上期我們對北大縱橫高級副總裁、吾祺縱橫管理諮詢有限公司董事長——寶山先生的 （可點擊藍色字體直接進入）與大家進行了分享，本期緊接上期內容，以下是部分直播實錄。
戰略五步法包括 ：
02、選擇
那麼當我們預測結束了，預測其實是經濟衰退在2020年，甚至是2021年都是一個大概率事件，因為有經濟傳導機制。
那麼從戰略學角度，任何外部環境的變化都是戰略調整的一個時機，甚至不得不做出戰略調整。所以企業戰略背後有一個非常重要和關鍵的詞叫選擇。
企業的應對策略，我們現在所有的企業的應對策略不是單一選，都是多選。就是我到底該怎麼辦？
昨天晚上還有一個經營火鍋連鎖的學生給我打電話。我們聊了一個多小時，也在談選擇的問題。他說，寶山老師我這個事情到底是該這樣辦，還是那樣辦。
毋庸置疑此次新冠疫情對中國經濟和全球經濟都帶都帶來了非常大的外部環境影響。所以對很多企業來說，這就是一個戰略轉折點，這個戰略轉折點是什麼？如果應對不好，輕者重傷，重則倒閉、破產。
我們說戰略轉折點是跟企業的發展階段相關的。
從出現階段到擴張階段，到成熟、防護階段，這四個階段就像春、夏、秋、冬，就像人的幼年、青年、成年和老年一樣，是我們不得不面對的一個複雜階段。
這個複雜階段，我們必須要思考的是，資產重組和業務重構。如果沒有業務重構的考量，沒有新增長點，沒有組織再造，那麼在這樣大的一個疫情面前，在這樣大的一個經濟衰退成為大概率事件面前，任何一個企業討論應對策略都是，我不能說掩耳盜鈴吧，起碼就是自我安慰。
態度
選擇第一個需要確定的是態度。我個人認為所有的選擇，首先是要有一個態度。
我喜歡看美國電影，美國的電影的結尾大部分都是善意的、美好的、是開放的。當然有一些聖丹斯這種小的電影，它可能會有一些不好的結局。但是它給一個善意的結局就是總是說：前面不管有多難，後面都是一個開放的態勢。
那麼你到底以一個什麼樣的態度去面對現在的疫情。當然了，明知道經濟是一個一到兩年的衰退期，甚至可能是更長。
兩難之生存還是冒險？
那麼我們的選擇就會面臨一個兩難，第一：生存還是冒險。
我前幾天跟一個企業家朋友說，企業家的本質是什麼？企業家的本質就是冒險家，如果沒有冒險精神，他就不是企業家。冒險才能用，我們說弗蘭克·H·奈特的《風險不確定性與利潤》。
企業家通過冒險精神去探索不確定性來賺取企業利潤。但在這樣的一個情況下，生存還是冒險變成了一個問題。
所有成功的企業家都是把握住了這個冒險這一特質。用王健林的話說，如果有50%以上的人認為我這個項目成功，我就不考慮了。因為不冒險，不會有機會。
但是生存還是冒險，在這樣一個特定歷史時期，我們需要重新去思考。
兩難之重資產還是輕資產？
昨天學生給我打電話，問我說，寶山老師你覺得現在北京的有些商鋪是一個低的價格，要不要在這個時間去抓住機會介入。
我說那你要看是什麼情況，北京三里屯兒周邊的商鋪，沒有疫情的時候一個月租金十幾、二十幾萬，現在三里屯跟外國人接近的商鋪恐怕五萬、十萬都沒有人去看。
這個時候資產就變成了一個非常兩難的選擇。現金流本身就很難的情況下，你還要重資產去考慮收購或者租賃商鋪，這個事情就是一個大問題。
但是我們能不能輕資產呢？輕資產這件事兒，有很多專家都在提倡，但是輕資產談何容易。
重資產就是我把這個人買下來，資產買下來，我說什麼他必須聽，這個很簡單。
輕資產是我要畫一個餅，我要做一個商業模式，我要忽悠別人，按照我的意識，去跟著我的節奏去經營。輕資產後面是一套經營模式的創新，有一套管理手冊、制度流程、落地的措施，所以這個輕資產談何容易。
兩難之2B還是2C？
上個星期跟我一個客戶談到了這個問題，他原來是做2B的。賺了錢以後就開始做2C，這兩年做的也很好，這個時候他又有了一個2B的業務機會。我們兩個討論這個問題的時候是：30年河東，30年河西。
