海瀾之家很忙，它不想做“老男人的衣櫃”。如今它想做的是“全家人的衣櫃”。
海瀾之家戰略升級以來，從男裝領域跨界到了女裝、童裝、甚至家居領域，也從曾經的主戰場三四線城市向一線城市邁進，一路高歌。但這也意味著海瀾之家以往的性價比、供應鏈管理能力的優勢不再明顯，反而將在偏年輕化的快時尚領域面臨新的競爭對手。從目前現狀來看，在“多元化”“年輕化”前進的路上，海瀾之家並沒有像過去在男裝領域那樣一路高歌。在多元化方面，新增女裝渠道延續了在男裝領域一貫的打法，短暫增長背後難掩增長乏力的實質；在年輕化方面，僅僅是“明星代言+廣告營銷”的方式治標不治本，很難稱得上是品牌升級的戰略改革。
逆勢擴張的A面和B面
海瀾之家的標籤中欠缺時尚的影子，卻在一個偏時尚的服飾行業裡獨領風騷。這要歸功於海瀾之家逆勢擴張的能力。
這個以街鋪起家、規模取勝、常年活躍於二、三線城市的品牌開始被越來越多的人關注。尤其是在2015年前後，整個服裝產業面臨寒冬，各大品牌收縮線下實體店，關閉門店的消息從未斷過。美特斯邦威、真維斯、森馬等本土企業、“舶來品”品牌tophop、newlook等，先後陷入關店潮。然而，海瀾之家卻在逆勢中風頭強勁，不斷開店。2016年上半年，門店總數達到4642家，相較於2015年末的3990家，淨增652家。
從今天的角度來看，海瀾之家不能算是男裝的首選做品牌。在眾多潮牌、快時尚男裝的品牌中，海瀾之家的品牌顯得有些暗淡。意味習慣購買海瀾之家得朋友告訴我：“選擇海瀾之家是因為方便、省事，不打折哪裡買都一樣。品質雖然不頂尖，但是也不壞。最關鍵的是海瀾之家買東西的時候，沒人跟著你。我有些受不了某些品牌導購員的熱情。”他的這番話，基本說出了海瀾之家興起的原因。
相較於女裝而言，男裝品類可選擇性較少，再加上2000年前後，人們對於服裝的要求不想今天這樣追求潮流、時尚、前衛。因此，三四線城市出現的中低端品牌海瀾之家依靠性價比佔據了一席之地。再加上那個年代還算好用的廣告營銷策略，一句膾炙人口的“男人的衣櫃”，奠定了海瀾之家的高標識度。
創建海瀾之家以前，周建平曾去日本考察，被日本量販式的購物方式打動。於是決定將這種購物方式搬到中國，就有了如今的海瀾之家。彼時，量販式的購物方式在國內尚屬首例，加上極具性價比、款式還可以的服裝、密集式廣告營銷，海瀾之家打響了自身品牌的第一戰。選擇男裝這一差異化的市場定位、加上良好的的售後服務（例如，50天內100%無條件的退換貨，不同地區間還可以異地退換貨，免費改褲腳長短等。），海瀾之家在主打商務服裝的行業裡，開始逐漸建立自己的品牌影響力。此外，獨特的經營方式也在一定程度上，加深了海瀾之家的品牌概念。但是，真正奠定海瀾之家如今地位的，是以“海瀾模式”開設的數千家線下實體店。
雖然如今海瀾之家一再被吐槽土、low，但是在那個年代，海瀾之家無論是購物方式還是服裝，都不欠缺時尚感。其獨樹一幟的商業模式更是“時髦感”十足。
傳統服裝行業，要麼產銷一體，開設直營店、加盟店；要麼專心做品牌，在設計、服務等方面有自己的特色，找工廠代加工。而海瀾之家的經營模式，顯得另類。海瀾之家是一家以加盟為主的企業。上游，海瀾之家與供應商合作，選款生產，下游，海瀾之家尋找加盟商，每個加盟商需要200萬加盟費用，100萬作為押金（2014年後取消押金），100萬作為裝修、選址、工人工資來開店。加盟商不需要參與經營，只分銷售額。貨由海瀾之家統一調配、回收。且海瀾之家承若5年不低於稅前100萬的利潤。這種經營模式很新，很時髦，甚至有人說，這不是一家服裝公司，更像是個平臺型或類金融屬性的公司。至少這種平臺型、帶著一絲金融屬性的服裝企業，在那個時代幾乎沒有。
