新華社北京4月13日電(記者完顏文豪)4月13日,《新華每日電訊》刊載題為《從“0”到“1”，從“B”轉“C”:看兩家電商平臺如何“危中尋機”》的報道。
回憶起2月初那段時間，“大件會”創始人梁夏至今後怕；對於美菜網高級副總裁江川來說，那同樣是一段苦日子。
疫情暴發後，這兩家互聯網企業，不約而同轉向社區生鮮食材配送，試圖從危機中發現機遇。
一家從“0”到“1”開發新業務，另一家從B端到C端，開發新的客戶。兩家公司的轉向背後，都是充滿挑戰。
(小標題)從“0”到“1”，步步驚心
49歲的互聯網創業者梁夏，坦言終於扛過了最難熬的時間。公司不僅活了下來，還找到了新的業務增長點。
兩個多月前，他做出一個驚險的決策，讓投資人忐忑不安。
“大件會”是一家武漢本土的互聯網企業，主要幫社群會員砍價買建材、傢俱等大件物品，從中賺取服務費。業務輻射湖北、河南、湖南等3省10個城市，但70%的訂單來自“根據地”武漢。
這些年，公司在武漢逐漸積累了100萬社群會員，遍及近千個小區，但在疫情衝擊下，主營業務在1月底停滯。
“疫情可能持續幾個月，180多名員工的工資要發，寫字樓的租金要付。”一想到這些，梁夏還感到後怕。
投資人急著給公司算賬——還剩下多少錢，怎麼用才能撐過疫情期？他們建議，業務先放一放，縮編裁員，活下去再說。
2月初，當地媒體發佈了周邊地區農產品滯銷的消息。那段時間，武漢市民的生活物資供應緊張，著急採購的市民，紛紛向農戶求購。市民居住分散，一次5斤或10斤的購買量又顯零碎，農戶的配送能力不可能完成。
梁夏看到這種供需錯配的痛點，考慮到自己公司的社群優勢和團購經驗，便開始收集小區會員的需求，對接農戶，協調配送車輛，分小區打通從農田到餐桌的各個環節。
初試成功後，梁夏決定將業務全面轉向生鮮食材和基本生活用品。
根據100萬社群會員的位置和需求，新建了上千個團購微信群。將公司組織架構全部打散重新整合，幾乎所有員工通過遠程辦公，投入到武漢市場。
經過一週時間籌備，新業務在會員手機端上線。然而，投資人仍舊擔心，特殊時期，新業務能不能做下來。
擔心不無道理，從幫買建材傢俱到配送生鮮食材，這種轉變其實是從“0”到“1”的突破。
從零開始做生鮮，老客戶擔心新業務的品質問題，新客戶以前不知道他們，對參與團購不太放心。
質量把控原本是梁夏公司的優勢。往常幫買大件物品時，他都會派出專人到廠家實地篩選，優中選優後，再砍好價推薦給會員。
但在疫情期間，這項工作變成了一道難題。公司只能通過遠程視頻來完成把控，在原產地裝車和到達武漢後做兩次遠程抽檢。
在配送環節，公司以前只負責幫買和砍價，不介入配送。開展新業務後，公司不得不重新搭建配送體系。為此，梁夏和他的團隊，通過協助供應商辦理通行證，與京東物流合作，從無到有建起了物流體系。
隨著各個環節的完善，公司逐漸贏得了越來越多客戶的信任。20多天後，還獲批成為民生保障企業。
過去2個多月，“大件會”累計配送了4000多噸生活物資。在武漢輻射的小區，從1000個左右增加到3000多個。
相比不俗的業績，梁夏更看重公司在疫情中的應變和轉向，將業務滲透到市民的日常生活，強化了會員的黏性。
由“大”到“小”，也是公司應對危機的現實之舉。
“傢俱建材這些大件，人們可能好幾年才有一次需求，業務相對低頻，會員跟公司聯繫不太頻繁，不利於穩定會員的長期信任度。”梁夏意識到已有模式的危機。
2019年初，“大件會”上線了小件生活用品的幫買小程序，不過品類集中在存在價格虛高的化妝品、服飾類，對較為平價的生鮮食材較少涉足。
“大件會”一年前著手佈局的業務方向，“藉助疫情這個契機，加速推進了。”梁夏說。
(小標題)B端歸零，轉“C”不易
武漢封城當天，江川和其他公司高管連夜開會，決定將業務轉向C端（居民客戶）。
他所在的這家生鮮食材供應公司，原先主要面向B端（餐飲業商戶）提供服務。武漢分公司是其在中部地區的物流和供應鏈核心節點。受疫情衝擊，B端業務完全停擺。
“實際轉起來，挑戰超乎想象，從採購到倉儲，再到生產加工、配送以及包規，C端與B端差異較大，整個供應鏈都要做協同調整。”江川說。
家庭配送中，客戶需求更多元化，菜品不僅要小包規，還要更加乾淨、精緻。對公司來說，增加了生產、加工、分發等多個環節的工作量。
那段時間，江川和所有公司員工，經歷了好幾個不眠夜，在一週內重新佈局了新的供應鏈。
然而，更新供應鏈並非萬事大吉。疫情不會給轉向留下過渡期，一端業務歸零，另一端要開發新的客戶群，公司壓力巨大。
美菜網武漢分公司銷售部經理鄭約愁表示，公司按照春節不打烊的計劃，本來為餐廳客戶群儲備了足夠的生鮮食材，封城後先聯繫武漢幾家醫院食堂，為其提供食材配送。
同時，又把武漢分成了一個個小區域，向近200名銷售員，分派了線上開發居民客戶的任務。每名銷售員負責一定區域，聯繫對應小區的網格員、居委會和志願者，以小區或社區為單位的採購微信群，逐步建立起來。
“剛開始，很多家庭根本沒聽說過我們公司，對我們不太信任。有些老年人不懂操作，溝通起來比較麻煩。怎麼把客戶資源轉化成訂單業務，面對的困難還不少。”鄭約愁坦言。
銷售員在群裡不停地耐心解釋，加上志願者的推薦，還有已經收到貨的客戶曬圖分享，訂單量才開始增長。
2月3日，由於疫情期間的倉儲和配送能力，美菜網被列為民生保障企業。
據鄭約愁介紹，在一些區域，相關部門和小區開始向居民推薦公司APP，作為食材採購渠道。
C端的訂單量出現爆發性增長，公司承受著不小的配送壓力，最忙碌的時期，商務局還協調了幾十輛公交車，協助這家公司完成配送。
鄭約愁根據家庭平均每3天採購一次的規律，把武漢分成16個區域，每天大致為5個區域配送食材。
這些天，隨著武漢餐飲業逐漸恢復，這家公司的B端業務也出現明顯上升趨勢。
在江川看來，從主打B端發展到覆蓋C端，本來是公司的遠期戰略。但疫情中的業務轉向，卻讓這一戰略能夠更早實現。
“疫情對以往業務的衝擊，考驗公司的應變能力和執行力，能否抓住危機中的機遇，不僅要看前期的供應鏈建設、平臺的技術優勢以及流通環節的效率，更要看快速開發新客戶群體以及新業務量轉化能力。”江川說。(完）
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