今天，著重給你介紹，網絡效應作為護城河的兩種形態：用戶，和生態，以及我們如何在商業進化的道路上，利用網絡效應，守住自己的利潤。
用戶護城河
第一，用戶。
請問，你可以用你中國移動的手機，給聯通的朋友發短信嗎？
啊？可以啊。當然可以。難道不可以嗎？
是的。確實可以。很多人把短信互通，當成“這還用問”的理所當然。但是，很多人並不知道，移動和聯通之間的短信互通，從2002年5月份才正式開始。
2002年之前，我想買個手機號碼，加入一家運營商。請問我會怎麼選？
不能互發短信，當然選我朋友們都加入的那個運營商啊，這樣才又方便又便宜。移動用戶多，那我加入移動。你加入移動後，你的朋友呢？因為你的加入，就更會加入移動。
這就是“用戶”這條護城河的神奇之處：用戶越多，就用戶更多。
2002年5月，國家出臺政策，要求移動、聯通必須互發短信，刺穿這個“網絡效應”。
你猜然後怎樣？移動把向聯通發的短信，定價為0.15元一條。而發給“自己人”，定價為0.1元。吸引你留在護城河內，做“自己人”。
記者問，為什麼發給聯通的貴？答：跨網成本高。
真的是跨網成本高嗎？聯通把向移動發的短信，定為0.1元一條。同樣跨網，聯通就便宜。為什麼？移動用戶，你們都到我的護城河裡來吧。
小靈通一看，趕緊把短信定為8分錢一條。來吧，都來吧，我的護城河更舒服。
後來，所有運營商之間的短信，統一為1毛。自此之後，消費者不用再去考慮身邊人用的什麼網絡，而只關心各自的服務等級。
運營商之間的這場“諸神之戰”，本質上是搶挖“用戶”這條護城河之戰。
那我沒有運營商那麼大呢？是不是也能挖這條“用戶越多，就用戶更多”的護城河呢？
如果你是一個旅行機構，可以不僅僅考慮經營目的地資源、旅行體驗，更要同時經營同行者之間的深厚感情。用戶們一旦從陌生走向熟悉，產生彼此依賴的網絡效應，下一次一個人“說走就走”，其他人就會“You jump, I jump”。
生態護城河
第二，生態。
你有沒有用過世紀佳緣或者百合網？
當世紀佳緣上的男生女生都不多時，一個男生上來搜索有沒有合適的結婚對象，發現沒有，就覺得網站沒價值，走了。
一個女生上來一搜，也沒搜到，也走了。他們倆都走了，這個平臺的價值就下降了。其他人上來搜，發現更沒價值了，也不來了。
男女雙方的數量，彼此刺激著，越少就越少。
假設不知道為什麼，有一天，世紀佳緣上的用戶突然多得不得了。
這時一個男生上來一搜，哇，這麼多條件匹配的女生啊。於是，他會留下來和幾個女生聊一聊。一個女生上來一搜，也發現匹配得這麼多，於是也會留下來，和幾個男生聊一聊。
這時，平臺的總價值因為他們倆的留下，越來越大。其他人上來搜，就更願意留下來了。
男女雙方的數量，彼此刺激著，越少就越少哦，越多就越多。
“越少就越少，越多就越多”，這中間一定存在一個臨界點。過了這個點之後，用戶就會自我增加，易守難攻，形成護城河。
這就是男女雙方彼此刺激形成的“生態”，又叫“雙邊網絡效應”，或者“多邊網絡效應”。
生態的護城河，成就了很多企業，比如說微軟的開發者和用戶之間，淘寶的買家和賣家之間，小米的萬物互聯的設備和海量用戶之間。
用戶，是單邊網絡效應；生態，是多邊網絡效應。
怎麼變成利潤
那麼，從線段型商業，到中心型商業，再到去中心型商業，我們到底應該如何深挖網絡效應的護城河，把時代砸在我頭上的紅利，變成利潤呢？
堅持深挖，深挖，直到挖到一個特殊的位置：臨界點。
因為一旦挖到了臨界點，用戶和生態就會像擁有生命一樣，自我成長。而你，就能拿走桌面上所有籌碼，贏家通吃。
挖網絡效應這條護城河，真正的勝利不是發生在終點，而是發生在臨界點。
怎樣才能首先挖到“臨界點”？藉助“資本”這隻鐵鍬，給遊戲加速。
怎麼加速？
首先，你要把產品做得足夠好；但這遠遠不夠，你還要把產品免費；免費還不夠，你就要靠補貼；補貼還不夠，你就要比別人補貼得更快。
