企業發展過程中,很多企業基於變革或者其他的原因,在內部管理人才不足時,往往從外部招聘一些職業經理人來解決管理中的問題。毋庸置疑,這種新生力量激發了企業的活力,也有力地推動了企業的發展。
但很多時候,企業的外聘合作並不成功。究竟是什麼原因導致了這些外聘高管紛紛來去匆匆、無功而返呢?
其實只要進行簡單的邏輯分析,就不難發現,在目前的職場生態下,這是一種必然的結果。僅從能力和信任兩個維度看,只有同時具備能力和被信任的情況下才有生存下去的可能(見圖)。
但問題是,即使這兩個條件完全具備,外聘高管就能順利生存下去嗎?
其實還取決於組織的狀態、決策者的格局、寬容的企業文化、職業經理的心態和過程的變數等五個主要方面。
1
-THE FIRST-
組織的狀態
扁鵲高明的醫術令人嘖嘖稱奇,但當他遇上諱疾忌醫的蔡桓公,卻也回天乏術。同樣,現實中的很多企業,往往在病入膏肓時,才開始病急亂投醫。
吉姆·柯林斯在《再造卓越》一書中,將企業的危機劃分為五個漸進的階段,它們分別是:狂妄自大、盲目擴張、漠視危機、尋找救命稻草與被人遺忘或瀕臨滅亡等。
在前三個階段,老闆們常常自以為是,認為無需引進高管,更無需改變自己,甚至在管理上不允許存在不同的聲音。一旦出了問題,他們主觀地認為問題的根源是部屬執行不力,當各種問題陸續開始暴露,直到無能為力時,企業已危在旦夕。
此時,企業內外交困,各種可利用的資源捉襟見肘,開始進入生命倒計時階段,即便引進一個卓越的管理者,恐怕也無能為力。
《再造卓越》中曾客觀分析了惠公司在進入第四個階段後,從朗訊科技挖來知名職業經理卡莉·菲奧里納時的情形,這一舉措沒能力挽狂瀾,以失敗告終。
書中分析道“實際上,卡莉·菲奧里納正是當年惠董事會要尋找的具有領袖魅力、富有遠見的領導,她身上具有變革公司所需要的領導魄力和激情。從這個角度看,請來菲奧里納是一個成功的選擇,事實證明的確如此。”但在積重難返時,即使這樣一個傑出的管理人才,也難以挽回敗局。
因此,那些高瞻遠矚的領軍人物都會未雨綢繆,一直不斷地反思、學習和改變自己,並在戰戰兢兢中提前儲備力量,而不是在危機來臨之際才臨時抱佛腳。
業界翹楚微軟曾說,自己離破產永遠只有18個月。任正非在華為飛速發展時,在擔憂中寫下了著名的《華為的冬天》,以警誡全體員工。
很多企業學華為,只學如何掙錢,不學格局和投入。
在華為成功的背後有17家諮詢公司,其中華為成立僅10年就斥資40億元作為學費向IBM虔誠拜師學藝,從組織結構到流程等進行了再造。正是這一次次的學習、改變,才成就了華為登頂通訊科技巔峰的今天。
2
-THE SECOND-
老闆的格局與用人觀
一個人的認知決定了他的格局和用人觀。
企業從無到有,從小到大,以及每一次的跨越和成功,幾乎都是老闆一手推動的結果。這些成功的經歷鑄就了老闆的自信。但在競爭格局和市場狀況發生變化後,這些經驗有可能變成了走向未來成功的絆腳石。
這正如一個會騎自行車的成年人,與一個從未接觸過自行車的孩子,在騎三輪車時面臨的結果:會騎自行車未必使你能更快地學會騎三輪車。
但一個習慣於在掌聲中立於聚光燈下的成功人士,否定自己何其艱難!
當經驗限制了一個人的思維後,他就很難意識到自身的問題。即使到了危機四伏的階段,這些根深蒂固的觀念往往也很難改變。
在這種思維的制約下,老闆對新聘任的高管很難在財權和人權等方面放心、放手,而是總期望新人能有效貫徹自己既有的思路,至多可以在方法上創新。
但他忘記了,自己在有資源絕對調配權的情況下,尚且將企業經營成了如此局面,讓一個新聘任的高管戴著“鐐銬”去改變企業現有的局面,可能嗎?一個領軍人物以“忙”和下屬無能為藉口,站得住腳嗎?