未來的三到五年，我相信中國的生意從2C端可能會更加轉向2B端。
扮演中國經濟發展引擎的必將是國有企業，而國有企業的所有的產業基本上涉及到2B端的領域比較多。2B端這個錢，原則上在近三年到五年內應該比2C端的錢要好賺。
Why
C端的老百姓因為經濟衰退，沒有就業機會，他不能說家庭破產吧，最起碼家庭儲蓄急劇下滑，這個時候大家會收緊口袋，不願意做過多的消費。所以2C端的消費會降下來，反而2B端的消費，這個不能叫消費，2B端的經濟增加值在增加。
就像經濟發展的三駕馬車，投資、消費和出口。
- 出口，我們已經看到了，這個就不能再指望了；
- 消費，由於出口的產業鏈推導到我們說開工的工人開工不足，導致工資拿不到，導致不能消費的時候，消費也大打折扣；
- 那麼只能通過投資來間接拉動消費，這個是2B還是2C？但你已經習慣了2C，你要想再轉2B，就不是很容易。
兩難之團隊自建還是外部協同？
現在我們看到專業化分工越來越細，而且專業領域越來越清晰。
在這種情況下，很多企業開始採用外部協同的辦法，比如說把某一個職能模塊兒交給外部的專業機構來構建。
比如說原來所有企業的信息化佈局都考慮的是我自己買一個服務器放在我們辦公室裡面，然後有一個服務器房間，有一大堆設備在那裡，是我自己的服務器，存放著我自己的信息資料和數據。 但現在已經完全 雲化 了，很多企業都已經開始用雲來存儲自己的信息資料和相關的數據。
那麼這個時候其實你的信息化已經不用自建，你的信息化倉庫已經不用自建了，已經有外部的華為、阿里、用友幫你構建了。
包括專業化分工在數字化轉型這個歷史階段也越來越清晰，也使得數字化轉型帶來的專業化分工越來越難，使得你自己團隊想組建一套可以跟外部專業市場相匹配的這種專業化團隊也越來越難。
但是，你自己自建還是有自己的決定權和主動權的，所以這又是一個兩難。
定義
所以選擇的第一個需要思考的是戰略的態度。那麼第二個就是說，我們在給客戶做戰略的過程當中，是根據外部環境的不確定性和複雜性來定義。
比如說我們給很多國有企業做十四五、十三五規劃，我從十五、十一五、十二五規劃，我都做了四輪國企的五年戰略規劃了。
我前兩天跟我們北大縱橫的另外一個事業部的人分享，我說十一五規劃是多元化，十二五規劃是有限多元化，十三五規劃的主題是產融結合，十四五規劃，提多元化肯定會非常少，提產融結合的以後一定會非常少。
十四五規劃國家對國企的主導思想就是專注主業、國際對標、高質量發展。所以這個是願景型戰略，很清晰的。
那麼我們給很多上市公司做諮詢是做規劃型戰略，因為它的離散情景會比較清晰。那麼有的企業我們在營銷方面去做競爭型戰略，那現在我們在這個非線性動態模型下，我們在研究探索型戰略。
03、規劃與策略
最近我在北京，關在家裡讀書，讀阿瑟的這個《複雜經濟學》。我從經濟學的角度去理解企業戰略的一種變化，越來越認定這種探索型戰略在不同行為主體，在其他行為主體發生變化後，我要採取哪些動作的時候我做了很多思考和研究。
那麼，這是我在過年期間，除了剛才說的“寶山戰略五步法”以外，我提出來的新的探索型戰略模型。
首先它有兩個基本的特性：
主動性
第一個特性叫主動性。就是經濟衰退是大概率事件，地緣政治導致國際貿易會受到巨大的衝擊。數字化轉型是我們每個企業面臨的必然、沒有商量的一個選擇 。以及我們馬上就要突破物理限制，進入到一個虛擬時代的時候，我們的企業該怎麼去主動性的去思考下一步怎麼做？
這是一個主動性的一個特性，叫探索型戰略，不是適應型戰略。
動態性
第二個是動態性。這個動態就是因為移動互聯網的發生，我們瞭解外部信息的動態性是越來越強，尤其是你的圈層。
