這很容易帶來一個負面效應：短期行為越來越多，壓貨思路取代了動銷思維。
作為一線的快消人，需要靜下來思考，尤其是疫情過後的全域分銷時代，此時正是市場的起跑時期，播種時期，如果揠苗助長，要了短期的銷量而毀了長期的發展。
當前出現的新賽道要第一時間佈局，但不是第一時間壓貨壓倉。先播種，待新場景成為主流，那時才是真正收割的時候。
因此，當前只是全域分銷的開始，初始階段相應的組織也要有定力。沒有組織定力便沒有真正的落地執行！組織一年一變，根本沒辦法實現區域市場的長期可持續增長。
組織的變動會造成不可持續性，每個指揮官都有一套自己的打法和邏輯，每個區域市場的渠道生態又千差萬別。切忌在新零售時代下，還用老場景老零售的壓貨思想和短期達成指標的思維去做事，那是一條自尋的不歸死路。
放下焦躁，保持定力。對待每個城市和區域市場，一線的城市經理至少要有三年的中期眼光去看待和謀劃，只有兼具分銷佈局的雄心，分銷升級的用心和分銷落地的細心，才能真正成為當地市場的品類冠軍！
老王終於徹底想通了，這場疫情對於公司的影響遠遠大於對個人的影響，作為一名多年和公司共同成長的城市經理，此時不能有絲毫負面的慣性思維，而是要以身作則帶領團隊重新回到市場去戰鬥，更主動的搶陳列、搶銷量、搶份額！
作為團隊的頭狼，在逆境中即使受了傷也要自己舔好傷口，起身繼續戰鬥！
牛羊總是成群，唯有猛獸才會獨行！堅決不做隨大流的“群羊”，堅持做力挽狂瀾的“頭狼”！
老王掏出手機給省經理發了一條微信—“大疫無情人有情，越是危難見真功！Q1損失Q2補，半年指標不動搖！”
作者簡介：許翔，現任聯合利華華南區銷售總監，快消日化、乳品、調味品從業二十年，深耕區域市場管理和客戶營銷，願和同行交流切磋共同進步。
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