01
原油期貨暴跌300%，都是需求萎縮惹的禍
4月21日，WTI的5月原油期貨收跌至-37.63美元一桶，跌幅超過300%。
為什麼會這樣？
原因是需求極速萎縮。
→2月份因疫情而停工期間，中國每天石油需求量減少300萬桶以上。
→有預計稱，2020年全球的石油需求將會比2019年驟降1/4-1/3，相當於需求減少2500萬-3500萬桶/日。
→業內人士估計，目前的情況持續幾個月，全世界的石油儲存設備都將被灌滿。
到了那時，油價或將將跌至個位數，也就是上世紀80年代以前的水平。
石油或許離你很遠，但需求萎縮卻離每個企業很近。
02
需求萎縮就在你身邊
經濟好的時候，大家可以對“供過於求”視而不見，報著“熬死對手就是贏家”的心態大打價格戰。
誰都沒料到經濟會被按下暫停鍵，現金流立馬供不上了，需求瞬間萎縮……
資本沒錢投資，企業訂單驟減，消費者不敢花錢。
這種僵局，如何打破？為了持續增長，企業該怎麼辦？
在性能過度供給時，【破壞性產品】更容易取得成功。
產品根據“購買等級”，可以劃分為4個階段：功能性、可靠性、便捷性和價格。
起初，市場一片藍海，沒有產品能夠滿足市場對功能性的要求時，消費者選擇產品的標準就是“功能性”。
隨著供應增加，“功能性”被普遍滿足，消費者就轉向根據“可靠性”來選擇產品，產品最可靠的企業或品牌因此享受溢價。
隨著供應趨於飽和，出現性能過度供給，消費者又轉向選擇“便捷性”的產品，最後到價格。
現在，企業和品牌普遍都在打價格戰，最好的破局方法就是打造【破壞性產品】。
因為根據購買等級的原理，【破壞性產品】指：滿足了消費者對功能性、可靠性的需求，同時比主流產品更簡單、更便捷、更便宜。
其特點是：
①初期，主流客戶從來都不會選擇使用破壞性產品。
②破壞性產品不涉及新技術，採用的都是經過驗證的技術，但為消費者提供了一些新體驗。
③出於經濟方面的原因，破壞性產品常常伴隨著新的經銷渠道，也就是更加便宜的渠道。
④當出現性能過度供給，【破壞性產品】開始衝擊主流市場的薄弱環節時，通常都能取得成功。
最具代表性的例子就是拼多多：
①初期，被一二線主流消費人群不齒，但被主流所忽視的下沉市場用戶所接受。
②拼團已經玩了多年，拼多多隻是將玩法稍作改變，變得更簡單、更便捷、更便宜。
③最大化利用了社交渠道，沒有微信、沒有社交裂變，很難有今天的拼多多。
④在淘寶、京東分割電商市場的格局下，藉助下沉市場的消費力量，硬生生殺出了個三足鼎立。
一直以來，批評拼多多的聲音絡繹不絕：假貨、劣質、low……
從品牌的角度、消費升級的角度，從多年來日益完善的品質體系來看，的確如此：拼多多看起來是一種“倒退”，是倒退了十多年的淘寶，“髒亂差”。
可是，富起來的終究是那1%的人。
烏托邦並不存在。在社會轉型中，加速分化的貧富差距是不可否認的事實。那張廣為流傳的照片——寒冬，大雪，路邊的臺階，一個啃著麵包突然淚流滿面的男人，是剩下99%的一員。
那些變得更窮或者沒能富起來的人，需要拼多多——可能並不優質，但功能性需求得以滿足，同時簡單又便宜，即使是被信息智能社會“拋棄”的老人，也能使用。
隨著疫情“凍結”經濟，越來越多的城市被按下“暫停鍵”，人們的需求萎縮的相當厲害。
消費心理：不要那麼昂貴但同時滿足需求
產品層面：你的產品或服務提供的優點，超過了用戶所需要的，多出的部分他們就不願花錢購買了
而對那部分必須消費的需求，人們也會更剋制——願意以更低的價格購買性能不那麼完美的產品。選擇拼多多這類【破壞性產品】的人，也就越來越多了。
對企業來說，打造【破壞性產品】意味著：
以低價格吸引那些被“過度服務”的客戶，同時保持良好的贏利。如果你想打造【破壞性產品】，那麼管理大師克里斯坦森會給出更明確的建議：
1.屬性：你的產品必須具有簡單、可靠和便捷
2.定價：你必須確定一個較低的定價點
3.銷售：為你的產品尋找或創造新的經銷網絡
較低的定價和尋找新的經銷渠道很好理解，比如拼多多“誘人”的低價，非常便宜的微信裂變渠道，這些都很利於企業的發展。
但是，“簡單、可靠和便捷”的產品具體該怎麼做？
03
解答：如何打造【破壞性產品】？
最重要的是“發掘用戶目標”。
很多企業其實搞不清楚用戶的目標。人們想要的不是1/4英寸的鑽頭，而是1/4英寸的洞。用戶想要的不是產品，而是解決問題的方案。
“用戶目標”是非常具體、明確的，不是泛指用戶想要或需要的東西，而是在複雜與高成本的市場中，引進簡化、方便、好用又廉價的創新。下面通過三個案例講解。
- 快餐連鎖店案例：
如何增加奶昔銷售量？“更濃”“更甜”“更大杯”？
為了提升奶昔的銷量，一家快餐店花了幾個月做消費者調查：“請說一下，我們要怎樣改進，才能讓大家多買一些奶昔呢？是降價，還是把奶昔做得更濃稠一點兒，或是增加一點兒巧克力的味道？”
