看到「工作流」這一層，才能看到「執行力」和「創造力」這兩個大詞兒，到底是怎麼實現的。
從疫情爆發開始，極客公園前沿社的企業家微信群就沒消停過。
群裡的話題從一開始的動用能力向武漢送物資，到探討藥品、疫苗，再到關注國際形勢的連鎖反應……經常每天幾百上千條的超大信息量的探討。
直到有一天有人在群裡問了句：「大家的復工計劃是什麼樣的？」從這句話開始，我就知道各位 CEO、創始人們開始要思考接下來的艱難工作了。
市場的變化、經濟形勢的走向，這些東西優秀的企業家都有非常豐富的感知和判斷。他們思考的問題，不只是在戰略上如何適應和調整，也包含一些日常細節的問題。
比如企業在遠程狀態下的效率怎麼保持？這也引發了前沿社對於協作工具的大規模探討。
遠程不是新問題，是老問題的激化
中國商業歷史裡會記錄下2020年的，因為這一年所有的企業，無論大小，無論行業，無論規模，都被迫進行了一次「遠程辦公強行體驗」。
遠程辦公面對的核心問題，其實都不是新問題，而是老問題的激化。
你看，你平時在微信群裡發個消息、at所有人，最後發現只有50%的人回你，25%的人執行，這是普遍的真相。
有時候發一消息，半天不回，你也不知道他是沒看到，還是看到了還沒想好怎麼回覆你，然後這件事你等著等著也忘了，他想著想著也忘了。
這些問題在不是遠程辦公的時候一樣是存在的，我們的溝通和很多工作早就數字化了，集中辦公只是能在遇到這些問題的時候多一些「跑過去問一下」「面對面說一下」的效果。
當團隊成員之間不能隨時地面對面接觸，直接就是對團隊的溝通協作能力更嚴酷的考驗，企業的效率會立分高下。而在這個人人都可以清晰看到的冬天，效率上不去，死亡率就會激增。這是做企業的人幾乎第一時間就會看穿的邏輯。
極客公園自己作為一個企業，我作為管理者當時也在焦慮地思考這個問題。對於我這麼個原來喜歡開會宣講，面對面溝通的性格，一個外部強制性的改變，給了自己一個跳出慣性的機會。
和前沿社很多科技領域的企業家一樣，我的第一反應是我需要更加匹配問題的工具，來解決這個問題！
更爽地提升「基本功」
極客公園核心團隊裡很多人，是有工具收集癖的。但從整個公司角度看，工具用得一直不是很成功。我們用過各種協同工具不下六七種，過去兩年全公司用Zoho的體驗，一直在及格線上掙扎，可以說到最後算是基本放棄。說實話我自己也用得不好，核心的原因就是這些工具要麼就是不能很好地適配我們的工作場景，要麼就是真的用起來不爽，有被迫繞更大圈子做一件事兒的感覺。
在去年的GeekPark IF大會上，我和得到App的總編輯李翔曾經對字節跳動做過一次深入研究，也藉機研究了下飛書，當時就覺得飛書的設計思想挺有意思，裡面藏著字節跳動這家公司對管理不同的理解和認知。既然張一鳴當年也是個對工具超級重視的人，用過各種工具後還自己建立團隊開發了飛書，並且自己用得那麼爽，這種「內生外化」的產品，顯然是值得關注的。
所以當疫情期間決定開啟遠程辦公的時候，基於之前對於飛書的瞭解和體驗，讓我基本上沒有想太多，就直接下決心全公司立即遷移到飛書上。
當時我想了個辦法推動全公司的遷移，那就是最開始的一個月時間，公司內部微信找我談工作我一律不回，只在飛書上做溝通。然後推動基於飛書設置幾個關鍵的新工作流程，比如統一的會議紀要模版、開會前的會議要點文檔、文檔共享的規則、甚至開會時候的流程，都是邊實踐邊統一，通過主管再傳遞到每個員工的工作流程裡。
我們公司小，改變沒有那麼難，想清楚然後堅持就改過來了。說個細節，比如最開始每次飛書上開視頻會只有我開著自己的視頻，我也沒提啥要求說一定要開視頻，然後我就一直開著，每次都開著，幾次之後大家也就都開著了。
客觀地講，整個公司很快就被飛書「圈粉」了，為什麼這麼說呢？因為在公司幾乎所有的工作場景都轉到了飛書的情況下，我竟然沒有接到什麼抱怨和投訴，而我們在用Zoho時候我可是咬著牙強推都天天被抱怨的。