高歌海瀾之家獨特模式的有之，認為海瀾之家的生意做的不是服裝，而是線下流量；質疑海瀾之家是金融生意的也有，畢竟本質上加盟海瀾之家，更像是投資分紅。
但毫無疑問的是，這種獨特的經營模式，練就了海瀾之家的強門店管理能力、品牌塑造能力。“輕資產的模式”賣的是供應鏈、門店管理能力，是品牌影響力、線下流量。海瀾之家本身相當於是一個碎片化生產力的組織者。因為這樣，海瀾之家繞過了傳統服裝連鎖店的兩大重資產包袱，一個是大量的庫存，一個是門店投入大，回報期長。加上加盟者無需自己管理，所有權與經營權分離的模式，幾乎無門檻的加盟方式，幫助海瀾之家快速開店、擴大了規模。並在三四線城市佔據了大半市場。公開資料顯示，一年內，海瀾之家佈局了全國15座城市，截止2003年底，品牌共擁有50家專賣店，銷售收入2億元人民幣。2014年末，品牌門店數量已達到3300多家，遍佈全國31個省，全年實現營業收入101.25億元人民幣。
事實上，只要海瀾之家增長夠快，規模夠大，就可以保證它在上游的議價權，以及下游門店的流量。但是，一旦增速放緩，曾成就海瀾之家的商業模式會在很大程度上制約其發展。這一代你在海瀾之家如今遇到的困境上，表現了出來。
首先其衝的，便是海瀾之家的庫存問題。一方面，逆勢擴張為海瀾之家帶來了一定的經濟效益，在規模效應、品牌影響力、銷售業績方面交出了一張滿意的成績單。但是，在逆勢擴張的B面，海瀾之家逆勢擴張的路上不可避免地留下了後遺症—隨規模增長漸成問題地高庫存。
如果說逆勢擴張的規模效應、瘋狂增長的經濟效益的A面，那麼，隨著店面不斷增加，庫存處理能力有限的海瀾之家，留存下來的高庫存就是B面。逆勢飛奔的榮耀很難掩蓋它的高庫存問題，庫存將制約其發展。其明證便是，近些年海瀾之家主品牌的增速放緩。
逛過海瀾之家的人都知道，海瀾之家幾乎不打折。這與行業常態的換季打折不同，只有極少數大促活動，海瀾之家才會參與。海瀾之家的庫存更多的源自供應商回購，另一部分則是由海瀾之家旗下“百依百順”負責清倉庫存。但是，從海瀾之家逐年遞增地庫存數來看，行使這一職能的百依百順，表現可能並不盡如人意。
實際上，早在2012年，海瀾之家第一次謀求上市的時候，市場曾對它的高庫存表示多有疑慮。從2010年到2014年，海瀾之家的庫存從2.18億飆升到60.9億，佔流動資產比重從16.52%增長到最高峰57.70%。而這幾年，剛好是海瀾之家迅速增長的幾年。2017年第三季度，庫存達到了89.96億。相較於同行業競爭者七匹狼7.34億、雅戈爾11.8億的庫存而言，有些過高。
在實際看得見的庫存問題之外，更一個讓海瀾之家頭疼的問題，便是品牌老化。曾定位於“男人的衣櫃”的海瀾之家風靡一時，但是，在時代的潮流中，海瀾之家似乎並沒有跟上時尚的潮流。隨著原有顧客群體變老，從男人的衣櫃變成爸爸的衣櫃，品牌老齡化的問題似乎在所難免。這也是海瀾之家開啟多元化戰略、年輕化戰略的一個原因。
快時尚向左，新零售向右
長於門店管理、品牌建設的海瀾之家，在競爭力有限、時尚敏感度不夠敏銳的三四線城市，通過龐大的線下實體渠道取得了階段性成功。但是，時代在變，消費人群在變，消費主張同樣在變，海瀾之家如果不像變成大家口中的“爸爸的衣櫃”，就必須改變。