我今天還看到朋友圈兒裡發了一個大概一週前我看到的一個很重要的信息。我在7、8天以前看到這個信息的時候，就給我身邊的朋友轉發了，讓他們注意到這個信息。但是今天我還看到有一些離核心圈層比較遠的，也開始在轉這個很重要的信息了。
那這個時候就是你的圈層決定了你掌握信息的敏捷度，你的敏捷度決定了你的動態性。
你早一天知道接下來會發生什麼，你就會早一步做動作，所以這個動作會越來越敏捷，越來越動態。而不是五年規劃，一個動作做五年，這個事情以後的概率就越來越小了。
六個視角
然後在這兩個特性下，我們有六個視角。
遠程視頻辦公和線上生活將在5G的技術支撐下有大的發展。所以，信息化技術支撐下的數字化轉型是一個不可替代的趨勢了。那麼，企業戰略也從相對靜態的設計型戰略走向了相對動態的探索型戰略。
動態的探索型戰略也相應的有六個視角。
產業生態的視角
什麼叫產業生態的視角？
我在給MBA講戰略這門課的時候，原來所有的課件，或者安索夫、安德魯斯、邁克爾·波特、明茨伯格……所有的這些戰略大師們，原來在講戰略的時候，都是在一個特定的產業裡面。
這個產業裡面的產業價值鏈是怎樣的，這個產業裡面波特五力模型是怎樣的，這個產業裡面三種競爭態勢是怎樣的，這個產業裡產業邊界是怎樣的，然後在這個產業裡面我們需要尋找戰略定位。
戰略定位這個概念由邁克爾·波特先發展出來，然後由艾·里斯、傑克·特勞特在市場營銷學裡面把它發展。
是在營銷領域裡面的這種消費者心智模式的定位，所以定位學派似乎很強。
但是這種定位學派在現在的產業生態視角里面，已經開始發生了變化。尤其是理論研究工作者，像清華、北大、社科院的這些專家、教授、經濟學者已經開始從產業生態視角理解平臺經濟是怎樣的、生態模式是怎樣的， 這些問題就完全不一樣了。
所以後面的都是因為有了一套信息技術，所以產業生態視角才可以出現阿里參股、控股那麼多領域，阿里金融、醫療、文化、菜鳥裹裹。騰訊又有參股京東、永輝等一系列高科技領域，這都是企業界的一些探索者。
是用產業生態的視角去擴張企業規模和邊界的一種表現。這裡面如果是產業生態視角，必須是要用到移動互聯網的信息化技術。
我前幾年給我的那些學生在講創業概念、創業輔導的時候，大概在2015、2016年，就說沒有移動信息化技術的商業模式創新，絕大部分都是偽概念。
所有現在的滴滴也好，Uber也好，其實它的本質上在我們的行業排序裡面，它屬於信息技術公司。雖然它可能是交通服務提供商、或者說物流配送商、商貿流通，但它都是屬於信息服務。
沒有信息服務做支撐，你的商業模式創新基本上都經不起市場的推敲。
敏感度和渠道的調動能力
包括像O2O模式的大數據平臺、提供供應鏈資源整合能力以及以企業研發為基礎的產業核心競爭力。這個我後面每張其實都是有一個表述的。
移動互聯網數字化轉型，這個是非常重要的。它的本質就是以模擬形態向數字形態的轉化，這個是最根本的一個本質的變化。
案例是用友的案例，我們一直在跟用友談合作。這個敏感度報告也是我們吾祺縱橫一直在鑽研的一個主動的諮詢化產品。
包括大電商平臺，我們給客戶做了一套方案，以及以研發為產業競爭力的商業模式創新和社會化大分工。我用拼多多的模式來講，社會化大分工越來越細的基礎上，如何主動的調動企業周邊資源和被周邊資源調動。
這是我想給大家分享的，因為時間的關係，我是15:50到16:30，我後面的幾張片子就沒有來得及展開。如果大家對我剛才分享的內容感興趣，可以關注我們的吾祺縱橫管理諮詢的公眾號，我的手機號碼是我的個人微信。我們可以找時間再來給大家做更細的一個分享和交流，謝謝大家。
寶山 北大縱橫諮詢集團高級副總裁 北京吾祺縱橫管理諮詢公司董事長
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