海澜之家很忙，它不想做“老男人的衣柜”。如今它想做的是“全家人的衣柜”。
海澜之家战略升级以来，从男装领域跨界到了女装、童装、甚至家居领域，也从曾经的主战场三四线城市向一线城市迈进，一路高歌。但这也意味着海澜之家以往的性价比、供应链管理能力的优势不再明显，反而将在偏年轻化的快时尚领域面临新的竞争对手。从目前现状来看，在“多元化”“年轻化”前进的路上，海澜之家并没有像过去在男装领域那样一路高歌。在多元化方面，新增女装渠道延续了在男装领域一贯的打法，短暂增长背后难掩增长乏力的实质；在年轻化方面，仅仅是“明星代言+广告营销”的方式治标不治本，很难称得上是品牌升级的战略改革。
逆势扩张的A面和B面
海澜之家的标签中欠缺时尚的影子，却在一个偏时尚的服饰行业里独领风骚。这要归功于海澜之家逆势扩张的能力。
这个以街铺起家、规模取胜、常年活跃于二、三线城市的品牌开始被越来越多的人关注。尤其是在2015年前后，整个服装产业面临寒冬，各大品牌收缩线下实体店，关闭门店的消息从未断过。美特斯邦威、真维斯、森马等本土企业、“舶来品”品牌tophop、newlook等，先后陷入关店潮。然而，海澜之家却在逆势中风头强劲，不断开店。2016年上半年，门店总数达到4642家，相较于2015年末的3990家，净增652家。
从今天的角度来看，海澜之家不能算是男装的首选做品牌。在众多潮牌、快时尚男装的品牌中，海澜之家的品牌显得有些暗淡。意味习惯购买海澜之家得朋友告诉我：“选择海澜之家是因为方便、省事，不打折哪里买都一样。品质虽然不顶尖，但是也不坏。最关键的是海澜之家买东西的时候，没人跟着你。我有些受不了某些品牌导购员的热情。”他的这番话，基本说出了海澜之家兴起的原因。
相较于女装而言，男装品类可选择性较少，再加上2000年前后，人们对于服装的要求不想今天这样追求潮流、时尚、前卫。因此，三四线城市出现的中低端品牌海澜之家依靠性价比占据了一席之地。再加上那个年代还算好用的广告营销策略，一句脍炙人口的“男人的衣柜”，奠定了海澜之家的高标识度。
创建海澜之家以前，周建平曾去日本考察，被日本量贩式的购物方式打动。于是决定将这种购物方式搬到中国，就有了如今的海澜之家。彼时，量贩式的购物方式在国内尚属首例，加上极具性价比、款式还可以的服装、密集式广告营销，海澜之家打响了自身品牌的第一战。选择男装这一差异化的市场定位、加上良好的的售后服务（例如，50天内100%无条件的退换货，不同地区间还可以异地退换货，免费改裤脚长短等。），海澜之家在主打商务服装的行业里，开始逐渐建立自己的品牌影响力。此外，独特的经营方式也在一定程度上，加深了海澜之家的品牌概念。但是，真正奠定海澜之家如今地位的，是以“海澜模式”开设的数千家线下实体店。
虽然如今海澜之家一再被吐槽土、low，但是在那个年代，海澜之家无论是购物方式还是服装，都不欠缺时尚感。其独树一帜的商业模式更是“时髦感”十足。
传统服装行业，要么产销一体，开设直营店、加盟店；要么专心做品牌，在设计、服务等方面有自己的特色，找工厂代加工。而海澜之家的经营模式，显得另类。海澜之家是一家以加盟为主的企业。上游，海澜之家与供应商合作，选款生产，下游，海澜之家寻找加盟商，每个加盟商需要200万加盟费用，100万作为押金（2014年后取消押金），100万作为装修、选址、工人工资来开店。加盟商不需要参与经营，只分销售额。货由海澜之家统一调配、回收。且海澜之家承若5年不低于税前100万的利润。这种经营模式很新，很时髦，甚至有人说，这不是一家服装公司，更像是个平台型或类金融属性的公司。至少这种平台型、带着一丝金融属性的服装企业，在那个时代几乎没有。
高歌海澜之家独特模式的有之，认为海澜之家的生意做的不是服装，而是线下流量；质疑海澜之家是金融生意的也有，毕竟本质上加盟海澜之家，更像是投资分红。
但毫无疑问的是，这种独特的经营模式，练就了海澜之家的强门店管理能力、品牌塑造能力。“轻资产的模式”卖的是供应链、门店管理能力，是品牌影响力、线下流量。海澜之家本身相当于是一个碎片化生产力的组织者。因为这样，海澜之家绕过了传统服装连锁店的两大重资产包袱，一个是大量的库存，一个是门店投入大，回报期长。加上加盟者无需自己管理，所有权与经营权分离的模式，几乎无门槛的加盟方式，帮助海澜之家快速开店、扩大了规模。并在三四线城市占据了大半市场。公开资料显示，一年内，海澜之家布局了全国15座城市，截止2003年底，品牌共拥有50家专卖店，销售收入2亿元人民币。2014年末，品牌门店数量已达到3300多家，遍布全国31个省，全年实现营业收入101.25亿元人民币。
