上週（4月2日）瑞幸咖啡Luckin coffee 被迫自曝22億營業額造假醜聞，股價隨即暴跌80%，引得各界一片唏噓。消息一出，朋友圈鋪天蓋地轉發各類相關貼，一眾吃瓜群眾坐看笑事，近幾天談資也從疫情轉為“國民之光”或“國民之恥”的Luckin coffee。
個人對此事的理解：
瑞幸創始團隊希望憑藉巨資和精心打造的品牌、產品以及網絡，解決中國咖啡市場痛點，結合貼地的優惠補貼政策裂變和激發潛在群體，快速做大規模，包裝上市融資，增值變現。
以這樣的商業目的為前提，如真能把中國人培養出“一人一天一杯咖啡”的習慣，佔領半壁河山，自然皆大歡喜。
在前期鉅額的資金保證和投入下，瑞幸第一步走得順利而極速，連我這種平時不喝咖啡的屌絲也被成功圈粉，手端Luckin小藍杯在當時儼然已成時尚。
然而，上市後投資者看的是趨勢：規模要更大，虧損要降低。
要想擁抱更多的資本，必須滿足這兩點。降低補貼力度，逐漸向目標價格靠齊，是最直接的降低引流、轉化成本、降低虧損的措施。瑞幸是這麼設計和執行的。
但與此同時，漲了價還要向投資者證明有更多的人來喝，卻不好辦到，這一點不用調查瑞幸的內部數據，本人的訂單頻率與上圖的差異說明了問題。
當眾多粉絲感覺佔不了便宜，“戀愛”成本上升，熱情逐漸退卻，消費迴歸理性，瑞幸的銷量轉化想必自然受到巨大沖擊。但在資本市場又必須營造持續向好的態勢來穩定和推動股價，這時就只能偽造體量變大、虧損變小的數據對外公佈。
18年瑞幸總計虧損16.19億，19年一季度虧損5.52億。19年5月，在美國上市時，瑞幸zuoCEO錢治亞稱“虧損符合預期，會持續補貼3-5年，暫不考慮盈利。”
這句話我相信是真的，如果不是這次渾水調研公司（Muddy Waters Research）坐實瑞幸造假數據，瑞幸持續融資順利，說不定真能一直有錢燒到“養成習慣”的那一天，成就一番傳奇。
但隨著真相即將浮出水面，為保全大局，瑞幸不得不找“個人替死鬼”背鍋，然後自曝。看上去雖自斷臂腕，但實質期盼整個公司能有一絲退路，確無賴之舉，是上下左右測算後最經濟的做法。
根據訂單顯示，從2019年9月26日開始，我再也沒有購買過瑞幸咖啡，直到上週出事第二天看到朋友圈瑞幸爆單，續了一杯。
必須承認，導致瑞幸數據造假與我以及類似的一幫屌絲有著必然的關係。
此次瑞幸事件為亞馬遜賣家（或者說電商賣家）帶來怎樣的警示和啟發？
2019年4月23日瑞幸咖啡在美提交IPO招股書，招股書第一句話寫到
“我們的使命：成為每人每天生活的一部分，始於咖啡。”
對於這句話的理解，和我們今天對亞馬遜選品和運營的理解一樣
最終實現盈利的核心在於：在目標價格下持續穩定和高於同類競品的自然轉化率
然而縱觀瑞幸四大板塊操作效果映射出的亞馬遜賣家運營四大環節所犯的錯誤，不禁一身冷汗。
我們幹著瑞幸同樣的事情
a.定位、目標、分析和選擇（選品）
在明確商業目的和目標，資源梳理後，想必瑞幸CEO錢總調研過多個行業進行對比，最終選擇咖啡行業，是因為容量夠大，有希望做得夠大，且能找出行業現有的痛點和可包裝的噱頭，結合現有資源和能力，更能和“快速做大-擁抱資本-增值變現”的商業目的匹配。
但致命的錯誤也出現在這裡，在風險測算評估環節：瑞幸錯誤的預判了中國咖啡消費者的真實需求，錯判了“培養習慣的可能性、成本、週期與融資條件之間的關係。”
亞馬遜賣家：一味追求大需求、大銷量市場或跟隨別人的“好產品”進入市場，很少評估以自身的條件和資源在不同時間、不同空間去搶佔這個市場的份額所需付出的代價，很少評估如果需要持續付費引流來獲得銷量和權重，利潤能否覆蓋成本；要自己的產品在這個市場超越競品權重，獲得A9認可，從而獲得穩定的免費流量需要多長的推廣週期，這個週期的投入是否是能力可承受範圍。
兩者核心共同點：
沒有引流成本和促銷成本，什麼時候會持續產生消費者按目標價格自然購買？
在這之前你是否扛得住？
同樣的行業，不同的地區或平臺，消費者的消費習慣和認知可能出現較大偏差
b.品牌包裝&產品打造（差異化和公信力）
