哪一個企業不希望興旺發達、事業長久，做一個長壽企業、百年老店呢？
據美國《財富》雜誌報道，美國中小企業平均壽命不到7年，大企業平均壽命不足40年。而中國，中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7～8年。美國每年倒閉的企業約10萬家，而中國有100萬家，是美國的10倍。不僅企業的生命週期短，能做強做大的企業更是廖廖無幾。
為什麼有的企業能夠長盛不衰，有的企業卻舉步維艱？
企業出現問題是必然的，因為，“在當今世界上，唯一不變的就是變化”，而“變化”必然引發新的問題。特別是在當今科技日新月異、競爭日益激烈的環境中，企業惟有保持高度彈性、充滿創新與活力，才能在市場上繼續生存。從這個意義上說，企業最大的問題不在於外部環境發生變化，而在於企業自身能否根據這種變化採取相應的變革行動。
“變化”需要企業進行管理變革
從昔日IBM被迫實施管理變革到今天不少企業適時進行企業重組，正說明“變化”的永恆性、加速性和“不變革，就死亡，任何企業，概莫能外”的遊戲規則。
但是，不少的企業普遍對管理變革存在著認識誤區和困惑。
多數企業認為，企業有了問題才需要進行管理變革，更多的人則把管理變革當成是一劑扭虧為盈的藥方。
事實上，管理變革的最終目的，並不僅限於扭虧為盈等短期行為，更重要的是通過變革，使企業對變化萬千的外部環境作出快速的反應，以確保企業能在激烈的競爭中保持優勢。
因此，每個企業，不論其效益顯著，或者在行業中成績斐然，都需要持續性地作出變革的行動。這一點，正是許多著名企業成功的關鍵因素，例如，通用電氣公司因為敢於變革，善於變革，一直保持高速增長的勢頭，成為全球最有價值的公司。再如，華為、海爾、格力、萬科等國內的知名企業，無不主動地進行管理變革而保證了企業的持續穩定的發展。
管理變革不能等出了問題才實施，而應在企業處於安樂時主動地進行。
以下著重以企業的管理進程為主線，對企業實施管理變革將面臨的誤區、陷阱作一剖析，以期對正在或將要進行管理變革的企業有所啟示。
管理變革的困惑
客觀地說，不少企業是敢於進行管理變革的，但在管理變革實踐中的盲目性，將使他們付出沉重的代價，這一點不可忽視，這也正是我們擔心所在。大量實踐告訴我們，管理變革是一把雙刃劍：一方面，成功的變革會使企業上一個臺階；另一方面，失敗的變革則完全有可能葬送企業的前程。
對企業而言，僅僅知道要變革還不夠，更重要的是知道怎樣變。以下是一個典型案例。【案例】星龍集團管理變革受挫
星龍集團，淨資產逾億元人民幣，其經營業務涉及地產開發、物業管理、製藥以及娛樂業等多個領域。
自公司創立之日始，歐陽舟先生就敢打敢拼，從貿易起家，在短短的5年時間裡逐步完成了公司的原始資本積累和集團化經營。艱辛的創業和長年的經營實踐，把歐陽舟磨練成為一個視野開闊、眼光敏銳、果斷幹練，既富於幻想，又善於總結經驗教訓的成功商人。
時至今日，歐陽舟總裁不滿足於“星龍”的現有成績，但企業的管理現狀讓他心有餘而力不足。企業制定了不少的規章制度，但卻很難得到貫徹落實；一個指令下去，經常是石沉大海；很多事情出了問題，卻找不到原因，也沒人承擔責任；……。非但如此，近一年來，歐陽舟總裁已開始覺察到集團整體運作的這種僵化和效率低下開始加速，中、高層管理人員怕擔責任，出現了給權而不願要權的怪現象；集團內部管理也開始出現鬆動，不少人抱有不管不得罪人的態度；公司大多數人“只埋頭拉車、不抬頭看路”的情況十分普遍；員工的“打工”心理十分明顯，“做一天和尚撞一天鐘”的現象為數不少，員工的流動率逐年升高；企業的經營收入亦呈現下降趨勢等等。