因此,現實中出現了很多外聘總經理只是掛了個名頭,權力與責任並不對等,尤其中小規模的企業,這種現象更為突出。
一個卓越的管理者,在推進工作或變革的過程中,往往需要先人後事,先將合適的人放到合適的位置上,然後再展開一系列工作。但這時用人的主導權往往在老闆手裡,用人的偏好仍然沒有改變。
尤其在花了高薪聘請到某個高層後,老闆一心希望“一個蘿蔔能填三個坑”,如果再花錢外聘其他人員,老闆就會錙銖必較。本來“一個好漢三個幫”,此時就變成了“大象的獨舞”。
老闆總期望新任高管與原有管理團隊高度融合,這不是不可能,但改變一些人與生俱來的觀念和習慣需耗費相當長的時間,對企業來說根本等不起。
而在企業效益不氣時,內部矛盾更加尖銳,關係更加錯綜複雜,有些核心高管本身就是外聘高管的競爭對手,自認為那個職位本該屬於他,他怎麼可能全力以赴地配合工作?再加上變革會觸動很多人的利益,這些人也會明裡暗裡使“絆子”。
當然,這並不是說,外聘高管進入企業後就不問青紅皂白地換人,而是說在關鍵崗位上,必定需要得心應手的人選,只有齊心協力並全力以赴地拼一把,對企業來說才有挽回的機會。
因此,站在老闆的角度上,要清醒地認識企業的現狀和自身的侷限。
事先弄明白:
招人的目的究竟是什麼?是基於快速發展彌補短板,還是因停滯不前需要破舊立新?是局部的調整還是全局的謀劃?
招聘的崗位是短期的變通還是長期的合作?
企業需要突破的瓶頸究竟是什麼?根源又在哪兒?
企業需要匹配什麼類型的人才?
自己與外聘高管的責任和權力邊界究竟是什麼?
企業變革的阻力會有多大?
未來可能遇到的問題是什麼?企業都做了哪些應對苦難的準備,等等。
同時在權衡職業經理人薪資時,不僅要關注聘一個人花了多少錢,還應該看到如果這個崗位不引進新人,企業的損失會有多大,包括企業發展的機會成本,等等。
在用人過程中,儘量不要試圖讓對方變成自己思維的影子。
既然聘請的是專業人員,就應該聽取他的意見,給他匹配對應的資源。而不是在忐忑中不停干涉他的管理,甚至越級指揮。那隻能越管越亂,導致外聘管理者的威信盡失,到頭來損失最大的還是企業。
3
-THE THIRD-
寬容的文化
很多企業在外聘高管後,往往同時伴隨著不切實際的期望,總希望對方能一招見效,甚至恨不能一夜之間扭虧為盈。
譬如,企業處於虧損下滑的趨勢下,要求外聘高管在短期內實現某個不切實際的利潤目標。但冰凍三尺非一日之寒,這些問題的產生都是經年累月聚集的結果,怎麼可能短期內解決?
企業在尋找救命稻草階段,由於時間已非常緊迫,對外聘高管提出較高的要求,本無可厚非。但羅馬不是一天能建成的,新聘高管無論在選人用人還是革除陋習上,即使有足夠的權限,也需要一個磨合過程。
正如想在原址建造一座高樓,必須先推倒原有的草房,重新夯實地基,這期間業績不但無法提升,甚至還會出現階段性下滑。如果此時老闆不能用平常心看待,而是聽信各種小道消息,必然會功虧一簣。
當然,作為外聘高管,這些現象必須事先預判出來,包括期限、程度等,並事前跟老闆溝通好,如果自己完全沒把握預料和掌控,自然這個職業經理是不合格的。
很多老闆都推崇郭士納使處於低谷的IBM重振雄風的例子,那就談一談他讓IBM起死回生的經歷。
試想一下,如果你是IBM的股東(老闆),能有這種胸懷和格局嗎?
IBM在連續70年贏利後出現首次虧損時,聘請了受命於危難之時的郭士納。他之前是美國食品菸草公司的CEO。許多人對依靠經營香菸和快餐起家,對計算機行業純屬門外漢的郭士納冷嘲熱諷,一度不看好他。
郭士納為了徹底瞭解IBM的現狀,曾為自己定下了“90天內不做決策”的規定。上任前的1992年,IBM虧損50億美元,在他1993年上任後的第一年,IBM虧損達81億美元。
郭士納掌舵IBM100天后,《今日美國》在頭版發表了一篇文章,文中指出在郭士納入主IBM之後,公司的股價已經下跌了6%,並引述了一位分析師的說法:“那是因為他‘什麼都沒做’。”而另一位批評人士則說:“顯然,他不具備妙手回春的能力。”
如果你是IBM有用人裁決權的老闆,面對這些輿論還會繼續信任和留用郭士納嗎?
