本文摘編自《戰略節奏》結語
紊態的商業世界裡，企業的戰略節奏要與市場發展節奏相協同。戰略思考是隨時使用的工具，在每個企業的領導者的“日常工具箱”中要佔一個最順手的位置。
01
無論是在“不連續”的環境中識別結構性的變化，還是在企業發展到一定的階段時尋找突破，都需要企業變革。而這一切的前提，是領導者要有戰略思考。
多方向、多維度、廣泛而快速的變化是紊態的商業世界最鮮明的特點。
產業週期變短了，不同產業、不同要素之間的聯繫變得更加廣泛、更加密切了。現在的企業家在職業生涯中會經歷好幾次產品市場從小眾市場到雜合市場的完整演進軌跡，產業競爭態勢的結構性變化，是他們面對的最基本的挑戰之一。
比單一產品市場快速演進更加“複雜”的是，現在很少有產業能夠“與世無爭”不受影響地“自主”發展，來自產業外部的“攪局者”已經成為紊態商業世界常見的現象。跨界競爭隨處可見。與此同時，涉獵好幾個產品市場，業務多元化的企業也越來越多。
現在的商業世界變動不“居”。它不是過去時代的簡單“快進”，變動是多源的，並且沿著疏密不一的網絡傳導，相互交織，整個市場看上去都沒有穩定下來的趨勢。
“條理清晰”的、“均衡”的競爭態勢似乎不存在了，一個“不平衡態”連接著另一個“不平衡態”，商業世界似乎一直處在“紊亂”的湍流之中。
在紊態的商業環境中，企業要使自己的戰略節奏和市場發展的節奏相協調，要應付突如其來的挑戰，要“發散地”發現產業內和產業外的機會，想象、衡量、取捨、把握，這些都使得企業領導者和管理者的“自主性”變得尤為突出。
無論是在“不連續”的環境中識別結構性的變化，還是在企業發展到一定的階段時尋找突破，都需要企業變革。
所謂變革，首先指的是，企業不再沿著過去的道路、用同樣的方法做得“更好”（better），而是要與過去做得“不同”（differ）。
而這一切的前提，是領導者要有戰略思考，要去尋求創新，想象新的、迥異的未來，這些創新和想象可能會引導公司或組織，重新定義它的核心戰略甚至產業。
2
戰略思考，就是要“越過”那些“正常”的思考，克服思維定式，反思以往的成績和行為，重新審視公司的業務，去發掘變革的方向和路徑。
思考並不是一件簡單的事情，它是一個極其複雜的過程。
我們常常會把其它的心理過程誤認為是思考。
比如把記憶當作思考，當你描述對一件事情的判斷時，很可能是在描述對它的一些信息的回憶，然後把這信息反映出來。再比如把聽從權威或先行者當作思考，把已然發生的事實，當作是必然發生的，“不假思索”地“以為”是理所當然，“膝跳反射”般地做出決策。
這些都不是真正意義上的思考，然而我們在商業史上能夠看到太多這樣的例子。
2010年，ipad問世，在接下來的12個月當中，全球就有10種由不同公司所推出的後來被歸類為“pad”的產品。有的複雜精妙，有的功能強大。然而，時至今日，我們還能記住、還能看到的，已屈指可數。
盲目對標，競相模仿，到頭來，不過是刻舟求劍，“得其形而失其神”。
分析被很多人看作非常嚴肅和上檔次的思考。誠然，人的邏輯能力是非常了不起的本領，但邏輯和“可程序化”的理性並不是人類思考的全部。
當我們只是強調邏輯、數據、程序性的分析時，這種“唯還原論”就看不到直覺或洞察在思考中的存在，忽略這二者對於思考、決斷和選擇的重要貢獻。從而，思考的向度就被大大地“窄化”了。
如果沒有直覺和洞察，就沒有了想象，在“計算理性”的、程序化的思考中，就難以開拓與以往不同的新路。
