來源 / 盒飯財經（ID：daxiongfan）
作者 / 郭曉康
時至今日，全球新冠肺炎累計確診人數超過百萬，雖然中國防疫取得了階段性成功，企業陸續復工。但現實情況是，無論你願不願意，中國都會陪全球跑完新冠病毒的全程。
在這樣的大背景下，大量企業倒閉降速，員工被降薪或裁員，地獄難度的2020年，“活下去”成了企業遵循的最高綱領，“節衣縮食”是疫情下大多數中小企業的首選應對策略。
但仍有很多公司，在全球經濟停滯乃至倒退的時刻，依然能逆流而上，從死局中衝出來，瘋狂吸金。賽道固然很重要，但更重要的是在相同賽道上奔跑方式各異。
1.從健身環到動森，內容為王任天堂
眾所周知，任天堂就是世界的主宰，在疫情期間，“主宰”一直持續熱度，頻頻出圈，刷爆每個人的朋友圈。
其實“世界的主宰”之類的話是任天堂深度用戶說的，作為小眾到不能再小眾的市場，任天堂何以讓中國遊戲玩家不能忘懷，一款新發布的遊戲就能刷爆朋友圈？
《健身環大冒險》走紅時，有人給出的解釋是：遊戲的性質弱化了健身的“反人性”屬性，同時也滿足了“動起來”為目標的“宅”人群。
這種將“健身環”被瘋炒歸因於疫情的說法，著實收穫了不少人的認可。不過這樣的觀點似乎還不足以解釋《動物之森》的火熱態勢，沒有健身、運動等看似剛性的需求，只是讓用戶在島上肆意的“撒歡”，成了現象級的爆款。
特別是在遊戲主機存在感沒那麼強的中國市場，任天堂兩款遊戲的密集出圈，著實有些耐人尋味。畢竟參照任天堂在年初財報問答會上的回答：目前中國大陸大約有300萬Switch用戶。即便算上日版或港版的Switch玩家，規模也可能不到千萬級別。
本應該淘汰的遊戲機，不但沒有退市，反而逆流而上，在疫情期間頻頻出圈，這背後的邏輯是什麼？
第一個邏輯是內容為王。
任天堂的內容策略：一是積極打造優秀的第一方自研內容，二是對第三方開發商進行嚴格控制。
直到今天，第一方自研內容仍然是任天堂的壁壘之一，《超級馬里奧》《塞爾達傳說》《馬里奧賽車》《精靈寶可夢》等只有在任天堂的平臺上才能玩到，推陳出新的《超級馬里奧奧德賽》《塞爾達傳說：荒野之息》《馬里奧賽車 8》等等，也是大部分玩家購買 Switch 主機的核心理由。
第二個邏輯是抓住用戶的精神內核。
從加速流行的《動物之森》來看，先從遊戲的模式上看，將主動權交給了玩家，簡單來說就是“想做什麼都可以”。
《動物之森》發售的時間很巧妙，現實生活中因疫情失去的儀式感，被玩家們在遊戲中重現。比如國外一對夫婦因疫情的影響不得不臨時取消了婚禮，最後選擇在《動物之森》的小島上舉辦“婚禮”。
兩年前，《旅行青蛙》的熱度絕不亞於《動物之森》，遊戲機制非常簡單，用戶只需要偶爾摘些三葉草，再無別他。在社會節奏越來越快，焦慮、孤獨等問題困擾著新一代年輕人的當下，此類遊戲的走紅本質上還是抓住了用戶情緒的宣洩點。
《動物之森》的不同之處在於，《旅行青蛙》缺少社交賬戶體系，導致用戶粘性無法長時間保持，同時遊戲內容過於單一，容易產生焦慮感和抵制感。《動物之森》不缺少基於硬件的賬戶體系，豐富的內容也增強了遊戲的代入感和沉浸感，大概率不會像《旅行青蛙》那樣迅速被新的熱點埋沒。