大量的資本，推動著創業者向著“臨界點”一路狂挖。百分之一的創業者，率先挖到臨界點，獲得“網絡效應”降臨帶來的最終勝利。而賭對的資本，也將獲得百倍的財富。
那沒賭對的資本呢？
別為他們擔心。資本玩的，其實是一個概率遊戲。他們下注的，遠遠不是這一個項目。他們可能下注了100個項目。
這些項目中，只要有1個率先挖到了臨界點，就能獲得百倍的成功，足夠收回其它99個項目的損失。如果因為眼光好，你投中了2個，或者3個，那就可以賺得盆滿缽滿了。
這是一枚在空中翻滾的，令人驚心動魄的硬幣。硬幣的一面，是九死一生的創業；另一面，是千金一賭的資本。
什麼是網絡效應？
網絡效應，就是某種產品對一名用戶的價值，取決於使用這個產品的其他用戶的數量，用戶越多，越有價值；越有價值，用戶越多。
網絡效應有兩種基本形態：基於“用戶”的單邊網絡效應，和基於“生態”的多邊網絡效應。用戶和生態，是擁有生命的，自我生長的護城河。
那我應該如何利用挖網絡效應這條護城河，把商業進化的紅利，轉變為利潤呢？
記住四句話：
你首先要意識到，這是一個99死1生，贏家通吃的遊戲；
真正的勝利，不是誰先到達終點，而是誰先到達臨界點；
速度，是這場戰爭中，克服運氣（也就是概率）的最佳武器；
和投資人合作，用資本換取速度，戰勝概率。
你有沒有聽說過一個概念叫“C輪死”？就是說很多互聯網公司，拿不到C輪融資，最後死掉了。你認為這是正常現象，還是代表互聯網行業有“泡沫”呢？
在C輪融資之前，創業公司需要先經過天使、A、B三輪：
在天使輪，公司需要理清自己的業務邏輯；
在A輪，公司需要保障自己的產品模型可以通過資本的助力來擴張市場；
在B輪，公司需要驗證已經具備市場接納度的產品擁有順暢的商業模式；
在C輪，如果公司的產品模型和商業模式經受住了市場的檢驗，說明公司已經具備了規模化的賺錢能力，所以這通常是資本上量的最後一輪融資。
而之所以很多互聯網公司拿不到C輪，說明在A輪已經跑通了具備市場需求的產品模型，但找不到符合產品模型的盈利模式，導致公司的發展空間不明朗。
比如說，包括美圖秀秀在內的工具型應用，本身就存在盈利難的問題。
1.廣告收入方面，移動端應用佔多數，狹小的手機屏幕缺乏合適的廣告位，並且很大一部分都需要提供給自身功能，對廣告商吸引力較小。為避免傷害核心的用戶體驗，廣告投放也較為有限、謹慎。
2.增值服務方面，不僅用戶已經形成免費使用的習慣，而且免費服務也已經足夠滿足大多數用戶的需求，所以市場對增值服務的需求較小。
3.硬件收入方面，為了增加用戶使用頻率，更深入地與用戶捆綁，美圖2013年推出美圖手機。
美圖手機在競爭激烈的手機市場表現平平，一方面美圖手機定價在2000元以上，缺乏價格優勢，另一方面OPPO、VIVO等手機也具備良好的拍照功能，美圖手機的差異化定位優勢不足。
據美圖招股說明書披露，自2013年以來，廣告收入佔比逐漸降低，硬件收入佔比逐漸上升，但是每年二三十萬的手機銷量目前還難以支撐起美圖的商業化訴求。
乏力的盈利模式使美圖難以實現自我維持，嚴重依賴外部融資，彷彿一個自身缺乏造血功能、依賴“輸血”的病人。這樣的美圖顯然是危險的，對盈利模式的探索仍然任重道遠。
從資本角度來說，這是概率遊戲。到了C輪沒有跑出臨界點的企業，與資本是有嚴格的退出機制的，此時C輪投入就為AB輪買單了，這冤大頭誰做？
從企業角度看，資本是加速器，為什麼很多人對這個加速器顯得非常的慎重？
就像一個體質差的人，吃了很多的高能量補藥（春），結果是越補約好？還是越補越差呢？而資本方是很難了解你的真實體質的，能檢測體質的只有自己。這就好像創業初期就手握大量資金，做的最後才發現項目有先天性的缺陷。
瑞幸盤前暴跌85%，公司公佈調查顯示偽造交易價值大約22億元。消息一出，一片譁然。我們在這裡暫且不探討瑞幸的財務問題，而是來說一說瑞幸通過“燒錢+補貼”的「閃電式擴張」。
