會說話的浣熊
“改變？這是我們最不願意看到的事情。事情已經很糟糕了。”做出這樣評論的管理者肯定沒有為有計劃、創新性的改變做出任何努力，因為有很多管理者都反對改變，他們只有在必須要改變時才會選擇改變。在失敗企業的墓地裡，經常會在他們的墓碑上看到“做出的改變太小太晚了”這樣的墓誌銘。
有些管理者從整體意義上承認變化的必要性。但是他們不能接受自己及企業的現實改變。第一花旗銀行主席沃爾特·瑞斯頓說道,"每個人都喜歡創新,如果不到影響到自己的話,如果影響到自己,創新就不是好事情了"。這樣的管理者就像一個個拿破崙。因為拿破崙曾經對他的元帥們說過：“一個人如果想保持自己的優勢，就必須每十年改變一下自己的策略。”但是他自己沒有遵循自己的建議。在滑鐵盧戰役中，他的戰略被看穿，這樣威靈頓佔有極大的優勢，威靈頓也藉此結束了自己最強勁對手——拿破崙的軍事生涯。
現在，經驗也經常告訴我們，在未被變化操控之前，要先控制變化的重要性。管理能然德魯克很多年前就預言道，“一年內需要創新卻未能創新的現有企業註定是要衰敗並消失的，處在這種時期卻不知道該如何控制創新的管理方式是無能的，與企業的發展是不相稱的，控制創新會不斷地對管理模式特別是上層的管理模式發起挑戰，這也是高層管理者的試金石”。
高層管理團隊——首席執行官以及執行主管——需要從視覺上和聽覺上讓人們知道他們在努力地為積極的創新制度雙重戰略。他們的分量和影響力可以消除創新者在進行有益改變時經常會碰到的障礙和阻力。因為如果首先想到的是從改變中獲得好處的話，創新的過程就可能變得非常緩慢。對於你來說可能是整個企業的機會，而在他人看來卻可能是對單個部門或個人的威脅。你作為組織內部任一級別的領導，有責任幫助推動應有的改變，並把這種態度傳遞給整個管理團隊。
會說話的浣熊
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