管窺一些A廠的管理，和對孩子的教育，其實是一致的，因為它們都是基於人性的特點。
那幾家傳說中的大廠都是金光閃閃的，每年有無數畢業學子和職場中人慕名而來，也同樣有尋找自己理想和節拍的人轉身離去，那麼這些大廠，究竟是種怎樣的存在呢？
在A廠待了2個多月，管窺了其中些許管理理念，有一些批判，有一些分析，略做分享。
1.業績是誰的？個人與平臺的相愛相殺
從銷售管理的角度看，個人和平臺一直是種「相愛相殺」的關係：
你個人能力很強，有強大人脈，能洞察人心，能搞掂客戶、卡死友商，各種刀光劍影穿行而過，最後拿下大單。從銷售的角度看，老子付出了這麼多，業績肯定是銷售個人的；
但，僱主爸爸可不這麼看：沒有響噹噹的公司品牌，在外名聲不好；沒有全面完善的基礎設施，客戶要的資源都沒有；產品質量一團糟，業務交付不給力，三天兩頭報故障，誰用誰倒黴；任你三頭六臂，武功蓋世，單子還能簽下來嗎？
通常來說，越是規模小、實力弱的公司，越仰仗銷售個人的資源和能力；而越是強大的公司，越是把結果反過來了：「你能做出的所有成績，都是立足在公司這個平臺上的，不要把平臺的能力當做自己的能力，離開了平臺，你什麼也不是」。
A廠顯然是後者。
業績是公司的，你只是個螺絲釘。
所以它對於銷售的激勵，註定不可能直接按照業績收入的百分比提成，而是按照「績效」來評估；
當然，這種激勵的力度有限，更不可能做到「上不封頂」。所以如果你在以「業績比例提成」的小廠業務做得非常好的話，分分鐘拿到遠遠多過大廠的收入。
當然，反過來說，要是覺得經濟形勢不好，業績難做，或許大廠也會是個不錯的平臺選擇：至少靠著大廠的金字招牌，搭上自己的能力，保底的收入肯定是有的。
2.看結果還是看過程？我不要你覺得，我要我覺得
菲爺曾經是很堅定的「結果派」。
曾經在V公司的時候，菲爺就跟老闆提出，所謂的KPI，既然是key performance，那麼就應該聚焦於核心指標：一個銷售的核心指標，就應該是收入、利潤、回款、客戶評價這麼幾項。至於那些什麼團隊建設啊、企業文化啊、考勤啊這些有的沒的，考核起來不僅隨意性很大，而且根本沒有值得去考核的價值。
當時老闆是認同我的看法的，他的理由是：基於信任的管理，結果做到了，通常也意味著過程差不到哪裡去。而每個人有自己的方式和節奏，這種過程的自由度應該交給銷售本人去把控。
但A廠不是這麼認為的，而是「不僅僅看結果，更要看過程」。
A廠的理念也有其實際依據：首先，不同行業的規模差距很大，看互聯網行業的銷售，很輕鬆可以做到一年增長几個億，但看傳統行業的銷售，做好增長一千萬都不是一件容易的事。
也就是說，業績的好壞，並不僅僅取決於個人能力，而更大程度取決於你分到的是肥田還是荒田。
但云計算業務未來的發展，不能僅僅聚焦在互聯網行業，傳統行業甚至政府行業，更要逐個去覆蓋和擊破，如果一味靠收入業績來評價工作成果，那麼最後的結果只能是大家都願意擠到互聯網行業去，而沒有人願意去做傳統行業的攻堅。
另外，公司在快速擴張發展，從一開始就要把控收入質量的關。
過去運營商行業在這一點上就是走了一條彎路：政企業務充收入規模，好，那就大量的ICT成本換收入；手機放號充放號量，好，那就大量「養機」養空號——真到發展到後面，需要擠掉業務水分、清理虛假業務時，難度就很大了：因為相當於動了許多人的既得利益。
所以A廠要求的業績，也開始要看質量：為了防止靠流量充收入，一開始就要求非流量的收入佔比；不能光指望公共雲業務的自然增長，更要線下專有云有突破，所以後者的收入規模單獨考核；
另外在過程中，也有更多的要求，每週要拜訪多少個客戶，定期要寫客戶小記和項目小記，日報週報月報晨會晚會不能少……
各有各的道理，管理上很多道理，站在管理者的角度看，和站在被管理者的角度看，結論自然不同。毛爺爺一早說過的金句：「屁股決定腦袋」。
而管理最重要的理念就是「權變」，即管理理念本身沒有對錯之分，在不同的場景下，適用不同的管理方式；同時管理也是「動態」的過程，即使同一家公司在不同的發展階段和對應不同的戰略目標，也會一直出現動態調整的狀況。
身在其中，最重要是「知其理順而不糾結」。
3.炮火不止放在聽得見槍響的地方
過去我們一直聽到一個理念說「把資源傾斜給聽得見炮火的地方」，也就是儘量把資源傾斜給一線銷售部門和市場部門，用以激發前端銷售市場部門的積極性，所以通常後端部門的待遇會比較涼涼。
那麼問題來了，對於後端部門來說，反正幹好幹壞都是那個死樣子，何必那麼賣力呢？於是一來大部分有幹勁的人才都流通到前端部門，而只想著混日子的留在後端，那麼必然出現的現象就是：當銷售找到後端部門支持的時候，簡直就是求爺爺告奶奶，根本得不到給力的支撐。
菲爺當年在V廠做銷售的時候深有感觸，每次做方案的時候，想要解決方案部支撐，全靠人品：攤上關係比較好也比較負責的，可能好好幫你做方案；碰到比較懶的推卸責任的，直接就告訴你這個我們提供不了，你們銷售自己去解決。
感覺A廠在這一點上處理得比較好：
首先，架構師的待遇是比銷售高的，所以有很多技術功底深厚的，更願意做架構師，而不是銷售；
其次，架構師也是有收入考核的，也就是他們和銷售關聯的項目收入，也要計入他的考核體系。這就意味著，架構師不僅會盡心盡力積極服務好銷售，更加會搶著關聯銷售的項目，搶著為銷售服務。
最後，架構師所有的方案成果都是要提交到公司的知識庫裡的，並且會有數量和質量的考核要求，這樣每一個銷售都能共享到所有架構師沉澱下來的知識成果。
以上是最近管窺到的一些管理理念。其實對於一個公司的管理，和對孩子的教育，其實是一致的，因為它們都是基於人性的特點。
例如，當孩子取得成績的時候，你會覺得更多是基於ta個人的努力，還是家庭和學校的培養？對子成長的目標，你是看過程還是看結果？孩子的技能結果和認知沉澱，你會更重視哪一樣？
歡迎思考交流。
作者：辣媽菲爺（spicymom2014），從神經大條、沒心沒肺的文藝青年，變身三頭六臂、金光閃閃的媽媽；從通信業世界500強海外骨幹，變身回國女性創業者；從科學育兒、正面管教到麻辣毒舌的管窺婚姻、女性覺醒；願我像一個人格鮮明的閨蜜，一路陪伴你左右。
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