戰略思考，就是要“越過”那些“正常”的思考，克服思維定式，反思以往的成績和行為，重新審視公司的業務，去發掘變革的方向和路徑。這是公司領導者，領軍人物首當其衝的本領。
戰略思考從來就非常重要，在當今快速變化的紊態商業世界裡，它變得至關重要。
戰略思考要超出日常經營，還要克服先入為主的知識和觀念。
商業是高度情境化的實踐，商業學科中的知識，在很大程度上，是按學科的邏輯整理規範的“後見之明”。當我們習得這些“規範化”的知識，會不自覺地接受知識設定的邏輯框架，帶上知識和觀念的“透鏡”。
通過這些“透鏡”去審視和觀察現實，做“去粗取精”的化簡和剪裁，很多所謂的“枝枝蔓蔓”都被剪裁掉了。於是，按時間順序關聯的事件集合，通過剪裁和整理，成為因果而關聯起來的事實序列。
然而，那些忽略了的事實未必不重要，只不過落到了這些“後見之明”的透鏡之外，被有意無意地丟掉了。
戰略思考要反思、審視、克服這些難以察覺的觀念和思維定式的影響，在具體的情景中，“進行時”地去發現、去發明新的願景。
3
柯達的破產，讓我們看到了慣性和定式是如何束縛人們思考，缺乏戰略思考是如何使公司高管面對已然發生的大變化卻視而不見。
在此，我們不妨重溫一下柯達的案例，看看慣性和定式是如何束縛人們思考，缺乏戰略思考是如何使公司高管面對已然發生的大變化卻視而不見。
2012年1月19日，柯達公司宣佈申請破產保護，黃色巨人就此“隕落”。
不少人認為，柯達失敗的原因在於沒有抓住數字化潮流。然而事實上，全球第一部數碼相機是由柯達工程師史蒂文·塞森在1975年研製成功的。而公司管理層對此的反應卻是，“很漂亮，但不要讓任何人知道”。
柯達主營業務是銷售膠捲，長期以來，柯達奉行的“贏之道”是，銷售業績來源於消耗性產品而不是硬件產品。公司以相對較低的價格出售照相機，而從膠捲的銷售中獲得大量的利潤。
這樣的制勝策略經過長期固守和代代傳遞，甚至變成了不需質疑的“信仰”。
20世紀80年代中期，柯達曾在日本建立實驗室，專門研製數碼相機等電子產品。但柯達並不知道如何發揮這個實驗室的作用，而實驗室在成立後不久就陷入了資金無保障的窘境。
制定了戰略卻沒有為戰略的推行配備所需的資源。所謂的戰略，看上去不像是經過深思熟慮而制定的，成了“一紙空談”。
1993年，來自摩托羅拉的喬治·費舍爾出任柯達CEO。對於柯達，這是一次難得的嘗試。
一開始，費舍爾有銳意探索的激情，認為柯達公司的成功應該是源於“影像”業務。因此，由膠捲向數碼相機拓展，就是再自然不過的事情了。
但是4年後，費舍爾沒有改變柯達，反而被柯達改變了——1997年他提出，柯達經營的不是膠捲業務，也不是計算機業務或數字影像業務，而是“照片”業務。公司將致力於使用各類可能的技術，幫助消費者做出更好的照片。
戰略的猶疑徘徊、對過去“贏之道”和舊有經驗路徑的“痴迷”，僵化頑固為無形卻強大的集體意識，讓柯達越陷越深。
2005年，柯達的數字業務銷售額首次超過傳統業務。但柯達的高管團隊卻依然堅信，傳統影像卻不會被數字影像完全取代。在他們看來，“傳統影像就像燭光晚餐，而數字影像只是快餐。”在這個比喻中，柯達高管對兩種技術的看法表露無遺。
此後，柯達無可挽回地繼續衰落。2012年，巨人倒下，留下一地唏噓。
與柯達形成鮮明對比的是，老對手富士面對數字技術浪潮進行了“壯士斷腕”的改革。
2000年，古森重隆先生出任富士CEO之後，果斷、徹底地將民用膠片業務從圈定的六大成長領域中剔除，不惜花費2500 億日元裁撤多餘的經銷商、實驗室、員工和研發人員。
面對新技術，富士成功轉型。
