我們會發現變化來得越來越快，人工智能在推進的過程當中，變化的速度超出了我們之前的想象。在這樣的情況下，每個組織要保持組織活力，而且只有組織活力才能幫助企業跨越一個又一個的變遷。
我自己是理工科背景，技術出身的，比較喜歡先給大家介紹一下我整個信息的邏輯，這樣大家聽到具體案例和內容的時候可以有更清楚的認知。
首先，我會跟大家看一看我們整個宏觀的大趨勢，無論是在經濟、社會發展的過程當中，我們看到哪些趨勢，以及給人力資源行業帶來了什麼變化。我們會發現變化來得越來越快，人工智能在推進的過程當中，可能變化的速度超出了我們之前的想象。
在這樣的情況下，當趨勢變化越來越快，每個組織要保持組織活力，而且只有組織活力才能幫助企業跨越一個又一個的變遷。
最後我給大家分享一下既然組織活力這麼重要，面對未來的不確定性和變化，我們又能為大家做一些什麼？
變化與趨勢：從勞動力驅動到創造力驅動
那麼，我們先來看一些現象，經典經濟學裡有一個生產函數。
我們國民生產總值Y等於A（綜合技術水平，包括經營管理水平、勞動力素質、引進先進技術等）乘以幾個生產要素，其中有L（勞動力）以及K（投入的資本）。我們藉助這樣一個經典公式來看，其中有幾個點在中國過去的經濟發展過程中很難短時間培養起來，舉一個例子，比如說企業家的培養，這是需要時間需要教育，需要創新等等。
所以過去國內的經濟發展很大的幾個驅動因素是房地產，因為我們極大地利用了土地資本。同時，我們有大量的勞動力，在過去，我們經濟增長的背後是所謂的“勞動力密集”。
在這幾點上，我們過去都有很好的供給，但是我們一直沒有在綜合技術水平、生產效率，在這個生產函數里的A上下太多的功夫，因為科技創新是一個慢功夫，我們可能在企業家的才能培養部分做得也有限，之前我們經濟主要的driver是國有企業，民營企業的興起和發展是近幾年發生的。
在此過程中，有幾個點有所變化。之前我們有一個經典的獨生子女政策，這個導致了我們生產函數中的勞動力供給變得越來越少，導致我們想持續靠這個通過勞動力驅動的方式提高我們的生產力，提高我們的GDP保持我們高增長變得越來越難。
最近貿易摩擦很激烈，圍繞的無非是三個關鍵點：第一是知識產權；第二是國有企業補貼；第三怎麼把事情做一個很好的監管和監控，然後後面去執行。
為什麼美國這麼關注知識產權？本質上是關注到中國在生產效率上一直在不斷引進很多世界上的先進技術。在知識產權保護越來越嚴苛的情況下，國內的發展還想保持高速增長的話，我們不得不在A，也就是自有的科技創新上大下功夫，這也是為什麼政府一直都在提供給側改革，要改革的就是我們生產效率。
同時我們還看到關於勞動力供給上的變化，這個都是跟我們在做的人力資源行業息息相關的，整個人口的結構在發生極大的變化，而且這個變化趨勢也像我剛剛說的會越來越快。你可以看到，80年代的時候我們整個的勞動力是非常年輕的，那時候我們的年齡中位數是22歲，到2015年是35歲，到2050年的時候，預測大概會到40多歲。
勞動力供給的形態會有很大的變化，我們每個企業在未來經營中，要打什麼樣的戰略？用什麼樣的組織方式？要怎麼樣地去用人？都會有很大的變化。而我覺得趨勢的變化會越來越快，每一波紅利的褪去，每個新興技術的興起，我們都可以看到這個趨勢。
變化與趨勢：2019人力資源領域10個關鍵詞
在這個大趨勢下，我們想給大家分享的是，人力資源行業還在發生什麼其它的變化？
今年我們抓到了人力資源領域的十個核心關鍵詞。第一個，就是絕對的政治正確，也就是我們跟任何HR同行交流，大家基本上都會提到的就是“業務驅動”。人力資源一定是服務於業務，組織服務於戰略，每一個HR要做的事情，不是我們捧著我們自己的專業幾大模塊，而是我們如何用我們專業知識賦能組織戰略。這是今年貫穿全年大家都在提的，我相信可能是因為整個經濟環境變得不好，大家對戰略關注也變得越來越緊密，有相應的關係。
