“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力，才是企業的核心競爭力。”——任正非
任正非這段經典的話，也正是華為最核心的人才理念，獲取成功的秘籍。
很多企業主、領導層應該都經歷過這樣的情況，公司有很多有潛力，很聰明的員工，但大部分都只是應付工作，沒有人願意真正為企業賣命。
到底該如何激發員工的主觀能動性，管理好人才，讓員工努力工作呢？
首先我們要搞清楚企業跟員工的關係本質，那就是合夥關係。可能有很多人會認為，企業跟員工應該是僱傭關係。員工拿小錢老闆才是真正的賺大錢，怎麼會成為合夥關係呢？
其實真正的僱傭關係，在本質上就是一種合夥關係。
在金融市場中有種分級基金叫機叫做“優先劣後”。打個比方，就是我出100萬，你出300萬，我們倆共同建立一個基金。如果虧錢的時候，先虧我這100萬，不虧你的300萬，等到這我的100萬都虧完了，我們就關閉基金，然後把這300萬退還給你。是不是聽起來非常好？但他也是有前提條件的。那就是如果遇到盈利的情況，你只能從從中收取少部分的收益，超過一定數額的收益呢，就全部歸我。也就是說你不需要承擔很多風險，但你的收益也是封頂的，而我承擔的風險較大，我所獲得的收益自然也就更加豐厚。這很顯然，就是一種合夥關係。
而僱傭關係，相當於員工與老闆成立了一支“優先劣後”的分級基金，大家一起幹活，如果虧了肯定是虧老闆的錢。員工不需要賣房賣車來還公司債務，甚至老闆虧錢的時候，可能還要給員工發工資。但如果老闆賺錢了，那跟員工也沒太大的關係，收益是老闆的。因為員工沒有承擔風險，員工還是拿固定的工資。本質上來說，員工優先，老闆劣後，所以僱傭關係從本質上來說也是一種優先劣後的合作關係。
說的再明白一點，其實本質上也這不是員工與企業老闆的關係，而是資本與人才的關係。當然這種關係，也會因為貢獻的大小和風險的大小有不同利益分配的形式。工資是老闆用固定的價格把員工的時間買走的代價，當然責任越大的員工，工資也就越高。但是固定工資不需要承擔風險，老闆一次性就把員工給買斷了，公司虧錢也要發工資，不然員工就可以告老闆。
當然，很多公司老闆為了更好的激發員工的主觀能動性，採取一些科學的管理機制，比如獎勵機制。而像華為、阿里這些成功的大公司，他們採用的是股權激勵，他們在發展的過程中，每個時期都有相應的股權激勵方法，去鼓勵員工更加努力的工作。
股權的本質是利益分成，也是真正基於利益合作關係的最高形式。大家一起承擔風險，當然也共享收益。如果公司賺錢了，有員工的一部分，也有老闆的一部分。所以員工自然會更加努力的工作。
如果說管理人才是一門學問，股權激勵就是這門學問的竅門。
分配好股權，可以助力企業吸引人才、資本與資源，共同做大蛋糕，成就的是“創業故事與中國合夥人”。分不好股權，做不大蛋糕，釀成的可能就是“創業事故與中國
對創業公司而言，股權設計特別重要。剛成立的創業團隊該如何設計股權結構、股權退出機制等，一直都是創業者最為頭痛的問題。
糟糕的股權結構，可能會直接導致創業團隊的分裂和創業項目的失敗。那麼創業公司到底應該如何進行股權設計呢？
華一世紀作為企業管理培訓行業的標杆，始終以客戶為中心，在深入分析未來市場的發展及趨勢後，我們為不同的公司在不同的發展階段，都設計了相應的股權落地課程，為企業的成長提供了一個有力的價值保障。
想要吸引和留住管理人才、營銷人才、技術人才、讓員工發自內心的忠誠於公司，那麼就需要在企業內部導入一套股權激勵機制。基於未來發展規劃好股權佈局、股權分配、合夥人管理，就必須做好股權佈局之後才能做股權融資，資源整合，實現企業裂變。
華一世紀一直認為，管理者並不是簡單的權力代名詞，更不是天才的專屬，每個人身上都有“管理者”的屬性。管理是一門需要學問，而管理的至高境界就是通過學習，讓平凡的人做出不平凡的事。
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