任正非：寧可虧損10億也要“辭職”7000人,華為要卸磨殺驢？

為什麼華為越戰越勇，屢戰屢勝？到底華為是怎樣的存在？

這個大概跟任正非的超強戰略思維和激勵機制有分不開的關係。

早在2001年，當華為發展勢頭十分良好的時候，任正非卻在華為內刊上發表了一篇文章《華為的冬天》，提醒企業上下要有“向死而生”的危機意識。

華為之所以臨危不亂，是因為他們有強大的危機意識。這種危機意識，甚至會讓他做出常人難以想象的事情。

在不久以前，華為曾共計7000多名工作滿8年的老員工，相繼向公司提交請辭自願離職。

這次大規模的辭職是由華為公司組織安排的，辭職員工隨後即可以競聘上崗，職位和待遇基本不變，唯一的變化就是再次簽署的勞動合同和工齡。

全部辭職老員工均可以獲得華為公司支付的賠償，據瞭解總計高達10億元。

按照華為公司的要求，工作滿8年的員工，由個人向公司提交一份辭職申請，在達成自願辭職共識之後，再競爭上崗，與公司簽訂新的勞動合同，工作崗位基本不變，薪酬略有上升。

老員工辭職之後，這些有著華為最老的工號也將消失，某種程度上體現等級的工號制度取消，所有工號重新排序，排序不分先後，也不再體現員工工作年限長短。

為什麼華為寧願賠償10多億，也要讓員工重新競聘上崗？

這要從華為的企業文化說起，華為被稱為民族之光，一直用各種方式培養員工的危機感。

在華為的狼性文化中，容不得偷懶的人存在，華為不僅對敵人狠，對自己也狠。

所以華為每年都要末尾淘汰一批人，績效不過關，就要堅決辭退，35歲以上老員工，堅決辭退！

但是新勞動法規定：

當一個員工在一家單位連續工作十年，或者連續簽訂兩次合同後，公司就要和他簽訂無固定期限合同。

無固定合同的意思就是，公司不能把這個人辭退。

就算員工天天上班玩遊戲，老闆也不能炒了他。

基於這種情況，華為的末尾淘汰，就很難實施了。

於是華為就在勞動法實施錢，幹一件大事，一件史無前例，甚至不敢想象的事情。

讓所有老員工——入職超過十年——自動辭職，並重新競聘上崗。

這批員工名單裡，包括任正非，孫亞芳。

這波操作，不得不說牛的一比！

華為對主動辭職的員工，按照勞動法獲得補償，補償方案是

（N+1）*月收入

N=工作年限

月收入=基本收入+年終獎/12

總得算下來，華為一共要為這個決定付出10億多。

僅僅是因為不想讓員工拿鐵飯碗。

實際上，大多數員工被辭職後，又通過競聘回到華為，華為這麼做只是不想簽訂無限期合同。

因為華為需要有危機感的員工，華為需要有狼性精神的員工！

華為到底在堅持什麼樣的狼性文化？

任正非說：“物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會！”

但是加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換，有人效，有結果，給員工多少錢都不過分。

以奮鬥者為本是華為的文化，一系列的獎勵制度，也保證了讓奮鬥者不吃虧，讓奮鬥者去創造華為的奇蹟。

好的平臺，就像華為這樣，員工通過奮鬥能夠實現自己的財務自由。雖然累一點苦一點，沒有時間逛街、泡劇、聚會，卻也過得充實，無論是給職業發展還是未來規劃，都打下了一個基礎。

很多公司喜歡去華為挖人，認為華為的員工就是有狼性。

然而這份狼性卻是華為獨特的利益分享機制鍛造的結果。這些企業聘請華為離職員工，最後非常失望！

原因很簡單：這些企業沒有這種利益分享機制！再好的種子，離開了合適的土沃，也很難開花結果！

絕大多數的管理者都是在管理員工、索要績效的時候，對員工大談契約精神、奉獻精神，而在給錢給股權的時候，畫畫餅談談情懷。

任正非說：

“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，你站在這上面，才摸得到時代的腳。”“也許是我無能、傻，才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為。”

“什麼是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。”

在華為，員工看到公司年報都感到自豪和驕傲，不僅僅公司的業績有自己付出的一份努力，更是因為公司的利益也與自己的利益掛鉤：

公司越賺錢，員工收益就越高。

華為對中小企業的啟發：

什麼樣的薪酬方式才能激發員工的工作積極性，同時不增加企業的成本？

1. 給員工增加加薪的渠道，讓員工通過自己的努力獲得高薪

2. 將員工的薪酬與價值結合起來，員工獲得高薪資，企業獲得高績效，實現員工和企業的互利共贏

員工的核心價值不在於將所有的事情做好，而是將重要的事情做好！這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是由該崗位職責定位或上級決定的！將每個崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子！

不論是KPI模式也好，KSF薪酬績效模式也好。當下的時代已經不再是人口紅利的時代，老闆已經不再像以前那樣對員工保持強勢的角色，企業不再能夠用考核與要求員工把工作做的更加到位。當下是人效時代，只有擁有高績效管理的企業，才能屹立於當下競爭激烈的市場。

而高績效的管理，不能通過考核員工去完成，而更多的是要關注人性需求，通過激勵來讓員工創造更多的可能性！老闆與員工之間才能以一種共贏姿態長久發展！

所以，請老闆記住：員工要不是考核和高要求，要的是激勵！

對業績進行專項管理和激勵，強化員工的業績觀：

• 1）每月公佈銷售員業績排名，並給予相應的獎勵（見第4項）。
• 2）季度、年度統計銷售員業績排名，給予排名前列的銷售員特別的獎勵。
• 3）對新的銷售員進行底線目標管理，在規定的時間內若達不到底線目標，可以辭退、轉崗，不允許轉正等。
• 4）設計多線多目標管理，如下圖：

目標的3+1激勵設計

設計銷售、業務人員的多元化激勵：如下圖

KSF增值加薪設計：

在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

• 1）回款率指標
• 2）高毛利產品銷售指標
• 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
• 4）新市場開發銷售指標
• 5）客戶服務滿意度指標
• 6）客戶投訴率或數量指標
• 7）客戶開發或服務成本指標
• 8）客戶有效服務數量指標
• 9）協助開發產品指標

操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！

解決方案：

建立業務員等級體系，等級體系主要在以下維度進行設計

一、設計等級KSF薪酬體系

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

二、建立業務經理晉升機制及年終獎分配機制

只有高級業務員才資格晉升為業務經理，業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點（不含個人），等級薪酬也將進一步提高。

1）業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。

2）高級業務經理：1年團隊（3個業務員以上，不含本人）人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。

當然這種方式是在提成的基礎上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司裡有預留的獎金，員工如果主動離職，剩餘的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。

三、建立更高級別的內部合夥人機制

凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。

我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。

合夥人可分為兩種方式：

• 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
• 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；

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