在解決“讓消費者相信”這一點上，不得不說瑞幸做得非常出色，這一步的投入物超所值。瑞幸在初期的裂變效果絕不只是因為簡單的超值補貼優惠政策。“整合世界級供應鏈資源-明星代言-“小藍杯”及各類門店標準CI-原料國際大獎等”這套包裝解決了基礎轉化率的問題，值得所有電商賣家學習和借鑑。
但事實證明在這一點上，面對中國咖啡市場的消費者，短時間的品牌包裝和產品打造，只能解決在性價比基礎上的轉化率問題，而不能解決剛需和品牌忠誠度問題。
亞馬遜賣家：亞馬遜銷售環節和國內電商最大的不同在於：買家決定是否購買不是靠售前人工導購，而直接取決於你產品Listing頁面（Landing page）所有交互信息與同類競品相比的品質高低。
亞馬遜上的產品頁面打造如同瑞幸的整體形象包裝。
同行業的產品，是否能總結別人看不到的痛點，同質化的產品是否能提煉差異化的賣點，有差異的產品，差異點是否具備唯一性並對應買家的真實需求，表述是否地道，主圖是否有講故事的邏輯，是否打消了買家最大的顧慮，圖片是否精緻有逼格，能讓買家感覺像沒見過的大品牌，視頻腳本是否有代入感的情節，五點描述是否各施其職、迎合不同場景，Q&A是否解答了買家最主要的問題，評價是否講出了買家未來的心聲......
不要妄想只要和爆款一樣，就能成為爆款！
兩者核心共同點：
要解決消費者“信不信”和“買不買”，取決於你為FABE法則準備了多少素材。
C.推廣引流&促銷轉化
評價瑞幸前期整個推廣引流及轉化效果，除了“高薪聘請“分眾傳媒負責線下廣告，借鑑Uber的促銷政策和極速覆蓋的大量線下門店對規模的快速提升起到了決定性的推動作用，但也正是這種只圖迎合資本市場的銷量和覆蓋率，不計成本的燒錢方式，成為瑞幸現階段騎虎難下的最大包袱。
亞馬遜賣家：沒有分析平臺市場競爭格局和難度，沒有找到相似競品做目標價格下的轉化率評價，沒有提前做推廣費用和所需週期測算，沒有打造質量超越競品的頁面的情況下，就開始貿然做引流的動作：
花大量資金創造人為數據迎合亞馬遜A9；開通廣告打通大量流量通道，但只懂打開卻捨不得做取捨；
和瑞幸一樣，直接低價拉銷量，拉排名，試圖快速獲得權重，但要麼受制轉化率變化過大，永遠回不到目標價格，要麼回到目標價格，穩不住轉化率和銷量，權重掉下去再也起不來；
做站內外促銷，賣一單虧一單。
兩者核心共同點：
不是所有類型的產品，只要站在流量的頂端，就能獲得高轉化。便利店和手機膜能行，但咖啡和咖啡機不一定。
如果你的核心競爭力是沒有利潤的價格，那麼無法盈利的時間可能會很長。
這是600家企業車輛進出園區的唯一通道口，Luckin coffee每天至少曝光兩次，咖啡店門前也方便停車，但失去了“核心競爭力”，大流量變得不再精準，別說轉化，現在連“點擊”都很少。
d.爭取盈利的措施
為了減虧和逐步恢復盈利能力，瑞幸從19年開始降低了補貼優惠力度，並在某些產品上加價1元（觀察轉化率變化），但從這次造假事件上看，真實的情況很可能是老用戶的流失和新用戶的開拓效果都不理想。
在渠道降本上，瑞新在今年1月8日戰略發佈會上推出無人零售“瑞即購”和“瑞划算”，計劃近一步降低終端的產品交付和轉化成本，但即使沒有此次造假事件，瑞幸的品牌是否夯實到消費者願意自動持續購買仍然是個未知數。
亞馬遜買家：降低刷單量或停止刷單，降低了對亞馬遜系統的刺激，自然訂單也隨即停止；沒有關鍵詞針對性，統一降低廣告出價，導致流量急降，銷量下降，排名下降，權重下降；提高價格，但受到競爭對手價格天花板牽制，只能以犧牲轉化率和銷量作為代價。
兩者核心共同點：
在消費者認知和習慣、在系統識別權重還未穩定的情況下，如果無法改變先天性的缺陷，想要同時做到恢復利潤和保證銷量，將及其困難。
寫文章的同時又翻閱了課本《市場營銷原理》的幾個章節
最大的感受：敬畏商業邏輯和規律
落筆之處
如果非要在兩個事情上討個區別：
瑞幸燒別人的錢，而我們燒自己的。
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