事实上，只要海澜之家增长够快，规模够大，就可以保证它在上游的议价权，以及下游门店的流量。但是，一旦增速放缓，曾成就海澜之家的商业模式会在很大程度上制约其发展。这一代你在海澜之家如今遇到的困境上，表现了出来。
首先其冲的，便是海澜之家的库存问题。一方面，逆势扩张为海澜之家带来了一定的经济效益，在规模效应、品牌影响力、销售业绩方面交出了一张满意的成绩单。但是，在逆势扩张的B面，海澜之家逆势扩张的路上不可避免地留下了后遗症—随规模增长渐成问题地高库存。
如果说逆势扩张的规模效应、疯狂增长的经济效益的A面，那么，随着店面不断增加，库存处理能力有限的海澜之家，留存下来的高库存就是B面。逆势飞奔的荣耀很难掩盖它的高库存问题，库存将制约其发展。其明证便是，近些年海澜之家主品牌的增速放缓。
逛过海澜之家的人都知道，海澜之家几乎不打折。这与行业常态的换季打折不同，只有极少数大促活动，海澜之家才会参与。海澜之家的库存更多的源自供应商回购，另一部分则是由海澜之家旗下“百依百顺”负责清仓库存。但是，从海澜之家逐年递增地库存数来看，行使这一职能的百依百顺，表现可能并不尽如人意。
实际上，早在2012年，海澜之家第一次谋求上市的时候，市场曾对它的高库存表示多有疑虑。从2010年到2014年，海澜之家的库存从2.18亿飙升到60.9亿，占流动资产比重从16.52%增长到最高峰57.70%。而这几年，刚好是海澜之家迅速增长的几年。2017年第三季度，库存达到了89.96亿。相较于同行业竞争者七匹狼7.34亿、雅戈尔11.8亿的库存而言，有些过高。
在实际看得见的库存问题之外，更一个让海澜之家头疼的问题，便是品牌老化。曾定位于“男人的衣柜”的海澜之家风靡一时，但是，在时代的潮流中，海澜之家似乎并没有跟上时尚的潮流。随着原有顾客群体变老，从男人的衣柜变成爸爸的衣柜，品牌老龄化的问题似乎在所难免。这也是海澜之家开启多元化战略、年轻化战略的一个原因。
快时尚向左，新零售向右
长于门店管理、品牌建设的海澜之家，在竞争力有限、时尚敏感度不够敏锐的三四线城市，通过庞大的线下实体渠道取得了阶段性成功。但是，时代在变，消费人群在变，消费主张同样在变，海澜之家如果不像变成大家口中的“爸爸的衣柜”，就必须改变。
显然，海澜之家并不愿意做老年人的衣柜，反而多线发展，向全家人的衣柜转变。事实上，可能早在2010年，海澜之家就已经意识到品牌的持续性问题。2010年，海澜之家上线了女装品牌“爱居兔”。
从理论上来讲，女装与男装不同，女性服装更个性化、更时尚。相较于男装而言，也更有想像空间。然而，在女装的经营方面，海澜之家仍然采用了男装一贯的经营手法。定位于三四线城市的品牌调性，依赖于不断开设线下实体店增大规模，带动整体销量的增长。确实，这在短时间内使得女装品牌爱居兔的增速达到了55%。但是，仿照海澜之家扩张模式的爱居兔毛利率为29%，同比下降了9个百分点。在界面新闻《海澜之家失败的女装生意》一文中有这样的阐述，自2015年以来，“爱居兔”的门店数量由306家猛增至1050家，两年内门店数增加超过两倍，营收从3.1亿增长至8.9亿，年均复合增长率超过40%。不过，简单计算不难发现，过去三年，“爱居兔”的单店营业额一直在下降，2017年整年一家店平均营收只有85万元，每天销售额两千余元，考虑到人工成本、租金等费用后，店铺运营盈利压力很大。事实证明，海澜之家曾经无往不利的模式并不是常胜将军。这在海澜之家男装、爱居兔女装的增长数据上，都可以得到验证。
究其原因，或许在海澜之家进军女装市场的时候，其门店管理能力的核心竞争力应该让位于快时尚的核心竞争力。在实施多元化战略开辟了女装、童装、家居等不同战线的时候，比起以往的平台性质，海澜之应该进入了深水区。在时尚领域，海澜之家需要独特的设计、或紧随潮流的供应链能力给予海澜之家新的生命力。一方面是帮助海澜之家弱化商务、中老年、爸爸等相对沉闷的标签，另一方面则是从根本上，响应海澜之家战略转型向“年轻化”发展的策略。
早在2014年，海澜之家的投资者大会上，周建平就曾公然叫板优衣库。其背后既有对规模、增长的诉求，亦有对时尚的渴求。然而，就目前的情况而言，海澜之家品牌年轻化的路，可能还要走很远。深耕于三四线城市，长于门店管理、供应链整合的海澜之家，似乎缺乏时尚基因。虽然海澜之家在一线城市有自己的门店，也与主流快时尚品牌H&M、优衣库、ZARA等竞争，但是无论是在人群匹配上、还是跟随潮流的速度，海澜之家在三四线城市的成功都无法在一线城市简单复制。毕竟一二线城市的消费者对时尚的敏感度更强。与此同时，与之前在三四线城市中低端男装品牌几乎没有竞争对手相比，一线城市的国际品牌、本土时尚品牌繁多，可供消费者选择的余地也多。反而是留给海澜之家的空间越来越少了。