根據《FAMI通》的估算，《動物之森》在日本地區首周就賣出了188萬份，創造了《動物森友會》系列的最佳首周銷量成績，同時Switch的銷售量在40萬臺左右；根據GfK公佈的英國實體遊戲銷量榜數據，《動物之森》毫無懸念地奪得了第一名。
任天堂的產品邏輯是：不僅是畫質和可玩性，還要擅長琢磨並抓住玩家的精神內核，進而形成一種流行文化。
《FAMI通》在對任天堂傳奇遊戲製作人宮本茂的長篇採訪中，宮本茂多次提及這樣一個觀點：我以為“以全家娛樂為中心”這個開發方向，才是“任天堂”的核心理念。“閤家歡”的核心理念從來沒變過，或者任天堂想要服務的，從來都不是躲在自己小屋裡沒日沒夜沉迷遊戲的孤獨御宅族。
世界上並不缺少迎合孤獨的社交類遊戲，新發布的《動物之森》在玩法上和之前的版本並沒有多大變化，不過是新的硬件賦予了遊戲更強的社交機能，有了成為現象級遊戲的硬件基礎。
做一個總結的話：任天堂的商業模式並不複雜，這家“百年老店”的聰明之處在於，擅長挖掘用戶的核心需求並不斷堅持下去，然後以每個時代特有的形式征服一代又一代的年輕人。
2.各個領域戰場，資本向頭部靠攏
在一片蕭瑟的2020年寒春，在線教育戰場上迎來一波補給——頭部的將士們裝滿了自己的彈藥箱，準備面對新一輪的競爭。
近日，在線教育公司猿輔導完成了G輪10億美元融資，由高瓴資本領投，騰訊、博裕資本和IDG資本等跟投，投後估值為78億美元，刷新了在線教育行業的融資金額紀錄。
在生殺予奪的互聯網江湖，為什麼一家教育公司，會被推向灼熱的聚光燈下？
3月31日，G輪融資宣佈當天，猿輔導CEO李勇在致全員信中寫到，“對教育的重視，是可以定義中國人的。一家公司的發展是與所處時代的雙人舞。我們感受時代的氣息和節奏，做出準確的響應，偶爾引領。從社會的角度，即是用最合理的投入來實現未來。”
不只是在線教育頭部公司猿輔導，中國首屈一指的獨角獸公司字節跳動在疫情期間也受到加持，據國外媒體報道，美國著名的老虎環球基金日前宣佈已在熱門視頻應用TikTok的中國東家字節跳動公司投資並獲得股份。
老虎環球基金表示，隨著新冠肺炎大流行攪動資本市場和企業支出，“總體來說”，他們已經看到了所投資公司對2020年營收預期的負面淨修正。
“和此前一樣，我們一直鼓勵管理團隊在投資哪家公司，如何投資問題上作出嚴明的選擇，要預期未來融資會變得更加困難。”老虎環球基金在信中表示。
其實通過脈脈最近發佈的《互聯網人才流動報告2020》中的數據可以看出，老虎基金的投資有理可據。脈脈發佈的報告指出，互聯網人才招聘量整體穩中有升，工程師和產品經理崗位最受青睞。而字節跳動與阿里巴巴、騰訊組成了新的“BAT”人才庫，疫情期間廣納人才。
3月字節跳動內部郵件宣稱今年的人才規模目標是10萬員工，未來一年的招聘勢頭似乎也無需擔心。
疫情期間也許中小企業死傷一片，賽道的頭部玩家還是能保持穩定的增速，成為資本的下注場。
3.生鮮電商狂飆，賺錢也需有道
疫情為超市到家業務帶來了前所未有的發展機遇，零售商也紛紛抓緊此窗口開啟了新一輪的戰略佈局。超市的配送到家業務帶來了爆發的拐點，不少企業藉機收割大量用戶。