上述現象，使歐陽舟總裁越來越感覺到有進行某種變革的必要。為此，歐陽舟總裁委託當地“管理協會”聘請了由數名專家組成的“專家諮詢顧問組”，以便徹底診斷星龍集團現有和潛在的管理問題。
“專家諮詢顧問組”經過診斷認為：“星龍”目前的運行模式帶有較為明顯的家族式集權管理的色彩，其管理風格和價值標準，或多或少地表現出一種“重結果、輕過程”的實用主義特質。主要表現在以下幾個方面：
1）高度的集權化管理。
2）簡單的經驗化決策。
3）家長制的硬性管理方式。
在這種生硬的管理方式下，員工對企業的目標缺乏認同感；企業對員工缺乏應有的信任和尊重，難以形成團隊精神的組織驅動力；且目前不斷強化的“打工”心理，很難將員工個人的命運與企業的前途結合起來。這就是造成目前“星龍”管理困境的根本原因。
鑑於此，“專家諮詢顧問組”建議，“星龍”應儘快進行管理變革，並提交了近五萬字的變革方案，其核心是建立“星龍集團特色的企業文化”、以“文化管理”來取代過去的硬性管理。
“專家諮詢顧問組”的周教授還專門為星龍集團的高層管理者舉辦了“企業文化”講座，介紹了日本、美國先進企業實施企業文化管理取得的重大成績，特別強調了IBM、惠普、SONY、松下等世界著名公司無一不是建立了令人稱道的企業文化。這一下，促使歐陽舟總裁下了決心，幹！
三個月過去了，半年過去了，遺憾的是，以“企業文化”為核心的管理變革未能實現當初所描繪的美好藍圖，不但沒有提高員工的自覺性、積極性，反而出現了消極怠工、工作效率低下、人人不負責的局面，同時，誘發了大家弄虛作假、爭權奪利，各種潛在的矛盾開始爆發並激化，變革帶來的系列問題使星龍集團陷入了更大的困境。
面對這種情況，歐陽舟總裁也陷入了困惑，管理變革到底應該怎樣進行呢？
企業發展應該經歷的管理進程
星龍集團的例子並不孤立。企業的發展都會遇到這樣一個個“坎”，企業要想突破發展的桎梏，只有經過變革、創新，才可能獲得新生；但是，這種變革與創新決不能隨心所欲、忽視企業現狀，它需要一步一步、一個階段一個階段的向前邁進。
發達國家的企業普遍經歷了從經驗管理到科學管理，到現代管理這樣三個階段的管理進程（如圖所示）。
第一個階段
此階段是經驗管理，屬於能人時代。它的特徵是能人治廠，憑感覺、靠經驗管理。這是一種火車頭式的方式，企業的整個運作都靠能人拉動，靠其個人的能力、素質、經驗和風格在發揮著巨大的作用。
在這個階段，為了讓員工聽話，使企業達到整體“歸一”，更好地開展業務，大部分老闆開始本能地制定了一些規矩來約束員工，開始了粗放式管理。
隨著企業的發展，事越來越多，人也越來越多，結果是人多了事更多，老闆們普遍感到時間、精力不夠，操心操勞、受苦受累、還擔驚受怕。
這時，老闆們開始明白，對企業裡大大小小的事再不能事事為之了，但又無可奈何，因為沒有能幹的人，而只能親力親為。這個時候，老闆最渴望有能人來幫他，因此，盼能人、找能人是處於這個階段的企業的普遍現象。但能人給企業原有運行模式帶來的衝擊、衝突；能人離開企業給企業帶來的損失、打擊；能人還不好找等問題又讓我們的老闆們感到困惑和頭疼。
結果，大部分企業長期停留在粗放管理水平，落後的管理制約了公司的成長，只三、五年壽命，甚至曇花一現。中國有許多鄉企、民企就是這樣，依靠領導者個人的膽識曾創造了一時的輝煌，但隨著企業的迅速膨脹，決策盲目、管理混亂、財務失控種種問題越來越多，最終銷聲匿跡，成為歷史的匆匆過客。
值得欣慰的是，部分企業在問題中開始反思，開始有意識的總結、學習，他們在不斷摸索中發現，企業80%以上的工作都是重複的，是有規律的，是可以記錄並固定下來指導以後的工作的。於是，將這些重複性工作制定成規範化、標準化的程序和制度，逐漸將企業的運作納入法制化、高效化的軌道，這就使企業完成了主動的管理變革。
