明明自己很努力
管理效果卻不盡人意，真正的問題出在人身上。
在一般人看來，管理者就是中間樞紐，主要職責是“上傳下達”的作用，其實作為管理，不僅僅要管事，還要理人，實現資源與目標的相互結合，管理重在過程的執行和結果的達成。
從定義上來理解：管理是通過人員及機構內外資源而達成共同目標的過程。
作為領導掌握的資源之一是管人，在帶團隊過程中，避免不了跟人打交道，那麼如何把“人”這個資源做到最優是每個領導者必備的能力之一。
就按選人來說，一個管理者選人合不合理直接影響整個部門的業績，“取人之所長、避人之所短”是所有管理者必備的技能之一，比如說對於一個技術性人才，你偏偏把他往管理崗位上拉，最後的結果只能是得不償失。
下面用一個案例說明一下
小張在一家公司做LED電子技術開發，從2013年大學畢業進公司一直到現在，小張這幾年為公司新產品的技術開發做出了巨大貢獻，老闆看到小張做事也比較踏實，有意栽培小張。
2019年5月的一天，老闆找到小張說，“你是公司的重點培養的人才，公司也會給你足夠大的平臺”，老闆接著說，“有沒有興趣帶領團隊從事管理崗位”。
其實這些年，小張做技術開發也確實有點厭倦，正好有提升自己管理技能的想法，老闆這麼一說，小張立馬就答應了。
實際上，對於做技術和做管理來說還是有所區別，技術面對著一堆死東西，而管理是面對一幫活物，管理注重溝通，缺少溝通技巧，團隊效率得不到提升。
不得不說，小張確實是技術上的人才，但是管理上卻是門外漢。
在小張管理的團隊裡，成員溝通不暢、信息延遲、目標達不成、相互之間不夠信任等等，這一系列的問題讓小張的工作越來越焦慮，所有的工作全部攬在自己身上，接著，小張自己越來越忙，越忙越亂，越亂越沒有成績，最後，小張被醫院檢查出憂鬱症不得不離開公司。
老闆本來是一片好心，正是因為這種好心沒有因人設崗，最後害人害己。
通過上述案例可以看出來管理工作是一門非常講究專業性的技能，管理者用人得當才能為組織創造最大效益化，所以管理人的核心分為“選人、用人、育人、留人”。
01 管理的定義
沒有人天生就是領導者，大多數人都是通過基層工作經驗，然後慢慢晉升為管理者，這是一個不斷學習和成長的過程。
對於新手領導者來說，在全新的工作領域，會遇到很多跟以前完全不一樣的事情，以前可能只要自己把事情做好就行，現在是考慮整個部門把事情做好，從一個單打獨鬥模式轉為團隊作戰模式，面臨如何處理上下級關係、同事關係？還是平行部門之間的溝通？
管理學大師德魯克說：每一項管理工作都是為組織增效，否則，管理就是失敗的。
管理是管事、理人。管理講究人和物組合起來達成一個目標。管理的工作讓組織的效能更高，不斷激活組織成員的價值，員工得到成長，團隊的力量得到提升。不同的管理者，做出來的效果不一樣，我們把它稱為“有效管理者”。
管理技能是一個不斷提升的過程，領導者的思維應該是考量全局出發，組織的目標設在角色和分工上，而不是設給人的，
管理的目的就是為了實現目標而尋找資源的一系列行動。- 管理者也是決策者
管理是決策的制定者，在管理者的認知中，管理者需要分配組織目標、資源、權力一個過程，這都是管理決策的一個過程，通過有效的指令去工作，而不是毫無章法的打法。
管理的核心是讓員工明白自己做什麼，一個好的管理者都是讓所有人清楚自己的目標和價值。管理不能靠經驗工作，不能靠悟性和揣摩，一定要指令清楚，以目標為導向。
在管理的過程中，提升領導力精進的路上，如何選人、再用人、接著育人、最後留人圍繞四個方面的關鍵技能進行展開。
02 領導力之選人
文章開篇引入的一個案例說管理者選人的重要性，如果一個團隊人選錯了，對雙方來說都是一個損失。如果是招聘過程人員選錯了，重新換人是一個效能降低的過程，如果是解聘還有可能面臨法律風險。
招聘過程中，不要使用假設性的問題去了解應聘者，比如說，你讓一個應聘者講述怎麼進行良好的團隊合作，他可以講得頭頭是道，但實際經驗可能相差甚遠。
如果把問題換成開放性的問題，比如，你可以問：“請說說你過去完成的一項最有難度的工作，遇到了什麼困難，你怎麼完成的。”
比如你想了解應聘者的組織協作能力，你問：“請你說一個曾經需要和他人密切合作才能完成的項目，怎麼合作的？結果怎麼樣？”
如果應聘者這樣描述，“我和研發部、銷售部的同事一起完成新產品的發佈”，這說的是應聘者當時面臨的任務 。“為了配合進度，我從銷售部、研發部組織了一個非正式的代表小組，我們每週碰一次面，總結項目進程並解決出現的問題”，這是應聘者採取的行動。“因為大家的參與，我們按時召開了產品發佈會，還得到了不少有創意的想法”，這是行動的結果。