第二個人力資源提的比較多的是“員工體驗”。這個跟前面我鋪墊的趨勢有一些相關性，隨著我們勞動力供給越來越少，整個僱傭市場兩端，以前是買方市場，企業主的這個力量更大，我們去選人才。今年新生兒1100萬，再往前1500萬，新生兒數量斷崖式下降。僱傭關係中企業方變成弱勢群體，員工可能更有選擇權，找工作會關注需要什麼樣的生活方式，對企業會更加關注有沒有在這裡得到價值實現和自己的訴求。
第三個是“數字化”。這些年輕的90後、95後，走到中國職場之後，整個成長經歷就是“互聯網原住民”，在工作裡習慣了不用筆記工作。以前都是用筆和本，但是95後在記東西的時候，習慣用在線的文檔，比如說印象筆記或者有道雲筆記等等。哪個企業能夠抓住數字化辦公的趨勢，哪個企業才能抓住最優秀的這一波員工，才能真正做好員工的體驗，讓員工感覺到你是時代前沿的企業，你是現代化的企業，而不是被時代拋棄的。
除此之外，在環境不斷變化的情況下，還有哪些被人力資源提及的？我們發現敏捷、激活、協同、學習能力、精細化、價值創造，包括我們用運營的方式去做人力資源等等。
面對快速變化，組織必須有活力
剛才給大家講完了這樣的一個變化和趨勢，我們也發現歷史經驗有過一些證明，哪些企業沒有抓住組織活力的事情，可能就沒辦法跟上時代變遷，而哪些組織可以保持彈性、保持活力、保持敏捷，就可以跨越一個個的趨勢變化。
接下來給大家分享一下我們對組織活力的理解。我們把組織活力定義為，組織活力是在以客戶價值為中心的內外環境下生存和發展的能力
組織活力是以交付客戶價值為中心，同時我們把它定義為組織生存和發展的能力。分三個部分，首先它的底層和基石是這個企業的使命、願景還有價值觀，也就是所謂的文化的部分。這個裡面也包含了大家理解的戰略和業務，因為一個企業為什麼存在，比如說阿里讓天下沒有難做的生意，這是他整個公司的戰略或者是他想要去解決的社會問題。包括Moka，我們的使命是希望通過科技和產品去賦能企業人才戰略，幫助企業成功，這一切都是出發點，這個帶來我們的戰略、方向，這是在組織活力中我們認為是最最重要的。
之後就是我們用什麼樣的人才，我們的使命是什麼，願景是什麼，我們選什麼樣的人才觀。你的人才、你的組織結構是第二層，最後才是你的管理體系，你的一些政策，薪酬制度是怎麼樣，日常的業務管理是怎麼樣。很多企業經常說，我要打造我的組織活力，從管控政策下手，我每兩週開一次全員會，這個事情並不能根本提升一個企業的組織活力。核心的是打好地基，建好中層，然後再用體系和方法固化下來。
同時，還有哪些可以做好組織活力？
首先，組織活力是需要以價值為中心的，這跟我們說到的人越來越在乎創造價值，而不是簡單地為了生存找一份工作。因為根據馬斯洛的定義，當你的資金到了一定安全度的話，更多後續的自我激勵是通過價值的實現，所以一個企業如果想保持活力，最終一定是導向價值創造；第二，我們看到，這個企業需要做到以人為本，如果不關注這些人或者不關注人的狀態的話，是很難有活力的，造成人小的夢想和大的理想破爛，這個網可能織不好。
此外，一個開放共享的土壤會有利於組織活力的增長。我們有兩個手段放大組織活力在公司的表現，一個是不斷引入變化，我們看到阿里包括美團，經常性做組織上大的調整，保持這種不斷的變化，其實是保持一個組織活力的方法，因為它不斷會有新、會有變，所以這個組織不斷的會有一個學習的能力和重新出發的感覺。
同時還有一個自我批判，或者自我批評。因為只有做自我反思能夠做不斷的迭代，如果你停止了發展，當你不去做自我批評和成長的再度覆盤，那你也很可能很難往前進，所以組織也需要不斷精進和迭代自己，需要自我迭代和自我批評的精神。
最後帶來的是，什麼是組織活力的表現？應該是很有目標感、非常敏捷、不斷做創新創造的精神面貌和形態，這是我們看到關於組織活力的土壤、放大器以及它的體現。
