案例解讀：美團瘋狂擴張背後的組織變革

前言

謙啟學堂“管理者社群”案例分享來到今年的第三期，本期跟大家分享的是美團點評的組織變革。美團在併購大眾點評後，業務多元化的步子越邁越大，也更有市場攻擊性，儘管遭致很多非議，但其業務發展不可謂不成功。業務的背後要有組織的支撐，讓我們來看看美團從2015年末以來的數次組織變革。

2020年3月10日，螞蟻金服CEO胡曉明宣佈，打造支付寶數字生活開放平臺，聚焦服務業數字化。而支付寶的此次改版，其首要目的，是打通阿里旗下的本地生活服務資源，來提升相關業務的市場佔有率，進而遏制美團的發展。

那麼支付寶為什麼選擇在如此敏感的疫情期間進行改版呢？

一、“美團漲傭”事件解讀

有兩點主要原因：

其一，阿里早就看美團不順眼了。國內的生活服務數字化市場，目前處於“雙雄稱霸”階段。時間回溯到2018年，彼時阿里出資95億美元收購餓了麼，想以“餓了麼+口碑”雙管齊下的方式，從本地生活服務領域抗衡甚至超越美團。但是從目前的情況來看，美團仍然佔據著該領域市場份額的大頭。

其二，美團目前深陷輿論風波。從今年2月份企業開始復工至今，美團陸續受到了全國一些地區的餐飲商家的聯合投訴，原因便是美團對商家的抽傭比例問題，這對美團造成了不小的影響。上圖內容展示的就是相關案例。

因此阿里也沒有放過趁火打劫的好機會，選擇讓支付寶在此時進行商家數字化轉型，並配合目前餓了麼對一些商家的優惠政策來“吸一波粉”。

那麼美團是如何向商戶抽佣金的呢？美團首先按照地區進行劃分，然後再將抽傭方式分為流水抽傭和菜品抽傭，或者應收抽傭和實付抽傭。抽傭方法大同小異，但都要乘以一個固定的費率，也就是抽傭比例。

這個比例從最初的不到10%，到2018年前後的16%，再到現在部分地區高達20%以上。目前美團外賣的佣金費率，已經觸到一些中小商戶的盈虧線。

但就像京東一樣，美團自建的龐大而完善的配送體系，雖然保障了美團外賣的配送效率和服務體驗，但同時也變成了其最大的成本項，拖累了財報利潤：美團外賣2019年的佣金收入，超過70%都作為工資付給了外賣小哥。

提高佣金費率是加速變現的最有效手段。美團在2018年赴港上市，那一年美團外賣的佣金費率就進行過大範圍的調整。商戶對美團持續提高佣金行為的不滿已由來已久，本次新冠疫情就成為雙方矛盾的一個爆發點。

那麼美團為何寧肯犯眾怒並任由矛盾激化發酵，也始終不肯下調商家傭金呢？

有業內人士分析認為，這與其目前嚴重依賴外賣業務貢獻業績有關。目前美團雖然在外賣市場的佔有率超過六成，但是也造成了公司對外賣業務的嚴重依賴。這已然成為了束縛公司發展的一把枷鎖。

此外，作為線下餐飲旅遊及酒店行業的旺季，美團的到店酒旅業務本應在春節為其貢獻大量的營收和利潤。

根據上圖的財務數據我們可以看到，美團的到店酒旅業務在2019年全年的營收，只佔其全年總營收的22.6%，但這塊業務卻可以憑藉高達88.6%的毛利率，佔據美團全年毛利潤的6成以上。

再加上其新業務目前的盈利能力較差，如此一來，美團只能更加依賴外賣提升業績。這也是其與合作餐飲商戶的矛盾根源所在，也是美團堅持不降低佣金的主要原因。

我們再簡要回顧一下美團的發展，來看看其持續提高抽傭比例的必然。

自2010年創立以來，美團經歷了千團大戰、外賣補貼大戰、打車大戰，又先後併購了大眾點評和摩拜單車，邊界不斷擴張。拋開最早期的“千團大戰”不算，外賣業務在早期對美團來說一直擔任為其它低頻業務引流的任務。

通過將高頻業務帶來的流量不斷轉化到更多的服務中，在平臺中形成閉環，正是美團早期主要的發展策略。

基於這一定位，早期美團對餐飲外賣合作商戶只收取不到10%的佣金，並同時給與C端客戶以補貼，讓美團不斷獲得海量用戶。與此同時，高頻的外賣業務增加了美團用戶的黏性，不斷向美團酒店及旅遊等等低頻綜合生活服務業務輸送流量。

但自2016年以後，國內移動互聯網進入“下半場”，流量紅利慢慢消失，美團營收增速開始下滑。統計數據顯示，美團營收增速已經從2016年223.04%下滑至2019年的不足50%。