顯然，海瀾之家並不願意做老年人的衣櫃，反而多線發展，向全家人的衣櫃轉變。事實上，可能早在2010年，海瀾之家就已經意識到品牌的持續性問題。2010年，海瀾之家上線了女裝品牌“愛居兔”。
從理論上來講，女裝與男裝不同，女性服裝更個性化、更時尚。相較於男裝而言，也更有想像空間。然而，在女裝的經營方面，海瀾之家仍然採用了男裝一貫的經營手法。定位於三四線城市的品牌調性，依賴於不斷開設線下實體店增大規模，帶動整體銷量的增長。確實，這在短時間內使得女裝品牌愛居兔的增速達到了55%。但是，仿照海瀾之家擴張模式的愛居兔毛利率為29%，同比下降了9個百分點。在界面新聞《海瀾之家失敗的女裝生意》一文中有這樣的闡述，自2015年以來，“愛居兔”的門店數量由306家猛增至1050家，兩年內門店數增加超過兩倍，營收從3.1億增長至8.9億，年均複合增長率超過40%。不過，簡單計算不難發現，過去三年，“愛居兔”的單店營業額一直在下降，2017年整年一家店平均營收只有85萬元，每天銷售額兩千餘元，考慮到人工成本、租金等費用後，店鋪運營盈利壓力很大。事實證明，海瀾之家曾經無往不利的模式並不是常勝將軍。這在海瀾之家男裝、愛居兔女裝的增長數據上，都可以得到驗證。
究其原因，或許在海瀾之家進軍女裝市場的時候，其門店管理能力的核心競爭力應該讓位於快時尚的核心競爭力。在實施多元化戰略開闢了女裝、童裝、家居等不同戰線的時候，比起以往的平臺性質，海瀾之應該進入了深水區。在時尚領域，海瀾之家需要獨特的設計、或緊隨潮流的供應鏈能力給予海瀾之家新的生命力。一方面是幫助海瀾之家弱化商務、中老年、爸爸等相對沉悶的標籤，另一方面則是從根本上，響應海瀾之家戰略轉型向“年輕化”發展的策略。
早在2014年，海瀾之家的投資者大會上，周建平就曾公然叫板優衣庫。其背後既有對規模、增長的訴求，亦有對時尚的渴求。然而，就目前的情況而言，海瀾之家品牌年輕化的路，可能還要走很遠。深耕於三四線城市，長於門店管理、供應鏈整合的海瀾之家，似乎缺乏時尚基因。雖然海瀾之家在一線城市有自己的門店，也與主流快時尚品牌H&M、優衣庫、ZARA等競爭，但是無論是在人群匹配上、還是跟隨潮流的速度，海瀾之家在三四線城市的成功都無法在一線城市簡單複製。畢竟一二線城市的消費者對時尚的敏感度更強。與此同時，與之前在三四線城市中低端男裝品牌幾乎沒有競爭對手相比，一線城市的國際品牌、本土時尚品牌繁多，可供消費者選擇的餘地也多。反而是留給海瀾之家的空間越來越少了。
在第二代掌門人周立宸接掌海瀾之家之後，海瀾之家身上年輕化的色彩似乎重了很多，以一個全新的面貌展現在了消費者的跟前。尤其是海瀾之家新一代代言人林更新的廣告，一度刷屏了朋友圈。不少人直呼，這還是海瀾之家嗎？
2017年，海瀾之家請來了以在廣告中建設品牌“意識形態”的知名策劃人許舜英來操刀自己的2017秋冬廣告，代言人是林更新，頗具性冷淡風格的時尚大片感。比起多年前，色彩豔麗、律動感十足的印小天風格而言，顯然年輕的消費者更願意為前者買單。同年，海瀾之家創立了四個新品牌，分別是年輕男裝潮牌HLA Jeans、輕奢商務男裝品牌AEX和女裝品牌OVV，以及生活家居品牌海瀾優選。此外，還邀請設計師Xander Zhou來進行聯名款製作，冠名了《蒙面唱將》《火星情報局2》等綜藝節目。