在第二代掌门人周立宸接掌海澜之家之后，海澜之家身上年轻化的色彩似乎重了很多，以一个全新的面貌展现在了消费者的跟前。尤其是海澜之家新一代代言人林更新的广告，一度刷屏了朋友圈。不少人直呼，这还是海澜之家吗？
2017年，海澜之家请来了以在广告中建设品牌“意识形态”的知名策划人许舜英来操刀自己的2017秋冬广告，代言人是林更新，颇具性冷淡风格的时尚大片感。比起多年前，色彩艳丽、律动感十足的印小天风格而言，显然年轻的消费者更愿意为前者买单。同年，海澜之家创立了四个新品牌，分别是年轻男装潮牌HLA Jeans、轻奢商务男装品牌AEX和女装品牌OVV，以及生活家居品牌海澜优选。此外，还邀请设计师Xander Zhou来进行联名款制作，冠名了《蒙面唱将》《火星情报局2》等综艺节目。
海澜之家企图将明星引流潮流的惯性，以及热门综艺的时尚感，附加于自己的身上。但是，海澜之家转型最为高调的2017年，其财报并不出色。2017年，在营业收入和净利润增速上仍延续2016年单位数增长的颓势，分别实现7.06%和6.6%的增长，营收和净利润分别达182亿元和33.29亿元，毛利润则下降0.25个百分点至39.63%。根据2018年半年报，四个新品牌的营收都出现了下跌。也就是说，品牌升级转型不是单单依靠高级感十足的广告片、几张明星面孔可以完成，从而解决品牌老化的问题。
从本质上来说，“明星代言+大量的广告宣传”的打法有些老套，这与海澜之家以往“男人的衣柜”的宣传方式一脉相承。这招在90年代末的中国还是灵丹妙药。但是，如今国内市场营销为王的时代已经一去不复返，对于服装品牌来说，设计和质量才是“命脉”。偏偏海澜之家在研发能力上并不强，这既有海澜之家发展过程中依赖于上游供应商的原因，也有其自身对设计本身重视不够。据中国经营报在《海澜之家北京旗舰店关闭》一文中称，2017年，海澜之家研发投入总额占营收比例仅为0.21%，远低于其广告宣传费占营收比例的3.4%，新品开发力度远远不够，扭转线下门店“老气”风格的速度很慢。因此，这让海澜之家面对品牌老化问题的时候，无法在产品端进行强有力的改革。且在产品设计上，海澜之家并没有形成自身品牌的辨识度。
单纯依靠营销或扩大经营品类进行转型，从而拉动业绩增长，相当于换汤不换药，治标不治本。仅仅是陈列、色彩、门店的改变，不足以支撑海澜之家从第渠道向高渠道的打法。海澜之家真正需要的不是广告宣传上的转变，核心在于产品、设计理念或者出现更时髦的经营模式。
此外，从海澜之家目前的举动来看，它所发力的另一个方向便是新零售了。2017年8月，海澜之家曾与阿里达成战略协作共识。当年的双十一，海澜之家力压优衣库、杰克琼斯等老牌劲旅，荣登“天猫男装”榜首。线下实体店也成为了阿里“天猫出海”“智慧门店”的代表案例。凭借4000多家线下门店，海澜之家的数据量足够庞大、多样，能够与更丰富的用户实现数据连接。全权控货，统一调配，这是海澜之家在新零售时代的优势。因为这样，腾讯同样看中了海澜之家，向其注资20多亿，帮助海澜之家进行门店升级。在本地生活电商方面，海澜之家上线了美团外卖，让每家门店覆盖更大范围，卖出更多衣服。这一举措不难看出，海澜之家进入了发展瓶颈，单纯走老路已不能继续高速增长。或许，新零售的行业变革或许会为海澜之家品牌升级提供机会。
因此，可以说，海澜之家的变革尚处于早期阶段。多元化、年轻化的战略可能会为海澜之家带来不确定的因素，但确是不得不走的一条路，这是海澜之家摆脱老化标签的关键，也决定着海澜之家能否在一线城市拥有一席之地。
就现阶段而言，在快时尚领域缺乏核心竞争力，且新零售尚未全面爆发的情况下，海澜之家的库存问题、品牌老化问题很难依靠简单的明星代言、IP战略取胜。
1、零售老板内参，杨亚飞，《年轻化、多元化、吸引马云到访的海澜之家，会成为新零售的又一标杆吗？》
2、中国经营报，海澜之家北京旗舰店关闭门店扩张仍在加码
3、界面新闻，习曼琳，海澜之家失败的女装生意：降低身段也没拿下三线城市
4、中国服装网，《2018年，海澜之家的吸“睛”之路》
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