一、連續三個月每個月平均離職3個人，8個人團隊編制頻繁缺人，到底怎麼回事?
“老大，救救我啊，上個禮拜剛招的人，今天跟我說不想做了。這是這個月第三個提離職的人了。8個人團隊編制，現在加上我自己只有5個人，都沒人輪班，我都快半個月沒有休息過了。”這是A店陳店長髮出的求救哭訴。她們門店已經極度缺編3個月了，公司也通過各種方式輸送過人員，但是門店留不住人，而與她比鄰的同類型B店則情況完全相反，人員穩定，三個月離職率為零，為此我們專門分別到店去探究了一下。
A店觀察：
新人：“店長，這個蛋糕多少錢？顧客明天要，可以訂嗎？”
陳店長：“你師傅沒教你嗎？你手上不是有蛋糕冊嗎，上面有寫多少錢，蛋糕明天的訂單都可以做，特殊款式的除外，不清楚問你師傅去。”
陳店長：“你是主管你怎麼帶徒弟的？蛋糕價格都不清楚，來了一個禮拜了，你這邊用點心跟進下。”
主管：“額，好的，我這邊會好好帶的。”主管內心很無語，店裡缺人沒人忙的服務顧客的人人都沒有，哪還有時間帶新人，再說新人才來一個禮拜能記得了多少？你會帶，你帶啊。
B店觀察：
新人：“店長，我這才一個禮拜，剛才顧客問我蛋糕我不會，不知道回答？”
店長：“哦，不好意思，我還沒來得及跟你培訓這塊，你剛來一個禮拜，你店裡的基本情況都熟悉了吧？新人每個階段都會對應的培訓計劃，蛋糕還沒來得跟你說，剛好今天我簡單跟你說一下我們蛋糕的口味特色、及其尺寸價格，你這邊瞭解一下，我們門店也有蛋糕的圖冊和口味介紹，如果遇到你不清楚，可以對照圖冊跟客戶講解， 不用擔心，店裡有老人，不請問隨時問我們就可以啦，慢慢來，不急的，好好學，我看好你的。”
新人：“好的，謝謝店長。”
店長：“方主管，你的徒弟你帶的不錯，很多事情基本都開始上手了，這段時間辛苦啦，對於產品知識這塊，還是要抽時間專業重點講解一下，不需要一下子全部培訓完，一天說一兩個就可以了，加深記憶。他這邊還是要麻煩你跟進一下，你做的很好，繼續加油。”
主管：“好的，店長我會繼續加油的！”
由此對話可見，A店離職率比B店高，店長是關鍵！
二、那員工為什麼離職，不想繼續做了？
馬雲說：員工的離職原因林林總總，只有兩點最真實：1、錢，沒給到位；2、心，委屈了。這些歸根到底就一條：幹得不爽。
由上面例子可以推斷：A店新人和主管心委屈了。
A店新人心態：好心諮詢-店長呵責-不給介紹-推卸責任-學不到東西-不好相處-不想做了
A店主管心態：帶新人累-新人不會還得承擔培訓責任-店長追責-帶班服務顧客-心累人累-無人理解
這樣循環往復心委屈了，壓力一旦積累起來，很容易就會造成人才流失，很有可能是批量式的，因為環境已經被負面情緒渲染了，管理者應該重視團隊的氛圍打造。
《財富》發現，員工離職後，從找新人到新人順利上手，光替換成本就高達離職員工年薪150%，如果是管理人員代價更加高。更為糾結的是：權威機構估算，一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法，照此計算的話，如果員工離職率為10%，則有 30%的員工正在考慮換工作;如果員工離職率為20%，則有60%的員工正在考慮換工作。
三、員工要離職，從員工角度瞭解怎麼留人？
1、員工需要被關愛，需要被重視。B店店長及時關注新員工的適應情況，及時處理員工的困惑，並表示出肯定的認可和期待。對於主管也是認可，表示了重視，並有建設性提出要求，不反感，很舒服，最後報以期待的激勵，才是最大的肯定。心滿足了，員工也就開心了。
