近期最受人關注的事件莫過於因為疫情期間管理不善，多名湖北省領導被罷免的消息。在這個關鍵時刻的任免，也是希望能產生積極的作用，儘快地抑制疫情，迎來一個美好的春天。
同時，我們也可以看到，作為一名決策者，每一個決定都承擔著風險。尤其是像這類黑天鵝事件發生時，每個決定都影響到整個國家的命運，乃至整個世界。
後見之明——思維偏見
丹尼爾卡尼曼的《思考快與慢》中提到，我們的思維中有一種名為後見之明的偏見。簡而言之，如果一件事情發生了，我們會誇大自己之前預測的正確性。通常我們都會聽到人說，“我早說了吧”，“關於這方面的預測我就還沒怎麼錯過”之類的話；而如果一件事情沒有發生，我們就會錯誤地回憶說自己當初一直覺得這件事發生的可能性不大。通常會是，“啊，我說過嗎，我怎麼不記得了”，“我一直都說這不太會發生呀”等等。每當這個時候，我們會說這個人不實事求是，好面子，不勇於承認自己的錯誤。其實，這是我們的思維偏見在作怪，是一種很難改變的思維。
而這種後見之明的思維偏見，對於決策者來說無論從做決策而言，還是評判決策者而言都有著不良的影響。正如書中所說：
後見之明的偏見對決策者的評估行為有著惡劣的影響，它導致觀察者不是根據判斷過程的合理性來評估一個判斷的好壞，而是以結果的好壞作為判斷標準。
我們應該鼓勵正確的決策，而不是正確的結果。
後見之明這種偏見在做決策時，會讓決策者陷入無法繞開的兩難境地。這些人包括醫生、金融顧問、執行總裁、外交家、政治家等等。他們好的決策如果產生了壞的結果，那麼一定會被問責，甚至被撤職，無法獲得連任等等，只能自認倒黴；而如果他們的決策在事後被證明是正確的，也不會受到大肆的讚揚，因為什麼事情也沒有發生，大家並不會意識到整件事情的重要性。
為了能夠在秋後算賬的時候，證明自己的決策是經得住考驗的，決策者只好採取保守的戰術，儘可能地不做需要冒險的事。現在類似醫療事故的情況越來越常見，為了避免決策上的失誤。醫生會讓我們儘可能多的做檢查，雖然有些檢查並不需要；採用更加保守的治療方法，哪怕這些辦法收效甚微。這些措施與其說是對病人有好處，不如說是保護了醫生的利益。
無獨有偶，同樣的情況還會發生在企業決策者身上。大部分決策者，更準確地說是職業經理人會遵循之前有過的規則做事，而不是去創新，去冒險。不求有功，但求無過。他們首先要做到的是從結果來看，這個決策是合規的，是不需要承擔責任的。儘管可能在長期來看，冒險的做法是更為明智的選擇，但冒任何一點風險對他們來說都會影響到自身職位的穩定性。因此凡是可以長期發展的公司，大部分都是家族企業。福耀玻璃的創始人曹德旺先生曾經說過，“世界500強95%都是家族企業。”這是事實，只有自己家裡人，才能沒有任期和績效的限制，才能從更長遠的角度來審視公司的利益。
而這種後見之明的偏見在我們評價決策者時也會有不良的影響。那些不負責任的冒險者，可能會因此獲得不相稱的回報。比如某位將軍或企業家一次瘋狂的冒險舉動竟然成功了。那些一直很幸運的領導者不但從未因冒太大的風險而受懲罰，相反，人們總會相信他們有很強的鑑別力和先見之明，能夠預見成功；而那些曾經懷疑過他們的明智的人事後也會被視為平庸、膽小、懦弱之輩。幾次幸運的冒險便會給一個不顧後果的領導人罩上耀眼的光環：極富遠見、英勇果敢。而這對一個企業來說，很有可能是滅頂之災。
我們只會看到那些顯而易見的勝利，而不會留意那些默默發生的改變
那什麼才是真正好的決策者呢？中國有句古話，“善戰者無赫赫之功，善醫者無煌煌之名”。說得簡單一些，凡事都做在前面，提前都把所有的風險都堵住了，自然就不會有任何風險，也就不必要那種能名垂青史的戰鬥了。以少勝多畢竟是少數，這種搏命的戰役，都是絕處逢生，那又怎會落入如此境地呢？一定是之前的謀略出現了問題。
扁鵲一家三個兄弟都是學醫的，有一天魏文王萬扁鵲，你們家三兄弟哪個人醫術最高明呢？扁鵲告訴他說長兄的醫術高於二哥，自己的醫術則是三兄弟裡面最差的。魏文王不解，那為什麼你扁鵲卻是最有名的呢？扁鵲說因為大哥能在病情發生之前就能事先剷除病根了，所以一般人不知道還以為他的治療沒有效果，所以他的名聲沒人傳播，而二哥則是在病情發生時幫病人治好，所以沒有很嚴重的後果，人們以為他只會治小病，在當地稍有名氣。但是扁鵲卻是人常常已經病情嚴重時治病，所以一般人都以為扁鵲的醫術高明，所以名氣就成為了扁鵲三兄弟中，最大的一個。
團隊決策——三個臭皮匠頂個諸葛亮
我們都不是像扁鵲家三個兄弟那樣的能人。那我們怎麼才能作出正確的決策呢？俗話說得好，三個臭皮匠頂個諸葛亮。我們的思維中有各種各樣的盲區，有偏見，有缺陷，但是我們如果集合更多的人幫助我們一起思考，就能避免很多單憑一個人無法識別的風險。古代把君王叫做寡人，因為所有的一切都只有他一個人默默承受。但在現代，我們更充分認識到了人類的缺陷，應該更崇尚團隊做決策，更加多樣性，更加開放的接受各種不同的聲音，才能幫助我們多算勝少算，一馬平川。
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