數據顯示，家樂福春節期間到家業務訂單量同比增長300%以上，且每日環比雙位數增長，尤其是蔬菜品類，訂單量同比增長680%。叮咚買菜在已開通服務的上海、杭州等城市中，每日訂單量超過40萬單，日供應蔬菜量超過1000噸。每日優鮮則在新冠肺炎疫情暴發後的一個月內累計售出蔬菜30735噸，並且平臺上40歲以上的用戶增加了237%。
永輝到家業務也實現了大幅增長，2月1日，永輝超市到家服務全國訂單量春節期間首次突破20萬單，銷售額突破2000萬元；2月8日，永輝超市到家服務全國訂單量春節期間再次突破30萬單。
作為到家業務的代表，我們分析一下永輝在疫情期間做了哪些舉措。
一、應用智慧零售能力
永輝生活·到家是永輝雲創基於自身的供應鏈等優勢，和騰訊智慧零售共同探索的智慧、靈活、懂消費者的生鮮到家業態。線上以永輝生活·到家和永輝生活+小程序為平臺，線下建立衛星倉，將貨品配送到家。
永輝生活·到家的衛星倉從選址、地推時就引用了騰訊智慧零售的圈層諮詢功能，應用大數據能力，提高運營效率。接入了騰訊智慧零售工具後，永輝生活·到家衛星倉從接到小程序的訂單開始，到觸發揀貨、流轉、打包，平均僅需3分鐘，包括配送在內的流程也只需要30分鐘。
二、聯動其他業態保障供應鏈
快速聯動永輝超市，從永輝自己的上游供應商、到蔬果種植基地、再到農戶，有貨源的全部協調配貨，優先保障到家業態的供應，讓更多的用戶可以在家收到日常必需的物資，而不用去商超聚集，減少交叉感染對風險。
從1月26日開始，永輝超市到家團隊工作人員大部分停休返崗，從調整商品品類、優化揀貨流程、加強運力保障等環節，全面打通門店端、物流端、供應鏈端，逐日提升到家服務訂單的履約能力。
三、全員配送，無接觸配送
1月27日開始，永輝到家啟動了應急預案，鼓勵配送人員和門店店員的家屬參與到配送環節中。同時，根據疫情防控要求，永輝到家服務調整了履約模式，以小區為單位集中裝箱配送，通過小貨車、三輪車等多種交通工具，採用訂單集中配送的方式，最大程度提高配送效率。同時也在當地招募更多的停業餐飲公司人員，或其他願意出來工作的當地人，增加運力。
同一日，永輝超市到家服務在全國門店緊急上線“無接觸配送”，並第一時間在“永輝生活”APP上的顯眼位置掛出了特殊時期配送說明，建議用戶選擇“無接觸配送服務”，通過減少直接接觸，降低交叉感染風險。
四、社群運營
微信社群也是到家業態激活用戶的重要工具。永輝生活廣電大廈衛星倉的倉長小霞，日常會對微信社群進行深度運營，快速聯動永輝超市，從永輝自己的上游供應商、到蔬果種植基地、再到農戶，有貨源的全部協調配貨，她經常會拍短視頻並上傳到用戶微信群，有時候還會上傳倉庫裡的工作日常短視頻到群裡，比如拍倉庫的工作人員如何切西瓜，又或是拍鯽魚在魚缸裡遊動的模樣。
在小霞眼裡，對微信群的深度運營可以提升用戶對永輝的信任程度，對“永輝生活·到家”業務意義重大。“如果我今天要推廣鯽魚，我就會推鯽魚的優惠券，還會把做菜視頻也分享到群裡。這樣上班族就能從視頻中學到做菜的方法，同時也會覺得我們的服務很貼心。”
此次疫情期間，永輝生活·到家也充分運用社群，及時與社區用戶溝通備貨和送貨情況，安撫用戶情緒。
4.咬緊牙關不裁員，釋放員工能量
疫情期間，老鄉雞1個月門店虧損5億。面對員工主動申請不要工資的請求，老鄉雞董事長束從軒直呼“你們太糊塗”，稱“賣車賣房也要確保員工有飯吃、有班上”。
