很多初級管理者不那麼看重戰略能力，覺得做好團隊管理和業務執行就夠了。戰略能力是大老闆才需要用到的，這個是大錯特錯的。
首先有這種想法，並不是因為我們位置沒有坐到高層，而恰巧是當看不清遠方路的時候，才喜歡盯著腳下，因為盯著腳下就不會摔跤，但是我們會迷茫，甚至撞到腦袋，所以必須看到遠方。而戰略能力就是預測能力，不關注戰略能力，會造成我們侷限性強，職業發展受阻，預測能力差等一系列很大的問題。
其次，戰略能力訓練是一個長期和緩慢的過程。等我們升到高層了，再去臨時抱佛腳，是來不及的。所以越早嘗試掌握越好。那該怎樣去提高戰略能力呢？是每天很努力地研究業務，多和人交流，戰略能力就能提高嗎？還是像有的人突然頓悟，一個非常棒的戰略能力就出現了。
其實，不管是日拱一卒，還是靈光一現，這都是獲得戰略能力的過程，而不是路徑。這就像一個故事，三個人坐電梯。一個人在電梯裡跑步，一個在電梯裡撞頭，還有一個在電梯裡做俯臥撐，最後都上了摩天大樓。結果你問他們咋上來的。一個說是跑上來的，一個說是撞上來的，一個說是做俯臥撐上來的。但這都不是重點，重點是我們找到那部他們坐上來的電梯。
那戰略能力的電梯是什麼呢？答案就是願景。
願景就是在茫茫海洋中漂流的時候，天際線處那盞微弱的燈光，到那裡的最短路徑就是戰略。所以越清晰地辨認那個燈光，越執著地追尋，就越容易找到最短路徑。可是對於願景，我們容易忽略一個關鍵點。使命，願景，價值觀這組詞，是隨著阿里巴巴的成功被炒熱的。在2001年的時候，互聯網泡沫，生死存亡之際，關明生老師成了COO，不僅救了阿里巴巴一命，還帶來了使命，願景，價值觀體系。
這套體系是來自關明生老師的老東家，美國的通用電氣。這是通用電氣前CEO，傑克韋爾奇提出的三個詞。韋爾奇在他超級經典的管理學著作《贏》這本書中，非常推崇願景，他建議採用一種狂熱的企業文化，說領導者確保人們不只是看到那些願景，還要讓他們切實感受到這些願景。仔細感受一下，馬雲是不是就是在一舉一動中感受他們的企業願景呢？可是當我們聚焦於企業願景這個詞在企業管理中的來源的時候，我們會發現一個問題。
願景的願是願望的願，它指的是我們心目中期望的最遠最希望發生的目標，是發生在心裡的。而傑克韋爾奇描述的願景的詞是vision，是跟眼睛向遠方看相關的，是目所能及的遠方的意思。比如說有很多相關的詞，television，電視，是我們看的。所以翻譯成願景是有昇華和曲解的，應該翻譯成遠景，遠處的景色，更準確。
雖然只有一字之差，但這就使其在戰略價值上有了巨大的區別。對於每個公司最高層的老闆和高管，他們得益於海量的信息輸入，更高水平的社交圈子，以及更大範圍的可調動資源，所以他們一定會擁有更高的格局，更好的視野，和更大的野心。這些都可以感知，並幫助他們感受到天際線以外的燈光，去到那裡的路徑，即便是要穿越天際線，對於他們這種格局的視野來說，也是清晰可行的。
所以對於他們來說，Vision表示的就是願景，就是心目中看到的路，就是方向，他們因為相信而看見。而作為員工和基層的管理者，他們受制於有限的信息和繁重的日常工作，就只能畫出此處與天際線之間的路線，這都是戰術層面的路徑。而穿越天際線的那部分才是戰略，看不見，我們也就很難畫出來。
所以對於我們來說vision就是遠景，目所能及之處才是方向，我們是因為看見而相信，這個模型中就能清晰看出來，想從遠景到願景戰略提升。主要就是兩種方法，一種是海量高質量的信息輸入；二，深度思考，提升格局。讀書，實踐，高人指路和參悟，這些都是我們之前討論的海量高質量信息的輸入方法。但這遠遠不夠，就像你擁有了核武器，卻不知道怎樣引爆他，那對我們來說，也就是一塊磚頭而已。
引爆高質量信息的武器是深度思考。可能聽起來你覺得很虛，誰還不知道深度思考啊，就是不知道怎麼做嘛。所以對於還不習慣深度思考的夥伴，推薦一個非常簡單的辦法，叫根因分析法，一般都會用在企業非常複雜的問題的處理上，是一項很結構化的問題處理方法，用以逐步找到問題的根本原因，然後加以解決。它步驟特別簡單，容易掌握，效果又特別出眾，所以特別方便幫助大家進入深度思考的狀態。
這裡簡單說下這個方法的具體操作。第一步就是提出一個非常非常具體的問題，打個比方，為什麼我的團隊這麼難管？然後針對這個問題，不要仔細思考，快速提出三到五個基本答案，比如，團隊領導力不夠，薪資獎勵不夠，HR推過來的人就不好用等等。然後再針對每一個答案提一個為什麼，繼續分析下去，裂變三到五次之後，就會得到一個特別大的樹根狀的體系，而且發現很多分叉下面，答案是相似的，這些相似的答案就是根本原因。經常逼自己這樣思考，就能越來越容易抓住問題的關鍵點。
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