一.聯繫
兩者都具有總承包商的基本屬性，項目管理承包不同於一般的諮詢顧問，都要承擔多種風險。工程總承包與項目管理承包是一種相對互補關係。
工程總承包企業可以承接項目管理承包業務，但項目管理承包企業一般不能承擔工程總承包業務。
二、區別
1、形式
廣義的工程總承包包括包含融資的工程總承包和不包含融資的工程總承包。狹義的工程總承包指不包含融資的工程總承包，本文在狹義上使用這一概念。此種工程總承包主要有設計施工總承包（譯為DB）、設計採購施工總承包（通常翻譯為EPC）和交鑰匙總承包（Turnkey）三種形式。包含融資的工程總承包是指BOT及其變體等。
項目管理總承包分為全過程管理總承包（PMC）和階段管理總承包（如風險型CM）。
2、承包範圍
工程總承包不管是DB、還是EPC、抑或是Turnkey，總承包商都必須至少承包設計和施工。而項目管理承包，不管是PMC還是風險型CM，都不承包施工，但可以承包設計，必須承包施工管理。
3、承包商能力要求
工程總承包商必須同時具有設計和施工能力或組成聯合體。
項目管理承包商通常需要較強項目管理能力及較強策劃能力，有設計能力更好，但不需要具備施工能力。
4、產業屬性
工程總承包企業是以提供建築產品為最終成果的生產性企業。從工程總承包的各種形式上看，都包含了工程項目的施工階段，因此，無論工程總承包採用何種形式，也無論是全過程承包還是若干階段的承包，工程總承包企業最終向業主提供的交付物一定是合格的建築產品。因為它是建築產品的生產者。因此，無論採用何種工程總承包，也無論是否發包給分包企業，都改變不了工程總承包企業從事物質生產的特點。既然工程總承包企業是生產性企業，理所當然地應該劃歸為第二產業。（郭琦，2004）
項目管理承包卻是代表業主對項目的實施提供管理和服務，具有技術諮詢性質。換句話說，項目管理承包企業為業主提供的是技術服務成果。因此就其產業屬性而言，項目管理承包企業只能劃歸第三產業。
5、項目分包問題
在工程總承包合同中，工程總承包企業自行實施設計和施工，經業主同意或合同約定，可以將工程中的非主體、非關鍵設計和非主體結構施工分包給相應資質的分包單位。
在項目管理承包合同中，業主與管理承包商簽訂合同，管理承包商再與施工承包商簽訂施工合同，業主與管理承包商為合同關係，但與施工承包商則沒有合同關係。但一般規定，管理承包商所選定的施工承包商要經過業主批准。
業主既可以與設計單位直接簽訂合同，在這種形式下，管理承包商與設計單位為協調關係，共同接受業主管理機構的管理；也可以由管理承包商再與設計單位簽訂合同，如果管理承包商本身具備設計能力，則它可以自行設計，不必僱用設計單位。（參閱張水波、何伯森，2002）
6、適用的項目環境
工程總承包中DB模式、EPC/Turnkey模式，在FIDIC文本有明確的適用條件，不再贅述。
項目管理承包適用項目有：一項承包模式的產生，總存在其比較適用的項目環境或條件。管理承包方式則主要適用於下列項目環境下：
(1)由於政治、預算或工程採購策略等方面的原因，項目的施工階段需要儘早開始。
(2)項目需要儘早完成,但項目的整體設計在開工前還不十分明確。在這種情況下，需要對設計和施工交叉部分進行周密計劃和嚴格控制,對各個施工合同的工作範圍進行仔細地劃分。必須為設計和施工階段建立一個明確和可操作的計劃，讓設計隊伍理解和遵守，這一計劃必須給出各個“工作包”的實施循序。
(3)由於某種原因,在設計階段需要考慮某一具體的施工方法；
(4)項目的規模大，技術含量高。這是因為管理承包比傳統的合同更能靈活地處理設計變更。
(5)項目的組織結構十分複雜。一般來說，項目組織的複雜性來來於需要管理和協調眾多承包商、合同界面以及若干設計單位。
(6)業主機構內部沒有足夠的管理項目的能力和資源。
(7)項目對使用勞工等有特殊的要求，如:工程所在國要求儘量使用業主所在國的公司和勞工。
當然，如果獨立來看，上述情況並不是僅僅適用於管理承包方式,也可能同樣適用其他合同方式。但如果綜合來看，業主則可能傾向使用管理承包方式。（張水波、何伯森，2002）
7、合同計價方式
工程總承包合同一般採用固定總價合同。