領先者的衰落，並不只是少數和偶發現象，類似的例子還有很多。
2006年，很多人認為，手機行業大局已定，一個名字以N開頭的公司將會擁有這個行業。一年後iPhone出世，智能手機時代來臨，整個手機行業發生了天翻地覆的變化。
諾基亞的衰落與柯達何其相似。
4
戰略思考首先是一種對趨勢、對形勢的把握和洞察，還包括對情勢、對能勢的評估和判斷。
正是因為其高管層缺乏戰略思考，最終使得優秀企業患上了各種“症狀”：文化鎖定、對顛覆性技術不敏感、戰略與運營之間不平衡、經營組織被侷限，等等。
這些症狀令其無法認清外界的環境狀況，並及時作出戰略反應。
戰略決定了組織形態、團隊成員、企業文化，這些如果能夠很好地契合，會帶來績效。但是反過來，組織的契合也會作用於戰略的選擇，過往的成功會帶來慣性。
當外界環境狀況穩定或者變化緩慢時，慣性就還有用；當環境發生劇變時，慣性會使得人們陷入“正常”思維，增加對現狀的承諾，降低信息搜索的警覺性，甚至將“危險信號”自我消解，同時提高企業內部的從眾壓力，一步步讓企業積重難返、無力轉型。
如果企業一直按照自己“當前成功的模式”走下去，就一定會走進“死亡谷”。
發展到一定階段，企業就必須進行變革、轉型，而非改進、改善，即便在某個地方做得再好，改革也不可或缺。
如果只是做到了在已有路徑上的“更好”，卻沒有做到“不同”，不能“想象迥異的未來”，開啟新的征程，籠罩在頭上的商業魔咒就不可能被打破。
而要想適時做出轉型變革，前提是領軍人物必須要有“戰略思考”。
戰略思考並不一定產出具體的戰略，要緊的是轉變思維。
克服思維定式，從“照舊經營”（business-as-usual）的“例行”中跳脫開來，不再迷戀“過去的好辦法”，去重新定義組織的願景與未來。
戰略思考最關鍵的產出該是什麼？我們在研究中，發現企業領導者和管理者提到最多的字就是“勢”。
- 首先是“趨勢”，從產業發展的趨勢，到整個宏觀環境的發展大勢，包括政治行政、經濟、社會和技術等各個方面。
- 比趨勢更近一點的，是“形勢”，相對來說，形勢更可把握，更可“盤算”，也更能對其產生影響力。“形勢”不像“趨勢”那樣，離我們那麼遠，好像對它無能為力。
- 除了外在的趨勢和形勢，領導者同時也要關注公司或組織內部的“情勢”，這是變革的“組織小環境”，變革的“組織起點”。
- 領導者還要評估自己在組織中變革的推動力，自己所擁有的“勢能”，我們可以把它倒過來，稱為“能勢”。
戰略思考首先是一種對趨勢、對形勢的把握和洞察，還包括對情勢、對能勢的評估和判斷。
戰略思考後的戰略調適，最終是要落腳在組織的變革上。
5
“變的戰略”是中國領先企業的成功要素之一。這些領先企業“變”的戰略，最突出的一個特點就是，戰略“思考”強於戰略“規劃”。
2005年到2011年，由國務院發展研究中心、中企聯、清華大學聯合開展了“中國式企業管理科學基礎研究”。我們發現，中國企業戰略方面的突出特點是“變”。
“變的戰略”是中國領先企業的成功要素之一。
這些領先企業“變”的戰略，最突出的一個特點就是，戰略“思考”強於戰略“規劃”。
過去幾十年中，中國企業一直在不確定性的商業環境中生存發展，“摸著石頭過河”的發展方式使得戰略規劃的用武之地受到限制，而戰略思考較之規劃更有可行性。
很多企業的戰略帶有寫意和非寫實特徵，並不那麼細化和具體，有“留白”和“灰度”。
中國企業普遍有很強的危機意識，善於洞察與把握每一次歷史性發展機遇，把國家、地區、社會資源優勢內化為企業競爭優勢。