具體我講一下為什麼組織活力這麼的重要，我先從一個正面案例給大家做一個分享。我要講的這個公司是華為，無論是尋找這樣的土壤還是用這樣的放大器，幫助他們實現了一個又一個的業務跨越。
首先，以價值為中心，在座的大家都瞭解，華為企業文化大家都很簡單，叫做以客戶為中心，叫以奮鬥者為本，堅持長期艱苦奮鬥。以客戶的價值為中心這一點，任總每一次發言包括企業的工作裡面都有深刻的體現，文化這麼的簡單，從上層底層文化上，華為是踐行以客戶為價值中心的。
同時，華為也是非常關注每一個人的，舉一個例子，華為提到的讓聽到炮火的人做決策，其實就是在關注這個人是什麼樣，這個人的狀態是什麼樣，只有在前線的士兵，聽到最大的聲音做出最好的決策，而且不單單是給決策權，還要培養華為所有的新進員工，是有一對一的導師機制的。每一個導師都是華為2到3年的幹部，不單會對這些新人做業務上的知識培養，還會對這些新人做思想上的培養，這些人的職業發展規劃，工作理念習慣的矯正以及統一，他們關注到最小的業務單元，每一個個體。
並且他們也非常提倡開放共享，他們內部需要去共享信息的時候，非常快速去做共享。他們內部財務共享中心的系統，可以做到整個的年報在11天的時間就出初稿。我們知道財務數據對於你的戰略規劃和業務決策起到非常重要的作用，那麼需要知道的這些財務數據的人，可以在短短11天的時間內，就可以知道他所需要的信息，他們其實做到信息高速流轉，儘量的共享。
引入變化，如何通過引入變化改善組織活力？我們都知道華為的銷售有一個政策叫做非屬地機制，就是說，你來華為做銷售，你不能去你的戶籍所，也就是你的老家，一定要去到你不熟悉的城市做鍛鍊，這是銷售一線幹部。第二在人力資源晉升過程當中一定要看這個幹部之前有沒有做過其他的業務線，其他的職能，有沒有海外經驗，是不是做過其他的地區，是不是在最艱難的情況下打過勝仗，於是才可以晉升。不斷給組織引入很多的變化，甚至在頂層有輪值方案，從頭部到腰部再到頭部，整個華為都有頻繁變化引入變化輪崗的機制。而這也給他們這個巨大的組織帶來非常多的活力。
自我批評。我們知道2018年初的時候有一個很有意思的新聞，是一個內部的全員的通報信，其中直接批評了任正非10條，最後結論也是實實在在罰了任總100萬，包括時任三位輪值CEO，每人都罰了50萬。他們自我批評不單單是在口號上，也是實實在在的踐行，他們有批評大會，叫做燒不死的鳥是鳳凰。一樣的概念，就是隻有你去面對了問題，面對了自我犯的錯誤，能夠去自我反思，能夠去覆盤，才能往前進。
我們可以看到華為在剛剛講的所有的這些抓手都做了正確的動作，帶來的結論和現象也是一隻會跳舞的大象。一個巨無霸的公司，上萬人、幾十萬的公司是很難去跨越各個時代，或者說能夠去敏捷地跳舞的，而我們看到的華為，其實它從傳統通信業到了移動終端，以及業務，華為雲的跟進，包括到未來他們的IoT和5G整個的發力，我們看到這樣一個公司是有不斷的創新和自我創新能力的，能夠抓住一個又一個時代的變化。
我們相信它能抓住這些的核心本源是因為它真的把組織活力作為了一個公司的絕對的核心，在通過各個方面的抓手，從文化、從它的開放共享，從它的引入變化和自我批判，帶來的結果也非常的理想。對每個企業和人力資源從業者都有相應的借鑑意義。
我們再看相對負面一點的案例，就是在組織活力方面，樂視是成也組織活力，敗也組織活力。最早樂視這個戰略是平臺化+生態化，他們想做小微的經營，用大平臺來連接消費者和需求端，從而去提供一個生態的交付方式。
整個願景是很大的，但是在組織方面沒有跟上這個戰略，過程中只顧狂奔沒有看到這個問題。我們看到幾個點可能有所不足，第一，在以客戶為中心的上面，當整個基調更高的時候，進來的一些人，包括組織的一些結構並沒有讓他能夠最佳地去關注在以客戶為核心的這個價值方面。