在管理承包模式下，管理承包商被僱來為業主提供管理服務，但它同時常兼有總包的特點。從實踐和JCT和ICE的兩個管理合同範本來看，業主對管理承包商的支付都是採用酬金加成本補償的方式（也有把這種方式稱為保證最高成本加酬金合同）。在英國，酬金比例通常在項目成本的2%～ 6%，如果管理承包商提供的服務分施工前項目準備和施工期間兩個階，則這筆酬金通常也分為兩個相應的部分，前一部分常為一包乾費用。
成本補償又分兩個部分，一是管理承包商支付給施工承包商的費用；另一部分是管理承包商僱傭現場管理人員的直接費和現場管理費，以及管理承包商總部人員視察現場的費用，對於第二部分費用，也有時將其包括在管理承包商的酬金中，而不作為成本補償部分中的內容。但無論採用何種做法,在合同文件中必須予以明確規定。
管理承包商可以採用傳統的合同方式來與工程承包商簽訂合同，既可以是單價合同也可以是包乾合同，但這種合同在簽訂之前要得到業主的批准，主要防止出現不合理的規定，主要是工程合同價格方面。（張水波、何伯森，2002）
8、風險承擔
工程總承包合同中，工程總承包企業往往承擔較大風險，但在DB模式和EPC/Turnkey模式承擔風險差別較大，不再贅述。
在項目管理承包合同中，與工程總承包合同相比，承擔的風險通常很小，此類合同下支付方式從一個方面反映出這種低風險。管理承包商在管理承包模式下所承擔的風險一般僅限於其履行管理職能中的瀆職。讓管理承包商承擔低風險一般出於兩種考慮:一是管理承包商承擔的工作屬於提供專業服務的性質，與諮詢顧問/工程師提供的服務性質類似。管理承包商的角色實質上使其具有業主諮詢顧問的性質，讓管理承包商承擔低風險更有助於激勵其在管理中積極主動，在寬鬆的合同環境下，抱著合作而不是敵對的態度，充分發揮其管理的專業職能。
但項目管理承包是有風險，不像項目管理諮詢，業主為了加強投資控制，往往要求管理承包商不超過預算的保證責任，即保證最大工程成本。如果工程竣工結算超過這一限定，那麼超額資金由其承擔，反之則歸業主，並按合同規定對項目管理承包商進行獎勵。
9、從初衷看
工程總承包的初衷是促進設計與施工深度融合，這種融合具有直接性，屬於直接性融合。
而項目管理承包的初衷是促進設計和施工充分銜接，這種融合具有間接性，屬於間接性融合。
10、合同關係
工程總承包與業主簽訂一份固定總價的工程總承包合同，自行實施工程設計與施工。
項目管理承包商與業主簽訂保證最大工程費用合同，扮演總承包商角色，由其直接與施工單位簽訂分包合同。但與工程總承包不同，它不直接從事施工活動，實質仍是屬於工程諮詢的範疇。
11、主體
工程總承包企業通過設計企業或施工企業的改造和重組，或通過二者的結合，得以便捷地實現。
項目管理承包企業通常有設計院、工程項目管理企業、或工程總承包企業。
12、合同範本
工程總承包合同範本以FIDIC的黃皮書和銀皮書較具有代表性。
項目管理承包以1995年英國土木工程師學會(ICE)推出的管理承包標準合同範本較具有代表性。（張水波、何伯森，2002）。當然AIA、AGC也有CM 標準合同文本。
13、典型案例
工程總承包案例較多，不再贅述。
項目管理承包案例：在Great Eastern Hotel CompanyLimited v JohnLiang Construction Limited 一案中，Great EasternHotel Company Limited 就位於倫敦利物浦車站旁的 Great EasternHotel 的裝修和擴建工程發包了一份項目管理承包合約。
由於在建設過程中遇到很多不可預見的對PMC承包商提出了多項投訴, 法院對 PMC 合約進行了詳細的研究, 考慮了 PMC 承包商對延誤和超支的責任, 判定 PMC承包商賠償由於臨時性屋頂設計所採納的方法不當而導致的業主的全部損失（王向飛、陳勇強，2008）。
14、項目應用
工程總承包應用項目較多，不再贅述。
項目管理承包應用項目較少，主要有：
中石化與BASF合作的揚巴項目、中海油與 SHELL合資的南海石化項目、神華煤直接液化項目、神華寧煤與 SASOL 合作的煤間接液化項目、神華與 DOW 合作建設的煤化工項目、深圳大劇院、上海證券大廈以及深圳國際會議中心。最有名的為上世紀80年代的香港匯豐銀行總部大樓的重建項目。該項目被認為是世界上採用管理承包模式建造的最大的、最複雜的工程，總投資為50億港幣。
本文轉自工程總承包之家
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