其實,為了順利推行新政,郭士納更換了大量核心崗位的高管,半年內果斷裁員4.5萬人,同時徹底摧毀了舊有生產模式,調整了公司結構。
最終在2001年,IBM總營收達到了884億美元,淨盈利77億美元,締造了“郭士納神話”。
4
-THE FOURTH-
職業經理的心態
外聘高管與企業合作過程中出現的很多問題,實質上可歸結於職業經理的心態。
首先,企業作為老闆的身家性命,如同他一點點拉扯大的孩子,其中甚至經歷了無數次的挫折和失敗,必然充滿了感情,哪怕這種發展是畸形的。由於外聘的高管缺少這種天然的情愫,以一個理性醫生視角,一上來就迫切要求感性的父母對羸弱的孩子立即截肢,哪個父母能承受得了?
換句話說,對職業經理而言,企業可以作為某一階段的平臺或者跳板,失敗了可以拍拍屁股走人,大不了另擇其主,但於老闆而言,他顯然是輸不起的。
作為職業經理,貿然要求老闆對一個陌生人放心、放權、放手是不切實際的,而且自己又不承諾百分百把病治好,那憑什麼讓老闆把企業全盤交託給你?
因此,彼此需要坦誠溝通,讓老闆看到生的希望,假以時日,即使你不要求授權,他也會主動把權杖移交於你。
其次,很多外聘職業經理缺少救亡圖存的使命感,更有甚者直奔高薪而來。倘若把固定工資的比例降低或者自己也投入一部分,然後再授權,估計很多職業經理早就溜之大吉了。
可見,大部分職業經理缺少了與企業共命運、同呼吸的共生意識和為之背水一戰的決心。
另外,很多外聘高管是經過獵頭挖來的,頭上頂著驚人業績和名企光環而過於自信,甚至自認為無所不能,像個救世主般高調俯視,卻輕視了管理的複雜性和難度,對企業原有的制度、模式等不夠敬畏,甚至將之前的經驗生搬硬套,如同把開火車和修鐵路混為一談,其結果自然是被掃地出門。
最後,作為職業經理人,要清醒地認清自己的優勢與劣勢,明白自己的強項在哪兒,善於解決哪類問題;弱項在哪兒,如何才能有效規避。
在正式合作前還需弄明白:企業為什麼要招聘這個崗位?是一直空缺還是汰換?管理的現狀與老闆期望的目標差距究竟有多大?自己有多大的把握解決?老闆的風格如何,跟自己是否相匹配?企業的價值觀與自己是否相容等等,都要一一明確,然後再做取捨。
如果發現自己沒有金剛鑽,就不要攬那瓷器活,免得屆時傷人傷己,得不償失。
其實,只要職業經理能充分調研企業的情況,並把企業看成自己未來的一項事業,而非僅僅當成工作,同時低調做人,降低對方的預期,然後在通盤考慮全局的情況下制定分步措施,憑職業經理的才智和能力,一步步讓企業走出困境,並非無望。
5
-THE FIFTH-
過程的變數
變革的過程往往意味著觀念的衝突、習慣的改變、流程的重組、組織的重構等等,這都容易帶來一系列的不適。這時有些人出於各種各樣的目的,會表達不同的意見和看法。
如果此時老闆“耳不聰、目不明”,可能在決策和支持力度上就會優柔寡斷,甚至亂管一通,導致很多工作半途而廢。這時職業經理要麼抱憾離去,要麼在不信任中艱難度日。
業界對於外聘職業經理的評價,一直以來存在很大的爭議,在不同的形勢下,往往對業績的評價也會不同。畢竟組織的複雜程度、競爭環境、管理基礎和提供的資源等都會有所不同,而一個人的能力體現,是基於這些因素的總和。
尤其在短期,更難以用業績數字衡量,因此就增加了評價的難度。在沒有數字佐證的情況下,感性認識便成了評價的依據。
因此,對職業經理人的評價要回歸到問題的本質:企業招聘他的目的究竟是什麼?而相對公正的評價是最好分不同的時間段和維度。
短期可以看思路:一般三個月以內,看工作計劃的統籌水平與處理問題的方式;
中期看行動:一般半年以內,看執行力和計劃工作的落實情況;
長期看結果:一般一年以上,比較在職前後的業績指標。
除了客觀業績指標外,長期基礎的打造,同樣是一個重要衡量因素,當然這要根據組織的客觀需要而定。
如此一來,外聘高管就可以在清晰的思路引領下,大刀闊斧地變革重整,並通過定期彙報和隨時檢查來了解工作的進度。在計劃先行的情況下,若遇到問題和異常,外聘高管再與老闆進行溝通,此時更容易達成共識。
來源：企業管理雜誌（ID：qyglzz）
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編輯|思洋 校對|堅果 視覺|牛小偉
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