同時大面積地去重金挖人，招來了很多的人才，但是並沒有關注到這些人每一個人的小夢想，所以在最終編織樂視的大夢想的時候，沒有做到以人為本，導致整個組織的理想沒有編織到一起。
所謂協作共享的也很有限，每個事業平臺相對比較離散，他們的事業部之間的扯皮或者說資源的冗餘，甚至一些內耗，導致最終整個初心是好的，但結果不好。
這是組織活力對一個企業多麼重要，只有當組織具備這樣的活力，這樣的戰略才能得以支持和實現，如果你沒有很好的搭建一個有活力的組織，你的戰略和路徑很有可能跑偏。
組織活力，以創造者為本
既然組織活力如此重要，那麼如何打造組織活力？
我們認為組織活力應當是以創造者為本。如果我們每一個公司能夠打造好以創造者為本的氛圍、文化、基調的話，我相信組織活力是伴隨而來的副產物。
怎麼去做？我們有三個導向和我們覺得可以去做的抓手。
- 讓組織成員看得見價值創造
- 迴歸人，關注人的需求和價值
- 營造創造者文化
第一個就是我們要讓每個組織成員看到價值創造。德魯克也講過一句經典的話，企業的本質就是創造客戶，所以就像前面我也講到了Moka的存在就是為了幫助中國人力資源行業能有所前進，我們幫助每一個客戶解決人力資源信息化推進過程中的一些痛點，那麼我們存在就有意義。
其實每一個企業都是這樣，創造了客戶就解決了問題，解決了一些客戶的痛點，創造了一些價值。
舉一個例子，海爾是怎麼做的呢？如果大家去看張瑞敏在各個地方發言都會講的一點叫做“人單合一”。“人”是企業中的人，可以是員工，也可以是團隊，小微組織等等。“單”就是所有客戶，這些客戶的需求，他們希望海爾做到的就是每個小微組織和他的客戶需求有直接的連接。
首先，這是一個理念，以客戶為中心為客戶創造價值，同時他們在做組織形態的時候，海爾做了非常多小微組織形態，讓每個員工和每個最小單元直接面對客戶的價值，去交付和創造客戶。同時做到“人單酬合一”，為創造客戶價值，實現客戶的問題解決，做到權責利三者，共同合力為客戶創造價值。
第二個案例我們看到的海底撈，國內現象級的一個餐飲行業代表，他們有一個師徒制，迴歸到了人，關注人的核心需求和價值，從而激發出來了人的善意和潛能。
怎麼做的呢？張勇提到只有三件核心的事，就是授權、尊嚴、關注本質。
什麼樣的授權？餐飲行業很少有給到一線服務員免單的權利他們做到了，這個是給予每一個最小單元極大的授權和空間。
第二是尊嚴，他們對員工無論是吃住還有待遇是比一般的餐廳要高的，讓每一個服務員每一個店長在海底撈有一個職業晉升和發展，非常關注每一個員工的成長和自我價值實現，他們給這些人足夠的尊嚴。
第三點叫做關注本質。他們每個門店考核只有兩點，沒有任何的財務指標，一是客戶滿意度，二是員工的努力程度。跟華為不謀而合，客戶滿意度無非就是以客戶為中心，員工努力程度無非是以奮鬥者為本。
同時他們通過師徒制喚起整個組織的利他之心，不斷培養一個個徒弟的門店、徒孫的門店。他們的收入，自己做店長的這個門店只給0.4%提成，可以拿徒弟的門店3.1%的提成，通過徒弟的店賺的錢是自己店的10倍。同時，他的徒弟成為一個店長之後還要考慮我要給我的師父賺錢，所以人和人之間的善意會被極大的激發出來，一個家族可以有5到12個人。這樣的一個師徒制的方式，極大地喚醒這個組織的利他之心，每個店長和師父願意培養更多的徒弟，然後每個徒弟願意更好地工作回饋他的師父。
同時，他們還有一個方式更大地激發每一個人的潛力，通過計件的運營思維做整個門店的管理。之前一個固定的方式一個服務員看三個桌子，收一個固定的薪酬，後來他們通過計件，每做一個服務動作，比如說給這個客戶解決一個投訴，或者說給這個客戶做了一次點菜，把每個動作做了細分，通過計件來做這個工作。本來是一個人看3個桌子，變成三個人看10個桌子，工作量沒有區別，但是每個員工的積極性有很大的提高，每個人會對每個工作計件細節非常的小心。