2、員工需要升值空間。任何一個員工都想在一家公司能學到某些技能或者能力，公司需要具有上升的空間。這個就要求公司有較為完善的培訓架構，店長則要合理根據員工發展計劃安排培訓的內容，進行銜接性定量的培訓。比如營業員-收銀員-領班-主管-店長-督導-經理-總監，每個階段的學習都要銜接到位，及時跟員工進行溝通，並給出明確的職業規劃建議和推薦學習的培訓輔導。讓員工不停學習，有上升的空間，為自己服務，為公司創造價值。
3、員工需要晉升的空間，給他提供機會。小馮雖然來了公司不到2年，可是我升職加薪了兩次換了兩個大店，我覺得在這個公司我可以有機會一直往前走，站在不一樣的高度，看到的東西也不一樣，看的眼界也不同。員工希望通過工作得到肯定，因此企業不要吝嗇為員工提供發展機會，店長也不要壓抑員工的發展。
4、員工需要歸屬感。員工如果將同事當家人，一切都會很和諧。所以除了生活上的關心員工外，還需要：
多組織團建活動，多聚餐聊聊天，特別是新人來了，節假日都需要大家一起聚聚，聊聊生活，為了讓員工成為彼此可以信任的人，增強團隊凝聚力，同心協力解決工作問題。
讓員工參與方案制定，比如重點產品的銷售獎懲制度。員工參與制定，一是讓決策更貼合實際，更好落地；二是通過平等、公平溝通方式，與員工進行朋友式溝通，讓員工受到尊重，只有認同才會去做。大家都任何的獎勵和大家都認可獎罰，大家都有動力。
四、從公司、從管理者方面怎麼合理留人？
1、用錢留人不靠譜。人才用錢留不下，人員多花錢不划算。因為還有有人比你出更高的價格，我想大部分的人都沒有加價的權利，因為只有老闆才有加價的權利，人力資源後者公司層面的職工侷限性還是非常大的。所以留人走心才是我們的王道。
2、發展空間一般比薪酬重要。
一個公司不應該保持滿員狀態，滿員狀態導致兩個東西一個上升通道沒有預留空間；二是由於職位設置本身流出的冗餘，可能導致你滿員後大家的工作量不夠飽和，對士氣什麼的不利。
如果不滿員可能也會出現A店的狀況，忙不過來無瑕顧及其他狀態，這個不滿員狀態前提是能確保團隊穩定可以正常運作。滿員狀態下的團隊一般是比較穩定的團隊，但是這個穩定會隨著時間發展，影響其他層級的發展，這就需要及時調整並保證上升通道的預留空間，給員工一個努力的方向和位置，激勵團隊員工發展。我們在留人的時候也要著重去描繪藍圖。
3、區分有用的人離職和無用的人的離職。離職企業需要付出成本，一個無用的人離職，可能是無聲的。一個有用的人離職，可能是無補的。留人留有用的無法替補的人，無用的人，簡單的拖延時間，找到替補即可。
4、留人關鍵是找到願意留下來的人，之後的重點就是怎麼保證人走了之後工作不受影響。
有效溝通、主動關心員工各個方面的狀態和情況，及時疏導，授權信任。
在工作中有多少的經歷是這樣的？
你本著關心員工的心，想和他談談最近頻繁遲到的事，結果最後變成了員工憤懣地吶喊：我不就是遲到了幾次嗎？多大事？怎麼了？
你本著體貼下屬的心，想問問他最近工作中有沒有什麼需要幫助的地方，結果換來了員工一臉受傷的表情：領導，你是不是不信任我？
注意溝通方法，仔細傾聽員工內心的想法，心不委屈了，一切都好說。
留人簡單概括：靠經濟大蕭條，有錢的靠錢，沒錢的靠人情，人情不擅長的靠大餅。簡而言之，鹽短期利益，要麼長期利益，如果利益都沒有，那麼感情要有。
心不委屈了，錢也夠了，乾的也就爽快了，留人也就很簡單。
閱讀更多 彼岸上岸 的文章
