一個有競爭力的體驗式的產品，需要從多個維度進行考量。
莫把計劃當策劃,策劃是設計的依據。
- 項目的優勢、劣勢、機遇、威脅分析。
- 競爭情況分析。
- 目標客戶群組的分析和定位。
- 產品核心競爭力的打造。
目前,大部分酒店，連個明確的計劃都沒有，僅僅靠的個人的感覺，個人喜好來做酒店。
即便是有計劃的，也缺乏實施的藝術性、營銷性、科學性，不具備用戶一定會選擇我們酒店的理由。
1.要把酒店項目的優勢、劣勢、機遇、威脅分析清楚
- 優勢分析：分析項目內部客觀存在的一些優勢點，分析這個優勢具體是什麼，且有效使用或放大這些優勢點。
- 劣勢分析：分析項目內部客觀存在的一些劣勢，從而弱化這個劣勢、把劣勢轉化為優勢、甚至是處理掉這個劣勢。
- 機遇分析：分析項目外部的一些利好因素，這些因素，可以助推到酒店項目。在產品研發和創意的時候，把它與設計結合起來，產生較高或者更高的、可期的價值。
- 威脅分析：分析外部一些沒有辦法掌控的不利因素，這能讓我們理性的、客觀的看待一些問題，同時形成預案。
從專業的角度來講,這一行為也叫企業組織戰略規劃，對於優勢、劣勢、機遇、威脅分析，很多酒店企業在做，但是做的不深入。或者只是把這個點提出來，並沒有應用到我們酒店的籌建、設計、營銷、管理、KPI等方方面面，僅分析，卻不用是沒意義的。
2.分析競爭對手
我們分析競爭對手，分析哪些內容呢？
- 房間總數、房型比例、配置情況。
- 配套情況、餐飲情況、餐飲類別。
- 餐飲規模、會務情況、會議規模。
- 娛樂情況、康體情況、利他配套。
- 品質配套、價格體系、賣點點是什麼。
- 好評點有哪些、開業年限、服務情況。
- 風格調性、它主要針對哪些人群、會員情況是什麼。
- 所在城市的影響力怎麼樣、所在城市的數量有多少。
- 房量有多少、有多少家酒店。
為什麼我們要分析競爭對手呢？
分析競爭對手的目的和意義在於，我們在進行產品研發的時候，一定要有競爭策略。
- 連鎖酒店和單體酒店的側重點是不一樣的
- 體量大小不同的酒店，分析的側重點也是不一樣的。
總體來說，我們要分析直接競爭對手的情況、間接競爭對手的情況和戰略競爭對手的情況。
- 直接競爭對手：在我們這個商圈內的酒店，相比我們預定的價格差不多的，都叫我們的直接競爭對手。
- 間接競爭對手：在一個更大的商圈範圍內，它可能體量比我們大一點、也可能體量比我們小一點、可能價格比我們高很多、可能價格比我們低很多，只要在這個區域內非常有代表性，就叫間接競爭對手。
- 戰略競爭對手：就是未來在這個區域內，會出現的酒店。這個就需要有戰略眼光，通過類比、工具、大數據來分析確認。
分析競爭對手的情況，目的在於，做好競爭策略。讓我們的酒店，具備獨特的競爭優勢。如果一個產品，沒有競爭優勢，紅專建議投資者不要投這個酒店。
3.目標客戶群組的分析和定位
我經常會聽到很多人會這樣問。我的目標客戶群是誰，目標客戶是誰？
這個問題，出發點就是錯誤的。因為目前來講，沒有哪個酒店定位的人群和經營的人群是完全緊扣在一起的。它一定會有一個柔性邊界。
並且，每一個酒店都具有多重屬性，哪怕是景區內的酒店，都具有多重屬性。
所以，我們要對目標客戶群主進行細分。通過前面的優勢、劣勢、機遇、威脅分析，結合競爭對手的情況，來定位我們這個項目的目標人群。這一點，是每個酒店非常核心的工作。
有了清晰的目標客戶群體，再分析這些目標客戶群體的功能需求、精神需求、配套需求、配置需求。根據這些，來提煉這個項目的產品“吸引點”。
緊接著，在產品的設計的時候，就一定要把這些“吸引點”融入到，這個產品設計的各個環節當中。這樣，做出來的設計、做出來的營銷、做出來的服務，才是顧客想要的服務。舉個簡單例子。
- 如果，一個客人喜歡咖啡，我們給她檸檬水她會開心嗎？
- 如果，一個客人他喜歡茶，我們給她檸檬水他會開心嗎？
- 如果，一個人他確實喜歡檸檬水，我們給了她一杯檸檬水，他就會發自內心的感動。
這些前提都是，我們知道這個人是誰、他需要什麼，能給他什麼，這才是一個好的產品。
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