而對於互聯網企業來說，增長率在某種意義上是比盈利數據更加重要的指標。美團增長率持續下滑就意味著公司高增長預期不能持續，這時利潤就成了衡量公司估值的重要指標。

尤其是美團在2018年9月上市時，那時美團的歸母淨利潤還是負的，而資本市場對於已經上市的公司是沒有太多耐心的。所以再加之這個因素的話，美團就更加迫切地需要財報變得好看起來。

因此在以上背景下，美團的運營邏輯則由原本的“高頻帶低頻”，轉向了“全鏈條增收與創利”。美團在戰略上也將外賣業務由導流向利潤貢獻轉變，提高商戶佣金、降低外賣小哥配送費等開源節流措施就被提上了日程。

本部分我們通過對“美團漲傭”事件的解讀，引出了美團在運營邏輯上的變化。我們知道企業的業務發展的背後是組織的支撐，通過組織結構的變化能夠更加深入地瞭解美團的發展，這裡以美團網和大眾點評合併為始點。

二、美團的組織結構變遷

2015年11月

2015年，團購行業趨於成熟，“千團大戰”一去不返，取而代之的是美團、大眾點評和糯米糰三足鼎立。這也意味著當時的團購公司們，單憑團購拓展業務的空間已經不大可能。

在美團、大眾點評合併後不到兩個月時間，新公司在2015年11月完成了第一次組織結構調整，前臺業務調整為5大事業群，一個子公司，和以廣告為代表的部分業務模塊（如圖），美團王興出任CEO、大眾點評張濤出任董事長。

當時新美大這樣調整組織結構的背景有兩點。

首先是自己所做的每一件事，競爭都還很激烈。外賣有餓了麼、百度，酒店有攜程、去哪兒，貓眼電影有微影、格瓦拉，到店綜合有眾多垂直O2O同行，每一條賽道的戰鬥都尚未結束。

其次是國內從2014年到2016年，中國移動互聯網用戶每年依然有10%的增長量，依然是流量紅利期的尾聲。

所以，組織結構的設置，必然以最大化、最快速獲取用戶為目標，這個時候就開始大肆地去談協同，還為之過早，用戶就那麼多，美團不去搶，就被別人搶走了。所以從圖中的這種前臺和中後臺的劃分來看，可以看出，這種職能和業務相對獨立的結構，可以給前臺部門更大的授權，方便前線人員去開拓業務。

說完了組織結構調整，再來看一下重要人員安排，因為人才是組織能否發揮作用的最關鍵的因素。這部分內容也可以為大家理解後面的內容掃除認知障礙。

第一位是外賣配送事業群的王慧文，是王興的大學室友。王興在牽頭創立美團之前的幾次創業經歷中都有他的身影。他也是美團創始人團隊當中，除王興以外曝光率最高的一個人，在美團內部號稱“老王”。雖然外界有很多人都認為，他在美團是一人之下，萬人之上，但是從一些其他的蛛絲馬跡來看，他其實是美團的三號人物。

第二位是穆榮均，美團的二號人物，中後臺部門裡面的人力負責人之一，他也是美團的創始人團隊成員。這個人曝光率比較低，在美團內部也一直負責中後臺部門的一些工作，而且目前直接持有美團股份的其實只有兩個人，穆榮均就是除了王興之外的那個人。

第三位是到店餐飲事業群的幹嘉偉。他在加入美團前是阿里的67號員工，阿里集團高級副總裁。網傳的最多的版本是王興在2011年“六顧茅廬”才把他請過來，來到美團之後的職位是首席運營官。他是美團在千團大戰期間殺出重圍的頭號功臣，幫助美團梳理了組織結構，為美團的地推團隊建立了SOP和考核獎勵機制，打造了美團的地推鐵軍。他在這次組織結構調整後負責到店餐飲業務。

第四位是呂廣渝，此人我們需要在後面和幹嘉偉放在一起詳細講述。兩個人都是阿里系員工，經歷非常像，也都在2017年先後退出了美團。新美大合併之前，呂廣渝擔任的是大眾點評的COO，他在這次組織結構調整後負責到店綜合業務。

第五位是平臺事業群的鄭志昊

第六位是酒旅事業群的陳亮，2011年入職美團，在王興創辦校內網時就和王興有過合作，他負責了美團的酒旅業務很長時間，幫助美團做實了這個現金流業務。

第七位是貓眼的CEO沈麗，原百度系的員工，她在貓眼被分拆並獨立運營後離場，之後CEO的位置由剛提到的鄭志昊接任。

有了人員安排的相關信息支撐，後面的內容就會變得比較好理解。

2016年7月

2016年7月，王興發佈了內部信，美團點評也迎來了合併後的第二次組織結構調整，本次主要是對前臺部門的調整。這次調整主要有兩個背景：

第一，在這之前的一個月左右，光線傳媒正式入股貓眼電影，美團點評變成貓眼的“孃家人”；

第二，此前三個月，餓了麼完成F輪融資，阿里攜手螞蟻金服投資12.5億美元，這是對美團、點評合體並引入騰訊的一次回應。自此，美團與阿里在生活服務數字化的對壘格局成型。