「閃電式擴張」這種商業模式之所以能夠成立，在於互聯網的一大壁壘“網絡效應”。用戶越多，越有價值，越有價值，用戶越多，一旦用戶總數突破一個臨界點之後，就會最終進入贏家通吃的狀態。
我們所熟知的滴滴、美團、拼多多等等，都是利用網絡效應成功的案例。但是我們也應該思考，瑞幸到底有沒有網絡效應。
在我來看，瑞幸其實不具備「網絡效應」，而是「規模效應」。
渠道漏斗公式：銷售 = 流量 * 轉化率 * 客單價 * 復購率。
我們將瑞幸的現狀帶入這個公式中可以發現，瑞幸通過燒錢開店、發大量優惠券，贏得的是流量，但是輸在了轉化率、客單價和復購率。在註冊獲得一杯免費咖啡的轉化之後，很大一批消費者產生了一種消費習慣是：沒有優惠券就不進行購買。
而瑞幸為了拉動復購率這個指標，又只有短信提醒消費者，送你一張1.8到5折不等的優惠券。進而又客單價一直處於較低的水平，週而復始。
對於突破零界點，需要這樣一個過程：產品足夠好️產品免費️用戶補貼️比別人補貼快。
乍一看，瑞幸似乎在這上面每個節點上都做到了，但是從結果上看不夠好。瑞幸有沒有機會繼續下去？
可能機會仍在，因為，瑞幸的補貼策略在用戶中其實積累了較好的口碑，如果瑞幸在未來能夠適當轉型，基於目前這麼門店所產生的「規模效應」，仍有機會一搏。
在這個時候，我們更多的不是對瑞倖進行嘲諷。
閃電戰是一種能力，但是用高昂的代價使用這種能力，必然是為了獲取一種先發優勢，深挖護城河，比如網絡效應護城河，或者品牌護城河，
但是，咖啡沒有網絡效應護城河，品牌也絕不是可以“閃電”建立的，所以，投入無法積累，維持增長，必須持續投入。
作為近些年來的新物種，他帶給了我們許多驚喜：有對行業的挑戰，也有對固有認知的挑戰，在這裡，也希望瑞幸未來能夠努力度過這個最艱難的時期。
平臺需要選準併成功製造第一場“騷亂”，才能形成期待的網絡效應。一般來說，定位哪一方為第一批吃螃蟹的人取決於平臺提供的服務屬性。
阿里的使命是“讓天下沒有難做的生意”，所以他必須先找到供給方作為平臺的第一批用戶，由此造就了中供鐵軍。
今日頭條的口號是“你關心的才是頭條”，所以平臺首先用各種運營策略來吸引內容消費者，而用機器和算法提供內容，聚集一定人氣之後，頭條開始鼓勵大量的內容生產者積極為平臺生產內容，雙邊網絡效應繼續帶動增長。
婚戀網站一般要先找到一批女性會員，才能吸引到男性會員，然後形成正反饋。
網絡效應，就是某個品牌或某個APP，用戶越多，越有價值；越有價值，用戶越多。就是馬太效應。
網絡效應主要體現在互聯網公司中。互聯網公司天然具備連接用戶快、滲透用戶廣、公司管理半徑小、邊際成本低的特性。不但免費使用，甚至通過補貼爭奪用戶。
比如，微信、淘寶，一個總部，基本上可以輻射整個中國甚至全球，而且，100萬個用戶使用和1億個用戶使用，成本沒有非常明顯的變化。只有這樣的公司，才能夠形成網絡效應。
反觀傳統行業，是無法形成網絡效應。傳統行業人員密集、管理難度高、半徑大、邊際成本高。
就拿餐飲業來說，是高度分散的行業。雖說中國餐飲市場已經達到4萬億，但沒有一家餐飲企業可以像互聯網一樣，佔據70%的市場份額，甚至連1%都不到，比如，中國餐飲企業老大海底撈，2018年總營業額170億，市場份額僅為0.004%。
而且隨著海底撈開店加快和增多，反而會降低坪效和復購率，而固定成本不會相應降低。
關鍵還有一點，消費者的飲食習慣，不會一天三頓吃火鍋。平均半個月吃一個火鍋已經是算高頻了。而互聯網APP，則可以每天使用，甚至使用時長高達幾小時。
所以，網絡效應只適應於絕大多數互聯網公司，而不適應與絕大多數傳統行業。傳統行業的護城河依然是規模效應、管理優勢和品牌。
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