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OKR实施步骤
OKR的实施并不复杂，常规引入实施就只有4个步骤：计划，实施，评估，优化。实施OKR，我们一定要把公司的使命、愿景和战略导入到整个体系中来。
计划阶段，当组织确定推行改革，就需要有全局的视觉。计划阶段是为OKR成功推行奠定基础，先想好准备在哪一个层级实施，并做好相关的规划，以及负责OKR可以落地的一系列保障机制，哪怕第一版很粗糙也要有这样的意识。此时，OKR的引入者需要回答下面几个问题：
l 目前内部是否有OKR的支持者？特别是高层支持。
l 目前情况，在哪一个层面实施OKR较为合适？
如果是试点团队，这个试点团队要有选择性，比如从团队的认知程度，以及对OKR的接受力来看，整体团队的内驱力整体是好的，那么用OKR就会有好的结果呈现，这样会对后续全员推动OKR起到正向作用。
实施阶段，这阶段开始正式启动OKR的制定以及落地。含有的基本步骤有提供OKR的培训，共创OKR，宣讲OKR，跟踪并优化OKR。第一次做OKR时间一定很久，共创部分，是值得团队在一起深度探讨的。从公司的愿景，使命到短期的目标是什么，我们目前的现状，需要达到的阶段性目标等，这个过程是不断打开团队的过程，是要团队可以共振和同频的过程，所以建议可以放较长的时间。
评估阶段，使用OKR后的结果怎么样，我们进行系列的回顾，复盘和面谈。这个过程中，大家有什么收获，以及踩了什么样的坑等。 最后，过一个季度后，对目前的使用进行打分，以及下季度的展望，下季度的OKR怎么设置实施，是否延续这个季度的还是需要再重新制定一个。
刚开始引进OKR，需要管理者有耐心，积极的关注成员反馈，加强沟通，团队接受OKR为主要目标。
OKR一个周期多长时间呢？这根据具体的业务情况而定，经典的用法是一个季度。但是不建议频繁更换，尽量时间不要太短。
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一个创业公司创建OKR的过程
从舵舟服务的公司整体流程来分享这个步骤。一个创业公司想要引进OKR，肯定不是凭空想象出来的，是基于业务和公司发展的真实需要。这些创业公司的思路一般都是：遇到什么问题了想引进OKR—要在哪里开始开展—相关的培训如何开展—OKR的共创如何开始—创建好后，怎么执行下去—怎么坚持—如何科学评分—怎么拿捏评分的度？我们就按照这个逻辑通过一个案例来展示。
案例背景：
A创业公司属于发展快速的互联网公司，团队规模100多人，N轮融资，2017年开始组织架构逐渐复杂化，有几大业务线并行发展，公司团队整体偏年轻，以90后员工为主，在公司高速发展过程中，团队的积极性反而呈现越来越弱的趋势，团队快速扩展，也存在融合等问题。公司创始人决定引入OKR，他主要想解决的问题是：实现公司上下目标的对齐，以及信息的公开透明，以增强团队之间的信任和协作，从而提高工作效率。
这位创始人就担任起了OKR的负责人，他想要在整个公司层面推行这套体系。
A公司创建OKR过程：
【草拟年度O】老板和几个合伙人一起沟通明年的目标 （1天）
【小范围共创O】负责业务线的高层先在一起共创各自O（1天）
完成上下对齐O
【下沉O】同步中层管理 +部分业务骨干（在会上公布）
【共创KR】大家对O进行分组讨论，分别写出整体O的对应的关键成果
（4个小时）
【比对筛选】小组进行合并同类项，总结出每个O后的可执行KR（4个小时）
完成共创KR
【描述OKR】每个OKR负责人领走OKR，并做最后清晰描述（会后给一周时间）
【提交OKR】最后大家开会确认描述的OKR，老大们确认（6个小时）
完成确认OKR
【发布OKR】创始人全员宣讲（2个小时）
这是真实客户创建自己第一个OKR的过程，可以来萃取出一个OKR创建的几个关键节点：
这是一个科学制定OKR的流程。有几个注意事项：
l 确保团队成员都理解公司层级的OKR；
l OKR的联结要从顶层开始；
l 充分发挥团队的力量，听取团队的声音；
l 共创会规模不要过大，第一次可以小范围进行，不强制参会；
l 坦诚，公开，透明，自我承诺是执行OKR的底层思维 。
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如何开好一场OKR的共创会 ？
开好一场高效的OKR共创会也是需要有流程的。团队本来就对OKR感觉是陌生的，而OKR的制定执行，就需要很多场大会小会来达成统一，如在这个时候会议没效率，很容易让团队丧失对OKR的使用信念。这里列举了一个会议的准备事项，可以参考：
第一，一定要有会议目标，方便大家提前针对性的准备资料，提升开会同步效率
第二，要有充分全面的沟通，所有参与人的通知，要做好OKR的关联方和参与方通知
第三，共创会上 ，建议有一个引导员；他可以在会上进行合理点评，当讨论进入困局，可以进行引导，并纠偏，对全场可以质询和激发大家思考（不能是CEO）
第四，要有个简版的议程，大家有个简单的执引，比如下图展示的模板
第五，有一个统一的作业界面，大家在这个界面里，都能看到OKR曾经的做过的修改记录，原因。同步进度和修改,比如WIKI 。
第六，会后一定要由OKR负责人发出这场会议的内容，细节。如果可以全员公开也很好。
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O的特征有哪些 ？
我们可以看下一个有效的O的特征是什么：
第一、目标可达成，是通过团队努力达成，甚至需要改变团队的工作方式，思维方式，非常努力的完成的，是团队心理有预期可以完成，完成后大家都很有成就感。
第二，这个结果的完成是团队可以控制的，资源，人力，精力都在OKR制定和领取人能力范围内的，因为OKR是自我承诺，所以O写出来的话，团队需要自己控制结果，个人OKR就是对自己结果负责。不能出现到复盘的时候，解释说是因为联结团队没完成，所以自己的没完成。
第三，OKR是阶段性目标特点，不能出现在周期内没进展的，或者无法衡量进展的情况。
那么在制定有效的目标可以有些思考点大家可参考：
第一，站在目前的能力下，来撰写我们的目标。正常公司运营发展的情况下就能完成的，没必要再要团队额外聚焦去做，这个目标是需要团队有些边界的延展，无论是业务边界还是团队的能力突破边界。
第二，使用积极、明确的语言，起到鼓舞人心的作用：比如错误降低到10%，还是精确度提升90%？大家每天都要看着这个目标前进，这个心理暗示作用是很强的。
第三，如果我们设定目标，就用团队最平实的语言描述出来，通常这个描述的人是需要专门指定一个人写出来，斟酌清晰 ，甚至值得我们多次开会沟通确认下来。保证大家都了解现状，知道即将要做成什么，任何一个部门都能看得懂的语言，所以不要用行话，缩写等。
第四，目标要少而精。我们用OKR的原因之一就是要聚焦。聚焦就是要去解决最重要的事情，最关键的问题，所以一般不会超过5个，经过优先排序后，有可能最终的O很少。
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