近日有學員讓我講藍海戰略，我尋思了一下，電商哪裡還有藍海啊？乾脆我們來探討一下“紅海戰略”。很多股民在牛市賺錢，在熊市都吐出來了，其實電商也類似，有個段子說：“前幾年靠運氣賺的錢,這幾年憑本事全賠了”。那麼，電商趟過藍海之後，如何在紅海持續盈利呢？
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成本領先獲取規模
成本領先是波特競爭三部曲之一，對於掌控上游供應鏈的企業，高性價比永遠是顛覆市場的殺手鐧。不過，成本領先不是賠本賺吆喝，而是基於企業對供應鏈和成本的掌控能力。那些動輒“9.9元包郵”和“戰略性虧損”的玩法，不屬於成本領先戰略。
成本領先戰略，主要包含三個條件：第一，具備一定的規模效應；第二，對產業鏈結構進行了改造，從而提升效率、降低成本；第三，公司所在地具有產業集群的優勢。
舉個例子：我們學員企業中，某品牌是網上實木傢俱第一品牌，年售20億，所用主材都是從美國進口的白橡木，屬於貨真價實的純實木傢俱，用料地道，所以進口木材用量也是類目第一。在供應鏈改造上，該品牌計劃從美國本土直接進口原木，在國內進行加工生產，此舉可以將供應鏈成本降低15%以上。這就屬於典型的成本領先戰略，因為對供應鏈進行改造而有效降低了成本。實際上，該品牌並不靠低價取勝，而是靠品牌、材質和品質的綜合實力；而成本結構的優化和節省，無疑會進一步提升其盈利能力與競爭力。
再舉個例子：我們學員A做某休閒服裝品牌，針對90後年輕男性群體，夏季產品主要價格帶都是50~100元之間，公司在廣東新塘，利用產業集群的優勢，自己採購布料，讓工廠代加工，成本控制到位，在保持價格競爭力的基礎上，平均毛利率做到50%以上。另外有個學員B也是做相同定位的休閒男裝，公司在江蘇蘇州，主要從工廠採購成品，平均毛利率不到40%。對比之下，可以認為學員A具有成本優勢。
很多時候，電商將成本領先等同於低價打爆款；並且錯誤地認為，只要規模再大一點，就可以擁有規模效益和成本領先了。實際上，如果規模不能超過類目頭部品牌，那麼拼成本就沒有什麼優勢。並且大部分店鋪無法通過“戰略虧損”而熬到頭部位置。所以，小店拼價格看似必經之路，實際上並不是好的出路。
2. 定位差異沉澱用戶
品牌定位差異化，是切分市場蛋糕和獲取溢價的基礎，其本質就是精準區隔目標人群，滿足目標人群的偏好需求，並建立知名度、美譽度和忠誠度。
活到現在的知名電商品牌，基本上都是走了這條道路，比如阿芙精油、物生物保溫杯、蕉內內衣、銅師傅、御泥坊、裂帛、茵曼、粉紅大布娃娃、妖精的口袋、江南布衣、盧旺達的魚等等。
這類差異化細分定位的品牌，也就是我們通常說的
小而美品牌，大約佔據了24%的市場份額，不但在過去取得巨大的成功，而且在未來也將持續迎來發展的春天。小而美的品牌，機會在人群，而不是關鍵詞。例如江南布衣的自然主義風格，就擁有一個穩定的細分目標顧客群體，其會員購買佔比為68.5%；再如盧旺達的魚，5年以上老客戶佔比為40%……顯然，老客戶就是小而美品牌的專屬人群包，這個人群包其他品牌搶不走，也不怕其他頭部品牌攔截用戶，也不用擔心實時賽馬機制，因為精準人群會讓點擊率、轉化率、收藏、加購、復購率等指標都很出色。
3. 質價提升獲取溢價
我們分析過去10年電商各大類目價格戰的冠軍，發現一直都是 “城頭變幻大王旗”，冠軍的寶座很少能坐長久的。一匹黑馬暫時領先，一定會有另一匹黑馬取而代之。而那些選擇較高定價、擁有一定溢價的品牌，卻往往能笑到最後。
舉個例子：我們學員企業中，某品牌是戶外照明類目頭部品牌，該品牌面對對手9.9元的低價爆款競爭，也曾經跟進嘗試過，結果一下賣出數萬單，供應鏈承擔很大壓力，並且帶來幾百單的差評，得不償失。所以，堅決放棄了垃圾價位和垃圾產品，走中高端
質價路線，圍繞用戶群體的不同場景用途，開發了系列化產品，雖然銷售量降低了，但是銷售額和利潤都提升了，公司經營指標更加健康。較高的溢價，有兩個來源，第一是品牌價值；第二是質價齊升。如果品牌知名度不高，那麼用較高的質量、價格和服務，獲得更多好評與口碑，仍舊可以獲取更多溢價空間，也為創造更好的產品和服務提供了條件，形成良性循環。
4. 農夫法則獲取份額
要讓地裡不長野草，唯一有效的辦法就是種滿莊稼，這就是農夫法則。
比如，韓都衣舍通過70個多品牌組成的族群，去切分不同的市場人群；寶潔公司對產品功能細分，打造了300多個品牌，覆蓋了160多個國家的市場。這些都是農夫法則的經典運用。
由於過去平臺流量打散原則，大部分電商公司也開了一堆店鋪和品牌，有的服裝公司動輒開店50家以上。然而，農夫法則並非以店鋪數量取勝，而是對細分市場進行有效佔領。什麼叫有效佔領？如果一個店鋪的銷售額不能進入細分類目排名前10%位置，那麼就只有銷售意義而無市場地位。換句話說，多開店，廣撒網，不聚焦，並不能建立競爭優勢。