通過應聘者的陳述，你可以從中辨別出應聘者所發揮的組織協調作用。
有的應聘者描述的行為事例可能不完整，這就需要你更深入地追問細節，從中評估你要的結果。
所以，當你搜集應聘者過去行為的事例越多、證據越多，越能做出有效的聘用決策。
03 領導力之用人
領導者需要依靠下屬完成工作來達成自己的目標，如何用人是對領導者最大的考驗，通過打造團隊執行文化，創造一種工作環境來影響團隊的思想和行為，激發他們的戰鬥力，把目光牢牢聚焦在工作成效上，主要分為三大基本元素：聚焦、評估、問責。
第一、聚焦
團隊領導者通過聚焦可以找出最高優先級的任務。
反過來想一想，如果團隊目標不明確、任務不聚焦，整個團隊就會是一團亂麻，領導者每天也是處於救火狀態，到頭來忙完之後沒有任何結果。
領導者要完成的工作很多，但資源有限，所以要把精力和時間都投入到最重要的事情上。
第二、評估
團隊通過聚焦目標進行跟蹤任務，評估結果。
通過評估可以讓你更清晰地看到團隊的工作是不是順利，與目標差距有多遠，並且及時制定改善措施。
作為團隊領導者一定要制定可量化、可操作的過程評估指標和績效評估指標來評估。
過程評估指標則是為了完成績效評估指標而採取的一些重要舉措或者一些促進因素，用來評估你做事的過程是不是正確，有沒有偏離目標方向。
比如說：
你的團隊確定了今年的首要任務是提高客戶忠誠度、增加新客戶的數量和降低整體業務成本這三項。最後，你們制定了相應的績效評估指標：客戶滿意度提高5%，新客戶數量增加10%，供應商成本降低8%。為了完成這些績效評估指標，你們還制定了具體的過程評估指標。
比如針對客戶滿意度提高5%這個指標，你們確定了在24小時內處理客戶請求、維持98%以上的業務準確度這兩個過程評估指標來衡量。
第三、問責
簡而言之，問責就是對工作結果負責。
把每一項任務、每一個評估指標都落實到一個具體的責任人，避免責任不清、共同問責的情況。
同時，與每一個責任人討論你的期望、他的責任、他完成目標後帶來的積極影響以及完不成目標帶來的消極後果。
通過問責這種方法，你既展示了自己的責任，又明確了團隊成員或其他組織成員的職責和重要性，增加了實現目標的可能性。
04 領導力之育人
對於領導者而言，育人也是管理中的重要工作之一。
員工能不能達到領導者期望的績效，很大程度上取決於領導者是不是能夠指導員工，讓他們獲得成長。其中，向員工提供反饋是關鍵。正面反饋，比如認可、肯定、讚美，可以滿足人們尊重和贏得讚美的需求，還會幫助他們瞭解在未來的工作中應該重複哪些行為。
而改進型反饋，可以幫助人們糾正錯誤、改善績效，進而實現目標。
以正面反饋為例，“具體”就是語言精確，反饋已經完成的、可以被測量的具體工作，比如你說“截止到上週五，你的銷售額已經完成目標的101%”，這就相當具體。
“及時”就是在員工正面行為或者積極結果發生後，儘快做出表揚，這樣你才能記住細節，顯得真誠。
“平衡”指的是在一段時間內，正面反饋和改進型反饋都要有，如果全是表揚，可能不利於員工追求更高的目標。
指導並培養員工發展，向員工提供反饋是一個關鍵。
05 領導力之留人
說到保留人才，不得不提員工敬業度。
敬業度就是用來描述員工工作時的感覺的，常常和員工留任聯繫在一起。
敬業度是一種力量，敬業的員工總是充滿正能量、熱情、樂觀、思想豐富；停滯不前的員工處於中立區域，常常精神不振、衍了事，他不會離職，但會拖延其他人的進度；不敬業的員工總是充滿負能量，愛抱怨，傳播不滿情緒，容易引發衝突，並且容易離職。
所以，提升員工敬業度是領導者需要掌握的一項重要領導技能。
通過三個方面進行驅動
一是個人價值，讓員工得到讚賞和鼓勵；
二是有意義的工作，讓員工感覺我做的事情很重要；
三是積極正向的環境，讓員工感覺這是一個工作的好地方。
領導者的工作是創造最佳的工作環境，幫助員工找到工作的意義，讓他們知道自己是在不斷成長和發展的。一旦員工對工作充滿熱情，就會盡力去戰勝困難、跨越障礙，協助公司達成目標，也願意留在公司，繼續和公司一起成長。
06 最後
職場中，一個優秀的領導者對於管人的技巧往往運用的如火純青，在整個團隊管理中，如何把團隊目標分解為個人目標，並在實際工作中得到有效落實，這是管理者最重要的工作之一。
在實現組織目標的過程中，離不開員工的參與。那麼，領導者熟練掌握如何選人、用人、育人、留人的技能之後，可以讓團隊擁有更強的戰鬥力。
最後，其實管理並不複雜，更沒有想象中那麼難，只要你把人用好了，把資源協調好了，組織的目標很容易達成。
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