幾乎與此同時，王興喊響了“互聯網下半場”的概念。在關於此次調整的內部信中，王興正式把餐飲、綜合、酒旅定義為美團點評的三駕馬車。其中，在原來的到店餐飲事業群、外賣配送事業群和餐飲生態平臺的基礎上設立“餐飲平臺”，這意味著外賣和到店兩大事業群有了共同的指揮官王慧文。

美團外賣鐵軍是王慧文從2013年開始一手打造的，在面對強敵時，美團整合了餐飲產業鏈上下游，保證利出一孔。這就是餐飲平臺誕生的根本原因。

而在人員安排上，這次調整也出現了一個明顯變化，就是幹嘉偉退出了前臺業務。王興同樣在2016年7月的內部信中宣佈，美團成立互聯網+大學，幹嘉偉的職位變成了互聯網+大學的校長。而這種“閒職”也被外界解讀為阿里系的幹嘉偉正在被邊緣化。

之前我們提到，呂廣渝和幹嘉偉同屬於阿里系員工，有著相似的經歷。這裡我們來和大家分享一段比較耐人尋味的故事。

二人都出身於阿里B2B業務，都從基層一步步做到了阿里集團副總裁。2011年2月，受阿里的“春暉事變”的影響，兩人雙雙被降職、降級。之後，他們分別代表阿里考察潛在的投資標的，而當時火熱的團購成為投資的重點關注領域。

2011年上半年，團購領域的領頭羊還是拉手網，彼時金沙江創投的朱嘯虎多次勸拉手網創始人吳波引進幹嘉偉，但拉手網創始人吳波未表達誠意。

到了2011年年中，當時還排在團購第二陣營的美團，艱難地拿到了阿里巴巴領投的5000萬美元融資。深感美團線下能力薄弱的王興，六次飛到杭州邀請幹嘉偉加盟。最後，幹嘉偉於2011年底加入美團，擔任COO。

而呂廣渝幾乎是在同一時間，就加入當時體量更大的窩窩團，同樣擔任COO。但是隨著窩窩團衝擊上市的失敗，呂廣渝選擇離開團購領域。

但是幹嘉偉卻留在了團購領域。相比同行，美團在線上產品和技術層面有較大優勢，幹嘉偉加入後，線下短板被迅速補齊，美團在2012年對拉手網和窩窩團實現了彎道超車。

同時，當團購的概念升級為O2O後，美團也由於線上線下綜合能力強，從2013年開始逐漸取得了對大眾點評的優勢。伴隨著美團的高歌猛進，幹嘉偉在美團位高權重的同時，在行業內外積攢了很高的聲譽。

而呂廣渝在離開團購行業後，於2013年創辦親子教育O2O平臺“孩子學”。2014年，孩子學獲得數千萬元的融資。

而美團則在2014年對大眾點評發出了“一年解決戰鬥”的口號。面對狼性十足的美團，大眾點評則缺少狼性、氣勢低落，大眾點評創始人張濤四處尋覓更有狼性的管理者加盟。2015年3月，大眾點評宣佈全資收購“孩子學”，呂廣渝加入大眾點評擔任COO。

加入大眾點評後，呂廣渝迅速調整了大眾點評的組織結構，換了更為激進和狼性的打法，並推出“閃惠”對標美團的團購。從用戶端來看，這是一種比團購更好地享受優惠的方式。從大眾點評的角度看，“閃惠”打破了行業對“美團是交易平臺、大眾點評是信息平臺”的歧視。

但“閃惠”交易額的快速增大是建立在補貼的基礎上。2015年下半年，資本市場進入寒冬後，資本方沒有繼續支持大眾點評的激進打法。而美團、大眾點評的共同投資方紅杉資本則催促雙方合併。由於新一輪融資遲遲未到，大眾點評創始人張濤被迫妥協。2015年10月，美團和大眾點評合併。

合併後，幹嘉偉和呂廣渝以戲劇的方式再次成為同事。但隨著美團點評和阿里的直接衝突日益增大，阿里出身的幹嘉偉和呂廣渝身份尷尬，逐漸退出核心崗位。

前面我們提到，2016年7月，幹嘉偉在美團的身份從到店餐飲事業群總裁變為了互聯網+大學的校長，這意味著幹嘉偉退出了核心管理工作。到了2016年11月，呂廣渝和幹嘉偉雙雙離職的消息，在業內傳得沸沸揚揚。

