IDG君寫在前面：
疫情當下，企業內外受困。
2020，新冠肺炎帶來的衝擊讓企業面臨經營停擺、拓客困難、甚至被迫轉型的命運。這無疑給創業者心態、公司組織能力帶來了嚴峻的考驗。
華為也曾在2001年遭遇“華為的冬天”。而能夠度過難關、持續創新的企業，無不把“人”當作最重要的資產。任正非為什麼能凝聚18萬知識型員工，做到槍聲就是命令？華為組織能力建設背後的思考又是什麼？
管理的核心命題是什麼？就是激活人的能力。任正非說：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是華為的核心競爭力”。
市面上解讀華為的書已經汗牛充棟，但很少有內部專注於研究華為管理門道的人士系統地寫一本書。作為資深原華為人，《華為管理之道》一書的作者鄧斌在華為的11年時間裡，他的工作就是把華為管理經驗輸送給核心價值客戶，獲取客戶的認同，從而增強華為與各界高端客戶的黏性。
今天這篇文章摘取了《華為管理之道》一書中的部分內容，來讓大家重新認識華為這個組織，理解如何才能“激活人的能力”。
組織建設之道：
用準“拉力”和“推力”
任正非有一個長處，他總能引經據典，用小學生都聽得懂的形象化語言，來解釋公司運營管理之道。鄧斌從任正非創辦華為30年來的內外講話，和共計1000多萬字的總裁辦電子郵件內容中，選擇其中最有代表性的36個高頻詞彙作為全書的主線。下文中的“不拉馬的士兵”、“少將連長”等都是詞彙之一。
首先鄧斌介紹了華為管理的兩種用力方向，管理的推力和管理的拉力。
什麼叫管理的拉力和推力？這要從一個故事說起。
▐不拉馬的士兵
華為內部報紙《華為人》原主編李寧講過一個“不拉馬的士兵”的故事。某國有一位年輕有為的炮兵軍官在其上任伊始，到下屬部隊視察其操練情況。他在幾個部隊發現了一個相同的情況：各個單位在操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動。
軍官不解，問其原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。於是軍官回去反覆查閱軍事文件終於發現，長期以來，炮兵的操練條例仍遵循非機械化時代的規則。在那個時代，大炮是由馬車運載到前線的，站在炮管下的士兵的任務是負責拉住馬的韁繩，以便在大炮發射後調整由於後坐力產生的距離偏差，縮短再次瞄準所需要的時間。
現在大炮的自動化和機械化水平很高，已經不再需要這樣一個角色了，但操練條例沒有及時進行調整，因此出現了“不拉馬的士兵”。該軍官的發現以及提出的調整措施使他獲得了國防部的嘉獎。
在華為創立的早期，任正非經常在講話中談到：華為不需要“不拉馬的士兵”。“拉”的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它減去，連在這根繩子上的部門及人員一併減去，組織效率就會有很大的提升。
這些“拉馬”的士兵就是公司裡的一線員工。任正非把一線員工稱為“聽得見炮火聲的人”，在華為，一線市場部門為了拿到大單，當人力不足時，它們會向機關要專家進行項目支持，或要資源進行交付等，這被形象地稱為“一線呼喚炮火”。
▐ 一線呼喚炮火
誰來呼喚炮火？應該讓聽得見炮火聲的人來做決策。
為了更好地服務客戶，我們把“指揮所”建到聽得到炮聲的地方，把計劃預算核算權利、銷售決策權利授予一線，讓聽得見炮聲的人來決策，打不打仗，客戶決定；怎麼打仗，前方說了算。由前線指揮後方，而不是後方指揮前線。
——任正非在英國代表處的講話紀要，2007
為了做到這一點，任正非在華為內部流程和組織設計方面花了很多心思。舉一個關於華為流程變革的方向的例子。華為認為，流程變革必須以客戶為起點，以一線為中心，從一線開始往回梳理。
用一個形象的術語“推拉”來描述這個過程，華為過去的組織和運作機制是“推”的機制，現在要將其逐步轉換到“拉”的機制上去。
任正非認為，企業傳統金字塔的最底層，即直接創造價值的群體，其級別往往最低，但他們恰恰是當企業面對客戶高管團隊、面對複雜項目、面對極端困難時突破的著力點。很明顯，很多公司賦予他們的能量是不夠的。
業界很多公司搞流程推行，重在“推”，而“推”會產生很多濫竽充數的現象。
“推”的時候，是決策層的強大發動機在推，一些無用的流程、不出功的崗位是看不清的。