樂凱撒披薩疫情期間每月虧損1300萬元，但也是不裁員，反而給一線員工加薪25%-30%。、
在裁員降薪普遍的今天，這些企業宛如一股清流。為什麼有些企業明明都“入不敷出”了，還要“逞能”不裁員不降薪呢？
世界500強企業霍尼韋爾原CEO高德威曾告誡過企業家：“多數管理者低估了裁員帶來的破壞性：它會讓全公司員工在至少1年時間裡感到震懾；管理者還往往高估了裁員所能節省的成本：不懂得再糟糕的衰退期也比人們所預期的要短。 ”
北大國發院BiMBA商學院院長陳春花教授也認為：在逆境中企業如何生長，這是要靠員工的，而不應該靠裁員。
陳春花說：“如果認真去理解一家公司的管理架構和成本模型，會發現員工並不屬於成本的概念，員工決定著這麼幾件事：
1.員工決定著企業的成本。如果員工的產出高，創造的價值大，整個企業的成本其實是低的。
2.員工的貢獻決定了公司的品質。公司的產品、服務好不好，其實跟董事長、總經理沒啥關係，真正接觸顧客的是員工。
3.員工決定了公司的效率。某件事情反應快還是慢，老闆再著急，如果員工不動，事情就是不能推動。”
所以在危機之中，真正解決問題的核心在於能否讓員工的能量釋放出來。
4.人單合一，不止是海爾
疫情期間，不降薪不裁員，員工拿到獎勵反而提升，公司業績也有增長，我們來看一下海爾。
海爾董事局主席張瑞敏的理念是“企業即人”，員工不是企業的負債，而是能夠為企業帶來增值的最有價值的資產，所以海爾倡導“每個人成為自己的CEO”。
如何做到？首先，相信員工比你聰明；第二，在統一戰略機制下，把權力下放給他們。
據知情人士透露，疫情期間，海爾集團從CEO到總裁再到領域總經理，均自願放棄2月份績效薪酬，行業主、鏈群主則按照為用戶創造的價值來獲得薪酬，以保障一線員工利益儘可能不受疫情影響。
今年1-2月份，海爾有1400多名創客員工獲得了價值超過5000萬元的創客獎勵，相當於每人拿到正常的報酬以外再獎勵近3萬元。
可以說，在疫情期間，海爾的優秀創客不僅待遇沒有下滑，反而在現有模式的激勵下分享了資本利得和企業發展紅利。
為何海爾如此重視“全員創客制”？就像日本經營之神松下幸之助的那句話：“造物之前先造人。如果你問我松下電器是一傢什麼樣的公司，我可以告訴你，它是一家培養人的公司。我們在培養人之餘順便生產一些家用電器。”
2016稻盛和夫經營哲學瀋陽報告會上，日本“經營之聖”稻盛和夫作的“蕭條中飛躍的大智慧”主題演講。當蕭條的風暴席捲而來的時候，領導人應該怎樣來執掌經營之舵呢？
第一、全員營銷。第二、全力開發新產品。第三、徹底削減成本。第四、保持高生產率。第五、構建良好的人際關係。
疫情當頭，正是企業修煉“內功”、檢驗全員創客制的好時機。正如丘吉爾的一句名言，不要浪費一場好危機。
儘管目前疫情的影響還未消散，全球疫情蔓延也必將導致的經濟下滑，但是我們應該認識到，並不是所有問題都是疫情造成的，只是疫情加速了危機。
危機之中，在資本向頭部企業靠攏的現狀下，極限縮減成本，踐行內容為王，做好社群運營，釋放員工能量，讓每個行業都可以協同發展。
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