兩個已經從阿里離職這麼久的人，還會因為曾是阿里系的員工而被邊緣化，這也從側面反映出了阿里組織文化的強大。

在本次組織結構調整中，呂廣渝雖然還負責“到綜”事業群，但這個時候不論是他還是幹嘉偉都已經開始尋找外部機會了。隨後，美團點評在2017年1月確認了呂廣渝退休的消息；同年4月，幹嘉偉加入高瓴資本擔任運營合夥人。

以上便是美團點評第二次組織結構調整的相關信息。

2017年1月

半年後的2017年1月份，美團點評迎來了合併後的第三次組織結構調整。王興在內部信中說到：下半場已經開始，沒有中場休息，我們必須不斷向前。這封信也首次將醞釀多時的公司使命公之於眾： Eat Better, Live Better。

而此次組織結構的調整，著力點有二。第一，是強化大眾點評原有的特色和優勢，第二，是藉助美團平臺巨大流量助推酒店業務。所以，調整的內容也就呼之欲出了：原平臺事業群的點評平臺與到店綜合事業群合併為“點評平臺及綜合事業群”，剛提到的原到綜事業群的呂廣渝退休，相關業務由2017年入職美團的張川負責。他之前曾供職於百度和58同城。

原平臺事業群的美團平臺將與酒店旅遊事業群合併為“美團平臺及酒旅事業群”。本次調整著重突出三駕馬車的相關業務，其他部門的組織結構和彙報關係保持不變。

這次發生在2017年初的調整，最終讓美團的酒店業務獲得爆發式增長，是下一年美團酒店間夜數超過同行的組織保證。

2017年12月

2017年12月，美團點評迎來第四次組織結構調整。王興在這封內部信中說：“為更好的踐行‘讓大家吃得更好，生活更好’的使命，適應公司‘社會企業’的新階段，我們將再一次升級組織，聚焦到店、到家、旅行、出行這四大 LBS 場景。”

此時的一個背景，是美團在到店、到家兩大賽道均已成為領跑者，旅行板塊即將在間夜數上趕超同行。而以網約車為主的出行業務，在灰度測試近一年之後，被提高到了戰略層面。

而網約車是美團一直以來的一個“機動型業務”。在這次調整中，該業務從單獨的事業部被劃到了出行事業群，也並不是說明美團的這塊業務自身沒有做好。

彼時美團的網約車在南京和上海上線後，呈現出了勢如破竹的態勢。並且在上海之後，美團還拿到了其他城市的網約車牌照，但其並沒有冒進。此次美團將出行納入LBS版塊，並不意味著公司放棄了網約車，事實上他們確實沒有放棄這塊業務。以當前的視角來看，美團的這次調整更像是一次進可攻退可守的合併同類項。

我們沒能獲得更多本次美團對中後臺部門進行調整的信息，但結合之前的內容我們可以發現，美團的“點評平臺”和“美團平臺”兩大板塊，在其組織結構中一直是十分靈活的部分。這一點非常值得我們進行思考和提煉，畢竟從結果上看，美團如此處理的效果非常好。

2018年10月

2018年10月，美團進行了第五次組織結構調整，成立了兩大平臺，這類似於中臺部門，同時將原有的四大業務部門整合成兩大事業群，併成立負責供應鏈、生鮮的兩個事業部。

今年3月12日，美團對組織結構中的業務佈局和彙報關係做了微調。由原美團外賣總經理韓建擔任到家研發平臺負責人、到家事業群CTO。原外賣事業部的其他部門負責人則轉向美團高級副總裁兼到家事業群總裁王莆中彙報。

美團外賣表示，在疫情特殊時期，即時配送網絡扮演了生活基礎設施的角色，萬物即時到家的LBS電商平臺模式正在加速到來。“這些都依賴一個強大而穩定的技術平臺做支撐，所以我們把一些技術部門整合起來，並設立到家事業群CTO崗位，希望可以加強研發平臺一體化建設，用科技力量推動生活服務的變革。”

在人員上，王莆中曾是百度LBS產品經理，百度外賣1號員工，其在2015年加入美團，當時為美團開發了自動派單系統。2018年，他從外賣及配送業務負責人晉升為美團最年輕的高級副總裁，除了負責外賣配送業務，也是大零售事業群的班委。

總結

美團在與大眾點評合併後經歷了多次業務“大躍進”，為了適應這種“狂奔”，其組織結構調整也充分體現了攻擊性，主要聚焦在業務的組合方面。而在2018年的組織變革中，能看到“中臺”組織的凸顯，說明美團的組織結構總算走向精細化。然而在之後的一年多時間裡，美團再未做出重大的組織變革，這與京東頻繁的組織調整形成鮮明對照，難道美團覺得自己的組織結構已經很成熟了？好像並非如此。

主編：謙啟諮詢 | 陳勇

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