所以我們看到海底撈的運營機制，像前面說的，運營是一個上層建築，包括喚醒師徒制的利他之心包括管理理念，都是在關注每一個人的價值需求和創造，關注這樣的方式企業也會做好自己的組織活力。
還有一個方式，就是營造創造者文化。
放一個我2013年的照片，這是我當時在Facebook參加黑客馬拉松。他們鼓勵hacker文化，在全美找了一些有hacker文化的人，24小時不睡覺，寫出一個程序，最終我們的團隊拿了北美的第一，一人發了一個谷歌的手機。如果各位有了解的話，這個國際巨頭科技公司提倡的一個創造者的文化叫move fast，break things，並不怕你去毀掉一些東西。Facebook網站經常宕機，他們並不害怕說我的程序員上線一些東西引起一些bug和宕機。但是他鼓勵的是什麼？儘快去做。
後來我回國創業，也把這個方式引入了自己的公司，我們也不斷地做turbo week、Hackathon，我在自己的公司也會鼓勵大家。我們看到人力資源有哪些可以創造創新，是不是可以用知識圖譜解決人力資源的簡歷篩選？是不是我們可以用一些AI技術賦能企業快速招人？我們激勵每一個員工去創造和開發，甚至把一些想法帶到生產環境和客戶手中，我覺得營造創造者的文化可以極大激發組織活力。
這是我分享的三個手段幫助激發組織活力，用創造者的文化，用關注到每一個人的價值和需求，以及前面海爾講到的讓每一個人直接創造價值，創造客戶。
剛剛講了那麼多的方法，最後還想落到一點就是說關於幫助大家做好組織活力的事情，Moka可以幫大家做哪些事情？也是我們的一份利他之心。
我先分享一個案例，美國一個公司叫谷歌，提的一個用人觀是通過招聘來激發組織活力，首先用人觀，在招聘上的投資將會是一個企業最好的投資，招錯一個人後面再做培養和輪崗，對組織消耗都很大。谷歌每年會收到200多萬簡歷，會有一個非常嚴格的篩選過程，只有5000人能入職，錄取率只有0.25%，堪稱可能是美國最難進的一個地方。
首先人才觀是激發有活力的組織，要招的人叫做smart creative。他們對這個人有非常嚴苛的定義，不是說在專業領域非常非常強，而是希望有第一性原理的思考的能力，能不斷地學習，不侷限在自己的工作崗位。我2013年面試谷歌的時候，他當時問我，如果我給你一個情感的API，你可以做什麼樣的產品？他問的問題都是非常開放，看你怎麼思考，他們非常關注自我學習能力和迭代能力。他們要招的這樣的人每一個人都很有彈性，每一個人都很富有活力，招來之後也更容易活躍組織。
這樣的人很難招，他怎麼做的呢？就擴大他們的漏斗，他們通過全員招聘的方式，讓每一個人去做內推，推薦你喜歡和他一起工作的人。有個說法是HR是招不來好的工程師的，HR可能知道好的HR長什麼樣，但不知道好的工程師長什麼樣。工程師招工程師，產品經理招產品經理，他們非常鼓勵專業領域的人做內推和員工推薦，從而做到全員招聘。
擴大漏斗之後如何篩選呢？他們有一個非常好的面試官培養體系，在谷歌，不是每一個人都可以直接去當面試官，每個面試官他的面試記錄也會被企業記錄下來。面試這麼多人，看人看得準還是不準，哪些面試題能篩選出來人才，哪些不能？包括他們會用數據來看，曾經谷歌招聘面試有7輪、8輪、9輪、6輪面試，後來通過數據發現，6輪面試之後，每一輪面試並不能提升他們的招聘效率，所以就把面試定在了6輪。
他們有很嚴謹的面試官培養體系，幫助他們做好漏斗的篩選，還有科學決策機制，他們有一個hiring committee，這也是谷歌的創始人最為自豪的，說他把斯坦福大學抄來的方式，用到了企業運營，他覺得開創了人力資源的先河和變革。斯坦福有一個學生委員會，會看這個學生有什麼才藝和訴求，有什麼樣的潛力。而谷歌也用同樣的方式，一輪面試面什麼題，二輪面試面什麼題，三輪面試官看他的軟性還有技能……每個人從不一樣的面看完之後，會有一個更好的決策，最終篩選出這些能帶著他們組織有活力地往前走的這些人才。