對細分類目的有效佔領，案例非常多。比如我們學員企業中，某品牌屬於掛鐘細分類目第一品牌，除此之外，公司還有兩個品牌進入前10名，從設計風格、產品材質和價格帶高低進行區分，分別佔領中端、中高、高端市場，滿足不同層級的消費需求。從而，在該類目佔據了最大的份額。
5. 品類狼群攻佔頭部
品類狼群戰略，指的是通過供應鏈優勢，打造同一個類目下的優勢產品群，通過優勢產品群分別攻佔該類目下的各相鄰細分品類頭部位置。
例如，我們有個學員主攻傳統滋補類目，打造供應鏈的優勢，掌控上游資源，針對該類目底下10多個市場容量過億元的細分小類目/小品類，採用店群各個擊破策略，每個店鋪打造2~3個爆款，牢牢卡住每個小品類第一的位置。這種戰略，資源共享，成本領先，競爭壁壘高，讓其他競爭對手很難有突圍的機會。
品類狼群戰略，核心就是產品和供應鏈優勢，在細分小類目或大類目的長尾區間，還有大量的機會。比如在家居收納、皮革清潔護理、大碼女裝、牆紙壁畫、仿真花卉等細分類目中，我們都有學員通過品類狼群取得頭部地位。
農夫法則與品類狼群的區別就在於 ，前者可能從各個維度上形成差異化，後者主要是強化品類優勢；前者的目標是佔據更多份額，後者的目標是佔領第一位置。
6.浮船法則建立優勢
浮船法則，顧名思義就是水漲船高，無論水（市場）多麼高，我方總比對手高出一截。 比如，康爾馨酒店家紡的1000克大浴巾，曾經是全網獨一無二的熱銷產品，因為市場上競爭對手的浴巾只有500-600克。康爾馨因為用料足，材質好，吸水性更強，親膚柔軟，所以該產品就具備技高一籌的競爭力。
浮船法是常用的競爭策略，但是需要注意以下關鍵點。
第一，超出對手的功能或品質必須是有用的，是真需求，不是偽需求，不是雞肋。比如某國產手機主打防水功能，但是，誰會帶著手機去游泳或洗澡呢？畢竟掉到馬桶裡的概率是很低的！再如某手機號稱可以砸核桃，問題是誰買手機是為了砸核桃呢？
第二，如果一個功能高於對手，不能犧牲其他實用性能。比如某品牌曾經推出一款卡片式剃鬚刀，主打輕薄的概念，比所有競爭對手都要薄。然而，這個電動剃鬚刀只能對付2毫米以下的鬍子，超過2毫米就無能為力了；並且電池續航時間短，需要經常充電。這就是為了某個賣點而犧牲了原有的主要功能。
第三，浮船法不能過度， 做到主要賣點超越對手即可，如果超越太多，或者附加了過多的額外功能，就會大幅增加成本，導致競爭力下降。比如某無繩吹風機，除了在電池容量上做文章，還採用紅外輻射熱技術，結果價格2500多元，這就降低了市場競爭力。
7.IP文化塑造網紅
如果從功能、材質、工藝、成本、品類等角度無法跟競爭對手拉開差距，那麼移動社交時代的品牌IP文化打造，則為我們提供了新思路。圍繞品牌IP文化演繹，一方面為品牌價值加分；另一方面也拓展了公司價值鏈和業務範圍。
例如，笛莎以“每個女孩都是公主”為品牌核心理念，專注3-12歲女童服飾細分市場，多年以來持續投入大量的資金打造公主文化IP，設計了笛莎公主卡通形象，製作了120集動畫片《笛莎娃娃》，拓展O2O體驗館、打造“公主小鎮”等等。
再如，三隻松鼠以“讓天下主人爽起來”為使命，圍繞三隻松鼠品牌IP文化，從堅果零食延伸到文化產業，包括平面動漫、3D動漫、動畫、繪本、公仔玩偶以及線下投食店等不同產品形態。品牌IP讓三隻松鼠奠定了從物質消費到精神需求的綜合型領導地位。
再如，網紅奶茶——喜茶、茶顏悅色等，都屬於第三代奶茶。第三代奶茶以IP文化塑造為核心，緊跟時尚文化潮流，在店鋪形象、外觀包裝、文化理念、產品創新等各個維度上，區別於第一代的沖泡奶茶、第二代的鮮奶鮮茶。
8. 標杆法則創新超越
標杆法是市場競爭常用的策略，這裡也是一流玩家和九流玩家的分水嶺。
九流玩家，盯著標杆品牌和爆款，模仿款式，抄襲頁面，照搬圖文，用黑科技沖銷量，用更低的價格來搶生意，最終就是損人不利己，擾亂市場，劣幣驅逐良幣，一片紅海，大家都沒錢賺了。
一流玩家，同樣盯著標杆品牌，不是模仿，也不是抄襲，而是作為分析市場需求和顧客偏好的依據，站在巨人的肩膀上，通過技術創新、功能創新、品質提升或者供應鏈改造而超越巨人。
此外，還有超級玩家，就是從品牌定位入手，站在標杆品牌的對立面，重新定義行業賣點和需求。例如，百事可樂剛問世，針對可口可樂的“經典、傳統”定位，提出了“新一代年輕人”的定位，立即獲得大批不明真相的年輕群眾擁護，從而佔據了江湖一席之地。而後起之秀的七喜一看傳統和新潮都沒有機會了，就乾脆釜底抽薪，定位於“非可樂”，也分得了一片江山。
由於篇幅有限，很多問題無法全部展開。其他具體問題歡迎一起探討和交流——
作者：湛廣（老高電商管理學院院長，個人v：quanzunok）
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