三、項目的起止與項目管理的起止
1、項目管理從何時開始
我經歷過的ZF平臺公司，有很多項目的項目組織是在施工階段才組建的。這種現象絕非個例，它說明企業管理者並未認識到項目的起止點在哪裡，也沒有認識到項目管理的起止點在哪裡。
建設單位在前期工作中只投入了20%的注意力和控制工作——但前期工作決定了80%的項目成本和可操作性，卻在實施階段投入80%的人力、物力、財力去努力解決各種補徵地、搞變更、調概算等等問題。關鍵是似乎沒有任何人覺得不妥，所以實施階段的項目管理者往往最辛苦，但出現的問題最多，挨的批評也多。可惜這種努力用錯了時候，應該在項目立項開始（項目策劃一般由企業完成）成立項目組織並啟動項目管理。
2、項目管理何時結束
為什麼上個項目犯過的錯誤，下一個項目仍然在犯呢？原因在於我們沒有把項目經驗和教訓總結為企業的知識——項目經理可能掌握了這種知識，但不等於組織獲得了這些知識，並據此更新了管理體系。結果就是，犯過錯的項目經理可能會避免再次犯錯，換一個項目經理去繼續犯錯。
項目結束並不等於項目管理結束，項目管理的結束應該以個人知識轉化為組織知識並進一步完善管理體系為標誌，項目結束後的總結應該可以達到這個目的。
3、分階段的項目管理“各自為陣、自求多福”
在某些ZF平臺公司項目管理中，項目工作，被劃分為前期、實施、後期必個階段分別由不同的職能部門實施。一般來講，前期是設計部、預（結）算部的工作，實施階段交給工程部，後期又交給預（結）算部完成結算，最後由財務部完成決算工作。
這樣做的問題在於，沒有人根據項目最終目標來核驗階段性工作成果是否符合要求，其結果就是當前的階段性成果看起來都是對的，但對下一個階段未必是最優解。比如你的設計按期完成、也符合設計規劃要求，但有些設計內容在實施階段可操作性很低，或者設計等級過高缺乏性價比。
4、誰來橫向統籌項目管理全過程
項目管理的週期必須覆蓋項目全過程，必須有人站出來“串聯”起項目全生命週期的管理工作，必須有人能協調職能部門、項目部之間的資源調配和信息溝通。前文所述的“項目管理中心”完全能夠勝任這個職能，“中心”負責人必須由企業高層管理者兼任。
項目經理可以編制在工程部，但一旦接受項目經理任命後就轉隸於“項目管理中心”領導，直接向企業高層管理者負責。項目經理在管理體系中的也必須提高到與職能部門經理同等的地位。唯一不同的是，項目經理是臨時性的崗位，而職能部門經理則相對穩定。
職能部門經理除了完成企業經營日常性工作外，會參與項目管理工作。涉及到項目的工作應當聽令於“項目管理中心”，而不是自己的分管領導。本部門派駐到項目部人員日常工作由項目經理安排，在業務上接受職能部門經理的領導。當項目經理與部門經理有關項目工作的意見相左且不能調和時，應交由“項目管理中心”協調和決策。
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