所以谷歌通過他們在招聘上的投資，做好通過招聘激活組織。講了谷歌是怎麼做，那麼Moka能幫各位做什麼呢？
我們認為，幫助企業像谷歌一樣招聘是我們能帶給國內企業的。我們做了這樣的一套全流程的招聘管理系統，我們認為打造一個更高效的招聘機器，通過招聘真的能帶動你的企業，招來有活力的人，激發出你的組織活力。
除此之外，數據是數字化產品對任何業務場景的重要貢獻，數據能幫我們像谷歌的面試官一樣，還原整個招聘過程，面試現場，從數據分析的角度去回溯整個招聘過程，幫助提升招聘效能。
舉個例子，今年我看了我的這個數據，我面試了400多人，面試反饋的精準率大概70%多，也可以看那30%我自己面錯的人是什麼原因。在這樣的情況下就會有一個自我迭代和自我成長。在座的HR同學也可以把數據拉出來，幫助業務部門照照鏡子。這些業務部門都覺得特別懂業務特別懂組織和看人，你們都是HR不懂業務，你看人不準，把這些數據拿出來，他也會知道哪裡做得不足。
包括沉澱下來的獨有的人才數據庫，在座的各位也有很大的簡歷庫，當你挖掘這些簡歷資源遠比你在市面上發佈職位等著收簡歷快捷得多。這是我們看到怎麼能幫助在座的各位企業打造像谷歌一樣的招聘機器，從而激發你的組織活力。
我們還看到什麼呢？我們看到在人力資源數字化趨勢與發展。
首先我們看幾個案例。
我們發現現在90後、95後走入職場，我們公司最年輕的一線管理者是98年的，年輕人做事情希望有即時反饋，想知道這個事做砸了還是做好了，你對他物質激勵是次要的，第一位更多的是價值認可和反饋，更靈活的績效評估系統是可以幫助大家管理年輕的勞動力的。
阿里他們自己在開完會之後都會做直接會後的反饋，就是這個會開完了，你覺得哪些同學開會開得棒，哪些發言不好，哪些地方不好，更實時地反饋。
同時，要做好更多的動態目標透明和管理。每個人之間的目標關係有一個鏈接，知道企業的CEO在忙這些事，當然我覺得是在可透明的範圍，可透明的戰略方向上，每個人目標上做好連接和一致之後，對企業的效能會有更高的推動，因為你給它更多的信息，他在做他的決策的時候，更多地知道其他人在怎麼想，在往哪個目標推進，整個組織的向量和矢量和方向會更一致。
第二個我們看到FICO，在美國做信用評級的公司，他們如果一個員工入職了，入職後一個禮拜發一個問卷，這個禮拜工作開心嗎？遇到的問題都會找誰？你覺得你加入一個禮拜以後，哪些人是你想要學習的榜樣和模範？入職一個月再問，和三個月之後再問。傳統人力資源訪談和麵訪是很低的，很難觸及到每個細胞和單點，當用信息化之後可以看到每個員工的狀態和行為，幫你診斷哪個組織的味道和氣味不同。包括做調研問卷，誰幫助你最多，誰是你的模範榜樣，可以看到組織之間人和人之間的脈絡，哪些對組織影響最大，哪些是這個小團隊的KP。當其高管在做調整的時候，對組織看得更清楚，而不是平時的望聞問切，或者說我們一個一個來談，你有了更多的數據和信息，就有更好的決策。更多關注企業敬業度和員工狀態的系統，也是一個趨勢。
整體上，剛才提到的更透明的激勵政策、持續的反饋和激勵，包括績效管理和分析系統，員工滿意度的調查，以及健康生活福利工具，哪個人最近又看病，或者請假太頻繁，病假太多，關注到每個員工，就像前面說到的，以人為本，關注到最小單元。關注到這些最小單元的時候，你才可以通過組織實現企業發展，以及跨越一個又一個的趨勢變遷。
這些是我們看到的人力資源信息化的一些趨勢，也是未來我們會全力以赴帶大家走到的未來和方向，也是希望Moka給大家帶來的事情。我們希望未來的路上跟大家一起創造出更多的中國的有活力的組織！
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