不少企業將認準的戰略方向視為企業承諾，能夠在執行中抵制誘惑。但同時，戰略承諾又能及時調整以適應環境的變化。
它們善於在覆盤的過程中提煉經驗教訓，敢於在否定中昇華。
中國市場的快速變化，使得領先企業能夠認識到行業演化的威脅超過了行業內競爭的激化。
許多企業高管明白，企業更有可能會輸在“勢”上而非“招”上，相對於“謀事”，他們更重視“謀勢”。
6
戰略思考是內含在戰略節奏之中的，它本來就是“變化的戰略”的“題中之義”。
戰略節奏的研究，就是從“變的戰略”起步的。
相對於傳統的戰略理論，戰略節奏“展開了”戰略的時間屬性，刻畫了戰略的“節奏”特質。
有節奏的戰略是“變化的戰略”，相比而言，傳統的戰略理論就可以稱作“規劃的戰略”。
規劃的戰略是“硬”理性的“領地”，在那裡，直覺和想象似乎沒有容身之處。天馬行空似的思考與規劃無關。但，戰略思考是內含在戰略節奏之中的，它本來就是“變化的戰略”的“題中之義”。每一次戰略的變化和調適，都離不開戰略思考的“瞭望”和洞察。
戰略節奏把產業的發展納入了企業戰略的視野，天然地就和變革聯繫在一起。和傳統的、強調規劃的戰略理論相比，它更“人性”，在這裡，為“計算理性”之外的思考保留了“顯眼”而重要的位置。
沒有什麼完美的程序可以精確地計算出市場上的每一個結構性變化，“漂亮”的S曲線對應的現實商業世界中，包含了很多結構性轉變的險灘，每一個險灘都有很多企業隕落。
他們或是沒有預見到市場發展的“趨勢”而錯過機會，或是在“延續過去的好辦法”中滑向深淵。
企業要想安全渡過每一個險灘，都需要適勢地調整和改變，都需要有“跳出畫面看畫”的自覺和思考。
當企業沿著一個產品市場發展的S曲線，走到雜合市場階段，需要突破雜合市場“停滯的繁榮”。
企業跨越S曲線，在產品市場、要素市場和股權市場的綜合中尋找機會，進入新的產業，或是開闢新的門類，更需要與“日常經營”迥然不同的戰略想象。
戰略思考，使領導者從“日常經營”的休眠中“甦醒”過來，擺脫思維舒適區，跳出“熟視無睹”，克服那些機器理性、工具理性、經濟理性帶給我們某種籠罩，超越單純的計算思維和後果邏輯所帶來的狹隘視野，在習以為常的地方重新發問。
- 現行的決策框架背後的假設是什麼？
- 那些已被檢驗過的“真理”所適用的環境是否正在發生變化？
- 過去的成功要訣會不會可能為未來的失敗埋下隱患？
- 過去的經驗，哪些還可以繼續依憑，哪些已經不再適用於未來的“戰爭”？
領導者要努力汲取來自不同方面的新信息和新體驗，學會熟練地反思的能力。
不具備戰略思考本領的人，很難稱得上是真正的領軍人物，很難在現在的紊態商業環境中帶領組織收穫成功。
戰略思考一直都很重要。
從企業自身的發展來看，當企業發展到一定的階段，尤其是當企業發展到“頂峰時刻（peak time）”，就必須變革，尋找，想象新的、迥異的未來，擺脫“無論哪個方向都是下坡”的窘境。
在新的紊態商業世界中，戰略思考會愈發重要。
紊態商業世界裡，持續均衡穩定的商業環境消失了，企業在連續的“不平衡態”中求生存，領導者必須在一隻眼睛盯著“日常經營”的同時，另一隻眼睛“眺望”遠見的未來。
紊態的商業世界裡，企業的戰略節奏要與市場發展節奏相協同。戰略思考不再是雖然重要但並不是經常使用的“高端技藝”，被人束之高閣；而要成為隨時使用的工具，在每個企業的領導者的“日常工具箱”中佔據一個最順手的位置。
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