作為一個To Ｂ業務的創業者，或者是公司高管，如何“經營好一個業務，做好一個生意，運營好一個公司”，一定是一個繞不開的話題。
如何做好To Ｂ業務的經營，這裡我有一些思考，分享給你，僅供參考。
我將從4個方面來講如何做好To Ｂ業務的經營：
1.戰略規劃
2.業績體系的設計
3.各部門與成本、利潤之間的關係
4.市場、銷售、服務各部門業績規劃
01
戰略規劃
提到公司或者說業務的經營，那首先要回答的第一個問題就是，公司的戰略是什麼？只有知道了公司的戰略，有了指導方針，才能設計出一系列的經營工作安排。
關於公司的戰略是什麼？
你可以這樣去理解：你公司的業務通過什麼解決方案替誰解決什麼問題。
比如說，
某SAAS公司的戰略定位是，通過軟件+硬件+代運營服務助力餐飲企業的業績增長。
這個定位裡講到了，
替誰：替餐飲企業；
解決什麼問題：解決商家業績增長的問題；
通過什麼方案：通過硬件+軟件+代運營服務。
又比如說：
某旅遊行業的智慧旅遊綜合服務商的戰略定位是，通過綜合管理系統（包括：智慧運營、智慧營銷、智慧管理、智慧服務四大方面），提供智慧旅遊整體解決方案。
這個定位裡講到了
替誰：景區；
解決什麼問題：智慧旅遊整體解決方案的問題；
通過什麼方案：綜合管理系統（包括：智慧運營、智慧營銷、智慧管理、智慧服務四大方面）。
具體如何梳理公司的戰略問題，可以參考我之前寫的文章《To Ｂ業務如何進行戰略梳理？》。
02
業績體系的設計
知道了公司戰略以後，接下來就可以設計經營方案了嗎？
並不可以，
這中間還有一個問題需要去思考，那就是業績體系指標的搭建，業績體系的搭建有著承上啟下的作用，戰略實現的如何？業績指標上會有所表現。
正如著名管理學家韋爾奇所講：業績管理，是建設一個偉大組織的全部秘密。
那麼，
業績體系應該如何設計呢？這就要回答一個問題：經營好一家公司的目的是啥？
我認為經營好一家公司的目的就是：賺錢。
一家公司存在的目的有很多，比如：服務好客戶，保護好公司員工利益等等，但是根本的目的還是要賺錢，讓股東得到更多的投資回報率。
如果不能幫股東賺到錢，股東不能得到更多的投資回報率，可以想象到的結果是公司是不能持續下去的。
因此，
可以這麼講，一家公司經營的北極星指標那就是：
股東的投資回報率。
我們可以從投資回報率這個原點開始思考，往下進行數字指標拆解，看看有哪些變量因素在影響投資回報率的變化。
關於投資回報率，這裡有一些相關的公式：
投資回報率=利潤/總資產；
投資回報率=（利潤/銷售收入）✖️（銷售收入/總資產）；
銷售利潤率=利潤/銷售收入；
資產週轉率=銷售收入/總資產；
投資回報率=銷售利潤率✖️資產週轉率。
從上面的這些公式中可以看出，
要想提高投資回報率，那麼就要分別提高銷售利潤率和資產週轉率這兩大指標。如何提高銷售利潤率？
從銷售利潤率的公式=（銷售收入➖固定成本➖變動成本）/銷售收入可以看出，要想提高銷售利潤率，那麼就要：
1.提高銷售收入；
2.降低固定成本；
3.降低變動成本。
在日常經營的過程中，通過對3個指標的調整、改善，是能夠最終提高銷售利潤率的。
如何提高資產週轉率？
影響資產週轉率的大概有4個要素：
1.應回收款回收期；
2.應付款賬期；
3.存貨週轉率；
4.固定資產週轉率。
在日常經營的過程中，通過對這4個要素的調整、改善，是能夠最終提高資產回報率的。
具體銷售利潤率和資產回報率裡包含的各個要素如何調整、改善才能最終提高投資回報率？
就需要由各部門來合作完成了。
03
各部門與成本、利潤的關係
其中銷售收入這個變量對投資回報率的影響最直接，隨著銷售收入的增加，投資回報率也會隨之增加。
針對to B業務來講，要想提高公司的銷售收入，那麼市場部門、銷售部門、客戶成功服務部門是與銷售收入有著最直接關係的部門了。
市場、銷售、客戶成功服務這3個部門中的每一個部門與銷售收入有著什麼關係？
這時就要用到銷售收入的公式來做分析了：
銷售收入=新客戶營收+老客戶營收；
新客戶營收=銷售線索✖️線索轉化率✖️客單價；
老客戶營收=客戶續約+增購；
也就是說，
銷售收入=（銷售線索✖️線索轉化率✖️客單價）+（客戶續約+增購）。
這其中，
銷售線索，是市場部門負責的事，市場部門需要給銷售部門提供有效的銷售線索，市場部門考核的核心指標就是：提供的有效線索數量；
線索轉化率，是銷售部門負責的事，銷售部門需要把市場部門提供的線索進行轉化，銷售部門的核心指標就是：客戶的付費數。
客戶續購+新增，是客戶成功部門負責的事 ，客戶成功部門需要把已經付費的客戶服務好，幫助客戶成功，最終客戶實現再次續購或者是新增，客戶成功部門的核心指標就是：續購+新增數。
這3個部門，既獨立又相互有關聯。
獨立的是各個部門都有不同的指標需要負責，各個部門都有自己閉環內的指標需要完成。