通過一個較長時間的磨合、完善，推動企業進入到第二個階段——制度時代，我們稱之為科學管理階段。正是這種管理變革使企業越走越穩、越走越強，並由此造就了中國的華為、海爾、格力、萬科等優秀企業。
第二個階段
科學管理階段，特徵是科學的規範化、制度化、模式化的管理。其主要表現為，計劃、組織、領導、控制等各個方面都有成套科學、規範的制度和程序，企業像一部高效運轉的機器。
在這種管理方式下，部門職能、崗位職責、行為準則、運作程序都實現了規範化；信息傳遞、各項工作實現了程序化；人才、資金、物資、時間等資源的利用實現了科學化。
這個階段是企業發展過程中最為重要的階段，它為企業長遠的發展打造了一個堅實的基礎管理平臺，（為其它專業管理、擴大經營規模、謀求多元化發展等企業經營活動奠定了穩固的基礎和有力的支撐，）猶如企業大廈的地基，企業大廈能蓋多高，取決於這個地基能打多深多牢。
“以制度為行動指南”的遠大（中央空調）在這方面就做得非常好，近50萬字的制度文件幾乎覆蓋了每一個員工的每一項活動，大到工作流程，小到衣食住行，應有盡有。（很多企業也制定了不少的制度文件，但不能貫徹執行或不能長期堅持，其原因就是沒有做好這一步基礎工作而缺乏操作性所致。）正如其總裁張躍所總結的一樣，正是由於這種強大的制度化管理，才造就了遠大多年的輝煌，這種管理模式應該是它得以持續穩定發展的關鍵之一。
在這個階段，企業從規律中提煉出規則，再形成規範，企業中90%以上的活動都細分到每一個員工的每一項具體工作上，而每一個細節動作都是程序化、標準化、規範化的。（做到這一步，企業的這些90%以上的活動就不必靠能人了，企業從此走出了能人的困惑。）
但應該指出的是，即便這樣，企業裡仍然有許多制度和程序管不到、管不了的地方，這是因為管理常常滯後於企業發展的特質所決定的。
另外一方面，太多的規章制度也讓人掌握不了，同時對人的創造性、積極性還有一定的壓制，既增大了管理成本又降低了運行效率。
這時，每個管理者都會想，如果大家能自覺自願地幹，那該多好！
我們還應看到，隨著科學、規範的管理制度建立，創業時的激情和熱情會漸漸消失怠盡，維繫員工的除了合理而公平的激勵機制外，更主要的是企業文化的牽引和凝聚。這就對企業的管理提出了新的要求，開始第二次主動的管理變革，完成企業文化的提煉和完善，進入第三個階段——文化時代。
第三個階段
就是現代管理階段。這個時候的管理已經不需要太多的規章制度，靠的是企業文化，像現在發達國家企業所提倡的“祛除管理”，達到了道家所崇尚的“無為而治”的境界。
如500強的惠普，1967年就推行靈活的工作時間，不靠人來監督、管制，而員工們卻都能履行自己的職責，自覺地去完成工作，積極地發揮他們的潛能。靠什麼，靠企業文化。
企業文化是企業在長期生產經營過程中形成的價值觀、經營思想、群體意識和行為規範的總和。企業文化營造了一個非常和諧的工作氛圍和共同奮鬥的願望，有著強大的凝聚力，使員工忠於企業和企業所從事的事業。
處於這個階段的企業已不太關注基礎管理（因為地基已打牢，一切基礎的管理制度和規範都已潛移默化為所有員工的職業習慣），而是在實施戰略規劃、戰略管理。
企業只有進入這個階段，我們的經營管理者們才會真正享受到經營的樂趣。因為在這個時候，企業所有的員工認同企業的價值觀，並在這種共同的價值觀指引下，每個人都自覺主動地做好每一件事。此時，企業不再只被看作一部機器，而是所有人意志的共識，真正實現上下同心同德、齊心協力；進而使企業演變成為有思想、有靈魂的有機生命體，社會大眾認可這樣的企業，它屬於全社會所有，最終，它將成為社會系統鏈條中不可缺少的重要一環，真正實現“歸一”。