這家店根據顧客的意見做了多項嘗試，但幾個月過去了，業績毫無變化，奶昔銷量依舊不佳。
直到快餐店改變了調查思路：顧客為什麼來這家快餐店買奶昔？他們的生活中出現了什麼“任務”需要解決？
結果發現：有不少顧客在早上9點以前獨自來買奶昔，而且他們幾乎只買奶昔，買完就直接上車帶走了。
一位開車上班族說：“這家店的奶昔很濃，我光用那支細長的吸管就可以吸20分鐘。喝一杯就可以撐一整個早上，而且單手拿著剛剛好。”
原來，這些奶昔買家的共同點和他們的個人狀況毫無關係，他們只是在早晨都有類似的任務需要解決。這個任務就是：方便開車時食用，排解上班途中的無聊。此後，奶昔銷量大漲50%。
如果這家快餐店只把焦點放在如何從總體上將產品“變好”，例如“更濃”“更甜”“更大杯”，分析的焦點就錯了。
如果店家只是把孩子的爸爸和開車上班族的調查答案加以平均，那隻會得出“無用”的產品，對任何客戶來說都派不上用場。
這個案例旨在說明：通用的客戶需求分析可能毫無意義，你需要了解客戶在特定的情境下想完成的“任務”。
- 開發商案例：
“只看不買”和“有意購房”的客戶區別在哪？
2007年，美國房地產市場普遍暴跌，業界的銷量下跌49%，有一家開發商的業績卻逆勢上升25%。
一家底特律的中型開發商，鎖定小戶型購房者群體，例如想搬離家人的退休者、離婚的單親家庭，房屋定價介於12萬到20萬美元之間，並做了大量廣告。
然而，參觀的人很多，成交的卻很少。
由於這家開發商在14個區域還有新樓盤正在興建，所以它必須儘快出售這個樓盤。
開發商為每間公寓的所有細節做了成本效益分析，但依然不清楚“只看不買”和“確實有意購房”的潛在買家有什麼差別。
後來，開發商請已經購買的業主說明他們為什麼買房，才發現：原來人們不僅僅是買間新房，同時還在遷徙人生——買家對搬家感到焦慮，對多達30種的房型選擇感到茫然。
於是，開發商做出改變，例如提供搬家服務、給予兩年的倉庫使用權，以及騰出一間分類室讓業主暫時擺放東西，讓客戶在沒有搬家的壓力下決定每一件舊物品的去留。
開發商還縮減了選擇方案，只提供三種樣板房讓買家挑選，這樣一改之後，臨時取消合約的數量馬上從每個月五六筆縮減成一筆。
這個案例中，開發商真正地“懂”客戶，“懂”客戶的目標、焦慮以及掙扎。
發掘用戶目標後，開發商甚至把房屋單價提高到3 500美元，增加的錢支付搬家及倉儲成本後還有剩餘，最終實現了25%的業績提升。
- 記賬軟件案例：
消費者不想要最好的，只想要最方便的
QuickBooks是一款會記記賬軟件，這款軟件只提供了競爭對手一半的功能，但其價格卻是對手的兩倍，而且非常受歡迎。為什麼會這樣？
原來，這個軟件的主要客戶是小企業用戶，而小企業不喜歡使用會計軟件——太複雜，他們只想開發票、收款和支付賬單。
QuickBooks注意到了客戶的“煩惱”：不懂那些混淆又煩瑣的會計用語，只想儘快處理賬款的進出。於是QuickBooks就把軟件功能設計得又快又簡潔，一切複雜的細節都放到系統“背後”處理。
競爭對手把焦點放在做出最好的會計軟件上，而QuickBooks把焦點放在用戶想要解決的“煩惱”上。用戶一旦找到可以實現自己用戶目標的產品，他們往往願意為此支付更高的價格。
所以，QuickBooks一上市就迅速成為在線會計軟件的全球領導者，而且持續保持領先的地位。
用戶其實不是購買產品或服務，而是為了完成某種任務、解決某種苦惱或焦慮，讓自己的生活有所進步，因此才把這些產品或服務拉進生活中。
那麼，如何有效“發掘用戶目標”？可以通過以下提問進行發掘：
1、消費者是想要取得什麼樣的進步？想要取得的進步有哪些功能、社會、情感層面的用戶目標？
示例：舉個例子，抽菸的人休息去抽根菸時，滿足煙癮是功能用戶目標。但是，抽菸也是為了放鬆，這就是情感用戶目標。
2、困擾發生在什麼情境？是誰、在何時、在哪裡、做什麼？
3、消費者取得進步的障礙是什麼？
4、消費者是否勉強接受了不完美的方案，自行拼湊出變通的方法？他們是否忍受著不便，得過且過？
5、如何定義好的“質量”？用戶願意用哪些“取捨”來換取更好的質量？
以下列舉幾種“發掘用戶目標”的途徑：
1、從生活中尋找；
2、從“尚未消費”的領域中尋找；
3、找出暫時的變通做法；
4、關注你不想做的事；
5、找出產品不尋常的用法；
總結
1.需求驟然萎縮，資本不敢投資，企業訂單驟減，消費者不敢花錢。企業如何持續增長？打造【破壞性產品】。
2 .什麼是【破壞性產品】？具備三個條件：①你的產品必須具有簡單、可靠和便捷；②你必須確定一個較低的定價點；③為你的產品尋找或創造新的經銷網絡。
3.如何打造【破壞性產品】？最重要的是“發掘用戶目標”，幫助客戶：完成某種任務、解決某種苦惱或焦慮，取得某種進步。
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