有關聯的是，他們都有共同的指標，銷售收入，在進行各部門考核時，會產生連帶關係，比如：市場部門的績效來源可能有部分和銷售部門的付費客戶數多少有關；銷售部門的部分績效來源與客戶成功部門的客戶新增購買數有關。
這裡我舉個例子具體講講，市場、銷售、客戶成功服務部門、其它部門與成本、利潤之間的一個關係，以及它們是如何影響利潤變化的，在日常的經營過程中，我們應該要注意什麼。
某某SAAS公司的財務數據，
大概如下：
每月的研發成本20萬，職能部門（包括行政、人事）薪資及辦公室租金費用10萬，市場部薪資費用5萬，市場部推廣費用10萬，銷售部底薪10萬，客戶服務部薪資15萬，銷售人員以及管理人員的管理提成是40%。
從上面的財務數據來看，這是一家很小的創業公司，因此我們在做經營決策分析時，我們的時間單位是用月來考慮。
也就是以上數據，除了銷售人員以及管理人員的管理提成40%是變動成本以外，其它的財務數據都按固定成本算。
因此，可以算出：
固定成本=20+10+10+10+15+5=70萬；
盈虧平衡點=70➗（1➖40%）=117萬（也就是每月需要賺到117萬才能實現盈虧平衡）。
市場部門花費的費用率=15/117=13%；
銷售部花費的費用佔總收入的=10+117✖️0.4=56%；
客戶服務部花費的費用佔總收入=15/117=13%；
市場、銷售、客戶服務部門總花費佔總收入=13%+13%+56%=82%。
從上面的財務數據中可以看出，每多賺到100萬，需要在市場、銷售、客戶服務部門花出去82萬。
也就是講，我們在日常經營的過程中，要想辦法提高提高市場、銷售、客戶服務部門的效率，降低費用，最終才能提高利潤率。
其它，
如職能部門以及辦公租金的投入需要減少投入；
如研發的投入需要謹慎，投入多了，會給現金帶來壓力，投入少了，產品上沒優勢會對應回收款回收期、應付款賬期、產品長期競爭力方面帶來壓力，各行各業各家企業根據自家實際情況，可以慎重考慮。
04
市場、銷售、服務
各部門業績規劃
講完市場、銷售、客戶成功服務部門與成本、利潤之間的一個關係，以及日常經營的過程中應該要注意什麼之後。
接下來就需要將業績落實到各個部門，各個人的頭上。
一般多數人都會認為，市場、銷售、服務這3個部門的目標是由上級安排的，部門裡個人的目標是由部門負責人安排的，然後由上一級來進行考核。
這裡我要糾正一下這個想法，實際情況是：
各部門的業績目標不是由上級制定完然後分配下去的，而應該是公司老闆，或者說公司的高管和各部門的負責人一起理解公司的目標，一起來制定部門的目標。
同理，部門裡的個人，業績目標不是由部門負責人安排的，而是由部門負責人和個人一起理解公司的目標，部門的目標，一起來制定出個人的目標。
如果你作為這3個部門的其中一個部門的管理者在進行部門管理時，核心工作就是：通過對相關人、財、物資源的合理分配、實施、控制、和優化，最終在一個量化的時間內實現某一個目標。
在實現你指標的過程中，你需要懂的排兵佈陣，懂的配什麼樣技能的人，配什麼樣的資源才能實現你的指標。
正如華為公司的文化中所講：
幹部的職責就是：排兵、佈陣、陪客戶吃飯。
如果，
你是某家SAAS創業公司的市場部負責人。
那麼，你可能把懂活動運營的團隊成員安排去做活動運營；把懂內容運營的團隊成員安排去做內容運營；把懂做SEM的團隊成員安排去做SEM。
然後在某一個季度或者某一個月內獲取到了部門的N條市場認可線索數量。
如果，
你是某家SAAS創業公司的銷售部負責人。
那麼你可能把擅長和中小企業打交道的團隊成員安排去做中小企業客戶轉化；把擅長和大企業打交道的團隊成員安排去做大企業客戶轉化。
然後在某一個季度或者某一個月內實現了N多個客戶的付費轉化。
如果，
你是某家SAAS創業公司的客戶成功服務部負責人。
那麼，你可能把擅長和中小微企業合作的團隊夥伴安排去服務好中小微企業；把擅長和大企業合作的團隊成員安排去服務大企業。
然後在一個季度或者某一個月內實現了N多個客戶的續購和新增。
以上關於各部門的排兵佈陣，我講的比較簡單和理想化，實際運作過程中，會有更細的指標、以及執行過程中需要注意的事項。
但總體上來講，作為一個部門的負責人，你需要記住，你的核心工作是：通過對相關人、財、物資源的合理分配、實施、控制、和優化，最終在一個量化的時間內實現某一個目標。
作為部門管理者，
除了針對不同的人要做好不同業績規劃之外，同時要做好業績的反饋，只有做好了業績的反饋，才能形成業績管理的閉環。
也就是團隊成員為了完成各自的目標，目前已經有哪些任務已經完成，哪些未完成，管理者需要根據目前團隊任務完成的狀態進行分析，然後給出分析結果，幫助團隊思考出改善的方法。
作者：豐憲飛，人人都是產品經理2019年度最具影響力作者，36氪、To B行業頭條、鳥哥筆記、PM Talk等多個媒體平臺專欄作者
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