從這裡就看得出來，協作工具要用好，老闆先要有判斷和意願，但真正用起來，員工的體驗是決定性的，飛書能夠讓每個人用起來「挺爽的」，非常難得。
移動辦公時代亟需管理思維的迭代
我花了些時間去了解主管和員工的這個「爽」感是怎麼來的。首先是飛書可以同時滿足溝通、文檔協作、日程記錄等各個功能，而以前這些功能被分散在不同的軟件裡，比如內部溝通大多還是微信、文檔協作用石墨、日常行程記錄用日曆等，大家需要在多個軟件之間來回切換。
而且這些功能在飛書裡都可以交互引用，你還可以直接在文檔裡插入某項任務的截止時間，也可以在日程裡添加資料文檔、邀請參會人，所有的動作都會以即時消息的方式同步給相關人員。
這種即時消息的同步和溝通方式，尤其「爽」。以前你要同步一個事情，或者協同一個工作，總要寫個微信，再發個截圖或者文檔，而收到的人也要至少回覆個「好的，收到」，別小看這個動作，它其實是個無意義的附加成本。
而飛書在文檔裡的一個at就完成了對應的人的信息同步（包括給予他看到完整信息的文檔權限），而他看到了就代表收到，點個贊就代表「沒問題」，這一切都是沒有附加動作的協同。
其實，「爽」就在於流暢和簡潔，在於基礎效率的提升，對於極客公園這種倡導「Geek Things Up！」的公司，以前最大的痛苦就是「基本功」的平齊要花很多精力，但現在飛書這種工具，等於把一些追求效率的思想和方法，封裝成一個用起來很爽的工具，這極大地幫助整個團隊，把基本功提升了一個臺階。
舉個例子，比如當你需要創建一個會議記錄時，很多進入職場不久的人甚至都不知道會議紀要的結構應該是什麼。現在可以直接使用飛書的會議記錄模版，直接根據結構化的模塊記錄相關信息。只有這樣，我推動會議效率的提升才有真正閉環。
老闆們在飛書上看到了什麼？
有意思的是，我身邊不少科技圈企業家朋友也在研究飛書。搜狗CEO王小川是前沿社的聯合發起人之一，有一次和我主動聊起飛書的體驗，評價竟然比我還高。
所以上個月，我拉上王小川組織了一場「雲酒局」，邀請10多位企業家朋友一起聊聊疫情期間，他們是怎麼遠程辦公的，釘釘、企業微信、Teambition、飛書、WeLink……到底哪個才是最合適遠程辦公的工具？
在雲酒局上，王小川給飛書下了一個精準的定義，「一個更先進的，基於文檔的工作流」。以他自己的體驗來看，這是一款「時刻給人感動和驚喜」的產品。
一群企業家看這個產品的視角顯然更加立體一些。大家在前沿社雲酒局中討論飛書的時候，發現它有幾個核心的設計思路。
首先是信息的透明共享。
飛書所有的功能設計都以信息的自由流動和共享為基礎，比如當你在文檔裡at某人時，可以為對方開啟編輯權限，並以消息的方式提醒對方；你拉一個人進群，他可以看到這個群之前的溝通記錄，這樣他就不會覺得莫名其妙，你也不需要花時間去專門給他同步信息。
公司的信息原來都是層層疊疊和割裂的，但現在一下子變成平坦可流動的狀態，這會極大地提升效率。
所以我、王小川等幾位開始深度使用飛書的CEO，遠程辦公第一週，最直觀的感受就是——比以前更忙了。這種「忙」不是要處理的事情變多了，而是到達我面前的信息變多了。
這是由於你的信息不再是等待某個節點或者會議的階段性彙報，而是在進程中實時發生信息同步。忙是因為公司裡所有人，包括老闆都可以看到更多的信息量，並且對於這些信息的處理效率也在提升，因為很多信息就是同步，並不是為了等你運算和決策，但它是非常有意義的「數據」，會讓你很多決策和行動更準確和有效。
反過來，信息透明之後，CEO們覺得讓每個人更瞭解每件事，甚至是CEO的目標，進而在自己的崗位上做出更準確的判斷和決策，突然變得可以實現了。
飛書並不強調自上而下的執行，也不是自下而上的彙報，而是通過內部的信息透明，提高「立體空間」中每個人的信息豐富度，導向積極性和更正確的決策，進而激發每個人都動腦而不只是按照指示去動手，提高整個組織的效率。
飛書本質上就是一個基於文檔的工作流