這當然是再好不過的狀態，也是每個企業家追求的最高境界，而這樣的企業，如通用、惠普、松下等明星企業又客觀實在地閃耀在我們的眼前，這不可能不使我們的企業家神往，繼而追隨。也許這就是管理變革的最大陷阱，因為，我們只看到了聳立在我們面前的雄偉大廈，它的風采，它的輝煌，卻未能注意到大廈下面深厚的地基，於是我們盲目跟進，結果可想而知。
應該看到，正是科學管理階段，在企業科學、規範的管理制度約束下，員工逐漸養成了一種良好的習慣和工作作風，一種主動把工作做好的自覺性，才為企業運用企業文化管理奠定了必不可少的堅實基礎。
從經驗管理，到科學管理，再到現代管理，這是企業管理變革的必然進程，不可逾越。目前90%以上的中國企業還處於經驗管理階段，但是我們很多管理者沒有弄清本企業所處的進程，就盲目套用所謂先進的管理方式和方法，由此註定了不可避免的大起大落的宿命結局。
管理變革應該怎樣進行
企業在運營活動中會存在許多問題，同人一樣，也會“生病”。關鍵是要找準病因之所在，並對症下藥，否則就會“一病不起”。
類似星龍集團的這種情況和問題，在許多企業普遍存在，星龍集團管理變革受挫，就是將管理進步過度超前於企業發展，忽視了目前企業的現狀和所處的經驗管理階段，以及從業人員的職業素養偏低，去進行超前的“文化變革”，最後，不但沒能解決企業存在的問題，反而引發了各種矛盾。
事實上，我們的大部分企業還處於相當落後的經驗管理階段，就猶如只有一條崎嶇的山間公路，一些通曉先進管理理論的專家學者卻對我們的企業家說，世界上最好的車是卡迪拉克，你買吧！企業家真就把卡迪拉克給買回來了，結果一上路，卡迪拉克不但跑不快，還把底盤給掛壞了。其實，此時我們的企業只需要吉普車、越野車就可以了，既跑得快又省錢。
最先進的東西不一定適用，而只有適用才是最好的。
的確，我們誰都希望“更快、更高、更好”，誰都希望“走捷徑，抄近路”，但我們不能違背企業發展的客觀規律，在管理上沒有“捷徑”，沒有“轟轟烈烈”，它更需要的是科學、客觀、理性，紮紮實實，一步一個腳印。“縴夫們從不好高騖遠，他們總是腳踏實地地、一步一步地，就走完了千里的路程。”
處於經驗管理階段的中國企業，其管理變革的方向是進入科學管理階段，所要達到的目標是：
1）設計科學、規範的管理制度和業務流程，使之運作正規、經濟、健康，用法治取代“人治”，降低能人變更在企業運作中產生的風險。
2）建立科學有效的決策機制。降低決策風險，穩健、成熟經營，將成為經營管理者的首要任務。
3）實現業務的持續穩步增長。管理變革的核心任務就是為企業經營的業務保駕護航。
而處於科學管理階段的企業，其管理變革所要達到的基本目標是：
1）有效配置、規範股權。明晰產權，進行必要的產權分割。不失時機地引入員工期權制以穩定團隊。
2）提升和完善企業文化。企業文化的建設是一個長期的過程，不可一蹴而就，需儘早著手。
3）與國際接軌。全球經濟一體化和電子商務的浪潮已撲面而來，應及早在企業經營管理、企業形象、運作規範上力求與國際接軌。
綜上所述，管理變革是企業發展到一定階段後的必然選擇。歷史的經驗告訴我們，成功的企業，其管理手段應該與企業的發展規模相適應，其管理方式必須與企業的發展階段相匹配，過於滯後或超前都將導致企業不同程度上的危機。
因此，我們的企業必須從盲目感覺的夢境中走出來，認清自己所處的階段，隨著企業的發展不失時機地、積極主動地、分階段地、腳踏實地地進行管理變革，我們的企業才能真正走向成熟，才有可能在參與全球經濟一體化的競爭中獲勝。
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