百度針對糯米、千千靜聽、點訊輸入法等發起的多個著名收購案，經過百度整合後卻失敗連連。
百度這顆大樹有技術、有人才，尤其是有著超級流量！卻怎麼兵敗滑鐵盧呢？
其實真正的問題就是出在百度太迷戀流量了。猛砸流量曾經救過糯米。但流量只是成功的一環而已！流量對當下的成交有貢獻的同時，但如果不能同時對品牌在消費者心智的佔位和個性化品牌聯想等高級品牌資產有貢獻，那麼再多的流量也無濟於事。
交易額達數百億元的中國團購市場，經過多年發展，最終培育起美團網、大眾點評團、百度糯米三大巨頭。先後供職於美國雅虎、谷歌中國，並出任Google中國區戰略合作負責人沈博陽，2010年1月以副總裁的身份加入人人公司，並開始內部創業創建糯米網征程。2013年8月，百度戰略投資1.6億美元，獲得59%股份，成糯米第一大股東;2014年1月，百度全資收購糯米網，估值2.7億美元;3月6日糯米網更名為百度糯米。
在糯米網順利變更為百度糯米之後，百度當即就決定拿出32億美元對糯米平臺進行資金輸血。也取得過相對亮眼的成績，但成敗轉瞬呀!
2015年，在“新百度”戰略之下，百度糯米、百度外賣和去哪兒網擔綱百度O2O，落地“鏈接人與服務”的重任。可是最終的結局卻是32億美元的資本資金輸血，超水平的節日營銷和創意營銷對市場份額所帶來的拉動，也沒能救活糯米。糯米已經被美團、餓了麼甩開一大截。
其實以百度地圖、手機百度作為移動端的直接入口，將消費者的生活服務需求深度鏈接至百度糯米平臺，以百度錢包作為支付工具，形成從入口、消費平臺到支付內部閉環的打通。百度盤活O2O業務的戰略路線圖，佔盡天時地利人和，看起來簡直堪稱完美，可是為什麼就沒有成功？
不管過去還是現在，百度的工程師思維以為技術和流量才是項目成功的核心競爭力。百度認為自己流量多，因此自信心爆棚，不停的在市場上尋找獵物，開啟瘋狂併購模式。
百度不僅對自己的實力和流量自信，百度還對自己的品牌自信。百度覺得“百度”是比並購企業要牛的多，喜歡在收購的品牌前面都冠以“百度”，如“百度糯米”，或乾脆把原來的好品牌雪藏直接只用“百度”品牌名，如雪藏“千千靜聽”叫百度音樂，雪藏“點訊輸入法”。結果千千靜聽這個最早音樂播放軟件鼻祖，變身百度音樂後，業績不慍不火現在扔給了太合麥田；點訊輸入法，並將其更名為百度輸入法，現在又有幾個人在用呢？
百度自己開發的新產品，比如類似淘寶的“百度有啊”、“百度Mall”、“百度錢包”、“百度教育”、“百度外賣”，這些背靠流量紅利的項目都有個共同的名字叫失敗
用戶就是這麼矯情，用戶記住百度是搜索引擎的同時，很難再記住和認同百度還是一流的團購、送餐、音樂、輸入法品牌，儘管技術上、產品體驗上，百度的這些產品是一流的。
比流量更稀缺的是品牌在消費者心智某個位置的佔位，這是消費者心智記憶和認知的鐵律。一個品牌同時擔任多個產品衝鋒的任務，一定力不從心。尤其是當百度的對手在關鍵產品線用專業品牌來抗衡的時候，如美團、餓了麼、搜狗、支付寶，按照經驗值，百度要付出7倍以上的資源才能抗衡專業品牌。
百度走的是典型的品牌延伸戰略，品牌延伸戰略成功的前提是，品牌的核心價值也是驗收產品購買關鍵驅動力，或者對手也在搞品牌延伸對沖了品牌延伸的劣勢，如康師傅從方便麵延伸到飲料的同時，他的對手統一也在搞品牌延伸。恰恰是，百度的對手阿里是典型的多品牌戰略，天貓、支付寶、螞蟻金服、優酷、餓了麼、眾安在線、微博、高德地圖、VIPABC，每個核心產品都有個性鮮明的獨立品牌。做一個成一個，收一個成一個。
百度怎樣破除“投一個敗一個”的魔咒!
事實上，品牌化戰略與品牌架構是一門非常深奧的學問，只有科學、深刻、完整地瞭解每一種品牌化與品牌架構模式的內在的規律，才能優選出經濟效益最佳的品牌模式。這是理論上非常複雜，實際操作過程中又具有很大難度的課題。
差之毫釐，謬之千里，品牌架構決策的失誤在日常經營活動中的每一個環節中放大，會形成巨大的乘數放大效應，吞噬企業的利潤。對年銷售額達到幾十乃至上百億的多元企業集團而言，品牌架構決策水平的高低帶來的差異是巨大的，決策科學讓企業多贏利幾千萬、上億是很容易的事情，決策水平低導致企業損失幾千萬、上億也是平常的事，真可謂一招定乾坤。因此對這一課題進行研究，對幫助民族企業創造更好的效益和上規模誕生中國的航母級多元化集團企業有重要意義，尤其是如今的BAT互聯網大集團。
如果百度早就解決了品牌架構的戰略問題，那麼百度絕對不會成為BAT中併購最失敗的企業淪為笑柄。
如果你能獨自破解百度的品牌大坑，百萬年薪不在話下。
看完這篇文章，聰明的人都已經領悟到了，品牌不是一門簡單的學問，而是有內在嚴密邏輯的跨學科複雜專業。所以品牌總監、首席品牌官的薪水與日俱增。
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