海瀾之家企圖將明星引流潮流的慣性，以及熱門綜藝的時尚感，附加於自己的身上。但是，海瀾之家轉型最為高調的2017年，其財報並不出色。2017年，在營業收入和淨利潤增速上仍延續2016年單位數增長的頹勢，分別實現7.06%和6.6%的增長，營收和淨利潤分別達182億元和33.29億元，毛利潤則下降0.25個百分點至39.63%。根據2018年半年報，四個新品牌的營收都出現了下跌。也就是說，品牌升級轉型不是單單依靠高級感十足的廣告片、幾張明星面孔可以完成，從而解決品牌老化的問題。
從本質上來說，“明星代言+大量的廣告宣傳”的打法有些老套，這與海瀾之家以往“男人的衣櫃”的宣傳方式一脈相承。這招在90年代末的中國還是靈丹妙藥。但是，如今國內市場營銷為王的時代已經一去不復返，對於服裝品牌來說，設計和質量才是“命脈”。偏偏海瀾之家在研發能力上並不強，這既有海瀾之家發展過程中依賴於上游供應商的原因，也有其自身對設計本身重視不夠。據中國經營報在《海瀾之家北京旗艦店關閉》一文中稱，2017年，海瀾之家研發投入總額佔營收比例僅為0.21%，遠低於其廣告宣傳費佔營收比例的3.4%，新品開發力度遠遠不夠，扭轉線下門店“老氣”風格的速度很慢。因此，這讓海瀾之家面對品牌老化問題的時候，無法在產品端進行強有力的改革。且在產品設計上，海瀾之家並沒有形成自身品牌的辨識度。
單純依靠營銷或擴大經營品類進行轉型，從而拉動業績增長，相當於換湯不換藥，治標不治本。僅僅是陳列、色彩、門店的改變，不足以支撐海瀾之家從第渠道向高渠道的打法。海瀾之家真正需要的不是廣告宣傳上的轉變，核心在於產品、設計理念或者出現更時髦的經營模式。
此外，從海瀾之家目前的舉動來看，它所發力的另一個方向便是新零售了。2017年8月，海瀾之家曾與阿里達成戰略協作共識。當年的雙十一，海瀾之家力壓優衣庫、傑克瓊斯等老牌勁旅，榮登“天貓男裝”榜首。線下實體店也成為了阿里“天貓出海”“智慧門店”的代表案例。憑藉4000多家線下門店，海瀾之家的數據量足夠龐大、多樣，能夠與更豐富的用戶實現數據連接。全權控貨，統一調配，這是海瀾之家在新零售時代的優勢。因為這樣，騰訊同樣看中了海瀾之家，向其注資20多億，幫助海瀾之家進行門店升級。在本地生活電商方面，海瀾之家上線了美團外賣，讓每家門店覆蓋更大範圍，賣出更多衣服。這一舉措不難看出，海瀾之家進入了發展瓶頸，單純走老路已不能繼續高速增長。或許，新零售的行業變革或許會為海瀾之家品牌升級提供機會。
因此，可以說，海瀾之家的變革尚處於早期階段。多元化、年輕化的戰略可能會為海瀾之家帶來不確定的因素，但確是不得不走的一條路，這是海瀾之家擺脫老化標籤的關鍵，也決定著海瀾之家能否在一線城市擁有一席之地。
就現階段而言，在快時尚領域缺乏核心競爭力，且新零售尚未全面爆發的情況下，海瀾之家的庫存問題、品牌老化問題很難依靠簡單的明星代言、IP戰略取勝。
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2、中國經營報，海瀾之家北京旗艦店關閉門店擴張仍在加碼
3、界面新聞，習曼琳，海瀾之家失敗的女裝生意：降低身段也沒拿下三線城市
4、中國服裝網，《2018年，海瀾之家的吸“睛”之路》
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