多形象的比喻啊，流程管理的本質是什麼？就是人與事匹配的關係。同樣的力，用力的方向不同，結果就不同。
華為提出的決策前移，讓聽得見炮火聲的人來呼喚炮火，不斷總結和覆盤，總體上有效支撐了華為在全球的快速擴張。
戰略是路，組織是鞋
人如何穿“鞋”走好“路”？
行業為地，客戶為天，戰略就是在天地間選擇的路，組織就是在腳上的鞋。
為了更好地開發奮鬥者潛能，使之賦能組織，讓“拉”力更大，華為還創立了一系列獨特的人才流動模式。
▐少將連長
為了吸引更多優秀的人才願意長期奮鬥在一線，華為開闢了“少將連長”的人才流動模式，它激發了員工的聰明才智，讓員工快速響應市場和客戶的需求，提升整個組織為客戶創造價值的能力。
你看，任正非是軍人出身，比較認可軍隊的組織模式和運作機制，他曾多次號召華為18萬員工學習軍隊的管理方式，使團隊具備像軍隊般的集成能力及快速作戰能力。
任正非說：“少將有兩種，一是少將同志當了連長，二是連長配了個少將銜”。
第一，“少將當連長”，也就是華為高級幹部下到基層當主管，帶領小團隊衝鋒陷陣，充當尖兵；或者飛到一線協調指揮重大項目、建立高層客戶關係、建設商業生態環境，充分發揮公司老將的優勢。
第二，“連長配了個少將銜”，也就是提高一線人員的級別，一線基層主管因為卓越表現而被破格提拔，職級、待遇等達到了很高的標準，這樣就會引導更多優秀的人才願意長期奮鬥在一線。
“將軍都是打出來的”。任正非一直把這句古語作為華為幹部選拔與配備的基本指導原則。
猛將必發於卒伍，宰相必起於州郡。我們要培養起一大群敢於搶灘登陸的勇士，這些人會不斷激活我們的組織與幹部體制。儘管搶灘的隊伍不擔負縱深發展的任務，但幹部成長後，也會成為縱深發展的戰役家。
——任正非在無線產品線奮鬥大會上的講話紀要，2008
那麼，從一線提拔上來的“奮鬥者”，如何有機會成長成為縱深發展的戰役家呢？
任正非說，走“之”字形成長路線。
▐“之”字形成長路線
如果一個人在研發、財經方面做過管理者，又在售前、一線做過項目，擁有較為豐富的工作經歷，那麼他在遇到問題時，就會有全局思維，能端到端、全流程地考慮問題。
但如果他一直在某個體系裡工作，比如在研發體系，是從一條線上成長起來的，其思維就會有侷限性，遇到問題也容易出現本位主義思想，會很強調自己從中成長起來的那個板塊的重要新。為什麼？因為他只懂那個板塊，其他板塊就直接用鴕鳥策略忽略掉了，這必然會使組織的發展變得不完善。
所以，華為一直要求未來的可塑性幹部要流動起來，走“之”字形成長道路，從而形成一個有力的作戰群。
上面是從組織的健康發展角度來看的，如果從幹部個人成長的角度來看，也是必須經歷“之”字形的歷練。
任正非本人的成長就是一個案例，在創辦華為時，任正非已經44歲，經歷過人生的苦難歷練。知道，於一個帥才、將才來說，才華、閱歷、心理素質等缺一不可。因此，他很看重幹部的“之”字形培養策略。
平靜如波瀾
而不是力挽狂瀾
華為所倡導的一切，最終落地的結果都是為了“以客戶為中心，以奮鬥者為本”的理念。
“管理大師中的大師”彼得·德魯克曾說：“以前我不知道一家好公司的標準是什麼，但後來我發現，一個平靜無波瀾的公司，必然是管理上了軌道。如果一家公司的運營經常是高潮迭起，大家忙得不可開交，就必然是管理不善。優秀的公司總是很單調，沒有發生什麼激動人心的時間，因為凡是可能發生的危機都早已預見，並已通過解決方案變成例行工作了。”
而華為就是這樣一個平靜無波瀾的公司。任正非說：“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地管理進步，一小步一小步地改進、一小步一小步地進步。任何事情不要等到問題成堆時，採取英雄彈指一揮間‘力挽狂瀾’，而是要不斷地疏導。”
華為是成功的組織能力建設者，也是開發個人能力的前瞻者。受華為的啟發，眼下又面臨著疫情帶來的不確定性，我們能做些什麼呢？
面對疫情“大考”，創業公司在積極自救的同時，還應該抓住修煉內功的絕佳時機，對自身的組織能力進行“號脈”：公司是否具備執行戰略所需的組織能力？做到心中有數，及時調整，便是讓人穿好組織這雙“鞋”，從而走好戰略這條“路”的重要抓手，為迎接疫情平穩後的業務復甦提供有力保障。
這樣，才能成為德魯克口中“平靜無波瀾”的公司。
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