雲酒局上，有個企業家分享說，用了飛書之後開始「特別願意寫東西了」，有什麼想法或者工作安排，會直接寫在文檔裡，並at相關人員，對方可以同步看到；如果有什麼問題，他也可以直接在文檔裡反饋給老闆，老闆也可以實時看到。
這比以前要排個日程，約個時間，準備成一套完整體系再宣佈和推動執行的方式，更令CEO們喜歡。因為後者會造成很多事情演進的時間速率下降，而且每次溝通思考都是CEO孤立的思考，即便是個正確的邏輯，這個邏輯被釋放出來的時候，下屬和員工因為沒有更豐富的信息，比如你思考的原點、目標、推導的過程等，往往信息接收的效果是很差的。而寫下來，通過文檔同步、討論、分發任務和目標，顯然是更清晰並有效率的。
換句話說，組織內的思考、目標的對齊變成了一個依託文檔，實時同步、共同進行的過程。
文檔真的是有力量的。這個力量就在於把腦子想和嘴巴說的「模擬形態」轉化為更加清晰，且不容易失真的「數字化形態」。
這一設計邏輯在飛書這種「基於文檔的工作流」中，作用非常明顯。比如極客公園自從採用「飛閱會」的會議模式後，會議效率和效果明顯提升。
所謂「飛閱會」是字節跳動內部的開會方式：開會之前，發起者會準備好議題文檔，同步給所有參會的人，讓他們直接填寫自己要解決的問題；開會前幾分鐘，所有參加會議的人默讀文檔，能用文字解決的問題直接以評論的方式提出並解決；不能文字解決的問題，最後再語音交互討論。
這種方式讓參會人更聚焦在要解決的問題上，而不是像過去一樣說著說著就「飛」了，或者個別人太拖沓，導致其他人沒有發言的機會，效率大大提高。
討論到最後，「飛閱會」會列出需要解決的問題和待辦事項，並at相關負責人，標明截止時間，這讓所有問題都有明確的責任人，並保證了落實的動作。
而未到場的人員，或者接下來需要了解會議內容和落實會議決策的人員，會後可以閱讀文檔，直接瞭解會議討論的上下文，而不用其他人再花時間轉述，大大節省了信息傳遞、溝通的效率。
在前沿社的酒局裡，我幾乎肉眼可見地發現上面這些問題是CEO們最關心的問題之一。以至於王小川等人講完感受，好幾個人直接就下了飛書，我幾周後問他們，大多已經開始在內部推廣應用了。
在我看來，科技互聯網領域新一代的CEO們，對於管理工具的需求重點不再是監管、控制，而是激活和共振，最想提升的也不是流程和動作，而是價值創造進程中的效率。這一點，飛書似乎符合管理思想的時代變化。
管理，從「集中式計算」到「分佈式計算」
如果我們進一步思考，使用飛書之後，推動組織效率提升的更深層原因是什麼？在我看來，其實是更先進的管理思維和工作思維。
傳統管理模式是「集中式計算」管理，所有的信息都彙總到CEO手裡，由CEO做決策，員工更多是一個偏執行的角色。
飛書倡導「context not control」，也就是給員工更多的上下文，而不是強管控。在飛書裡，很多設計都圍繞著這個理念來，比如新進群的人可以看到群裡所有的歷史信息，當你在文檔裡at某個人的時候，可以為其開通編輯權限，甚至老闆的日程、工作進度也都可以跟所有人共享。
這是為了讓所有人都能知道公司的信息，鼓勵每個人在自己的崗位上做決策。換句話說，公司的運轉不是依靠CEO一個人的力量，而是希望發揮每個人的創造力和積極性，這是「分佈式計算」的管理思維。在這個基礎之上，再通過功能和流程上的設計，保證每個人都有目標，且自我強管控。
這種依賴制度、命令，而是最大程度發揮個人積極性和戰鬥力的工作思維，也許還不能是所有商業企業都能採用的，甚至也不是一個企業所有業務體系都能採用的，但對那些創意精英型的企業，這必然是一種底層競爭力。
而長期來看，我們的世界過去40年來最大的變化就是信息的總量和信息流速的增加，很多的價值創造、商業進步也是來源於此。
管理是有時代感的東西，它無法脫離時代的變化和進步，停滯就會成為陳腐和落後。如果看到這個世界觀，我覺得2020年，是一個對管理思維需要發生改變的關鍵節點。
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