為什麼華為的組織變革總能成功？

1998年，華為系統地引入了IBM等世界級企業的管理經驗，開啟了以組織能力建設為核心的重大組織變革。這次變革讓華為逐步擺脫了對少數個人的依賴，成長為依靠組織能力支撐業務不斷壯大的世界級企業。

華為組織能力發展的來龍去脈是什麼？

組織能力建設的次序選擇和背後的思考邏輯又是什麼？

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本文要點導航

一、華為組織變革的步驟：“三階八步”

1.準備階段

2.實施階段

3.評估階段

二、華為組織建設的核心：“三大動態匹配”

1.組織和流程的動態匹配

2.崗位和人才的動態匹配

3.能力和動力的動態匹配

引子

為什麼企業組織變革常常失敗？

我們先一起來看一個案例：

2016年，深圳一家成立8年的高科技企業，在度過創業期後，啟動了全面的組織變革，希望從個人能力和團伙能力走向所謂組織力，也就是擺脫對個人的高度依賴，形成一個可以持續成長的組織系統。

這家企業想做一個系統性的變革，包括企業文化體系的建設，戰略和商業模式的澄清，業務流程和組織架構的調整，人才發展和激勵機制的打造等等。

他們請的顧問公司也很牛，是一家世界著名管理諮詢公司，給出的指導都很專業，公司管理層參與程度也很深……他們用了一年的時間把組織體系1.0搭建起來了，但是接下來卻無法落地。實施效果很差，組織運作質量和效率都大不如前，最後他們只好放棄，再次回到“解放前”。

你們覺得，這家企業組織變革失敗的關鍵原因可能是什麼？

同學1：沒有變革的落地動作，很可能成了兩張皮——做了一些紙面的東西，但是沒有可操作的行動計劃。

同學2：領導魄力的問題，因為推行變革勢必會面臨很大的阻力和風險。

同學3：“拿來主義”的危險，企業文化不能通過諮詢來實現，應該有自己的傳承脈絡。

同學4：業務流程和組織架構的變革，管理層跟CEO之間如何打通？如果管理層不理解業務流程，只通過諮詢公司從業務的角度來規範，這裡面是有很大落差的。

在大家回答的基礎之上，我今天會嘗試補充、提煉出一套可用的方法論。

01不要把大海煮沸 華為組織變革的“三階八步”

麥卡錫有句話——不要把大海給煮沸。這是一個前提認知，就是組織變革前，CEO一定要有全局意識、系統思考，但推進時還需要把握章法節奏。華為在組織變革過程中有一個叫“三階八步”的方法論。

變革的時候，我們往往先看這張圖中間的“硬體”。

一般來說，組織變革的老大是誰？必須是CEO。業務發展的老大也是組織變革的老大。

在華為就是任正非，一個精神領袖，再加一個執行配合的孫亞芳就是“左非右芳”；在阿里就是馬雲和彭蕾，我叫“左雲右蕾”。CEO要和顧問一起組建項目組，把準備做好。

這是第一階段準備階段的三個動作——1.領導支持；2.組建項目團隊；3.變革就緒。

變革一旦啟動，就要保證在3~6個月之內必須有可見的短期績效，如果超過6個月沒有短期可見的階段性成效，變革大多都會失敗。

因為大家的耐心是有限度的。人都有慣性，組織也是，所以在變革過程中要先有初步戰果，再不斷鞏固戰果。

所以，這是第二個階段實施階段的兩個動作——4.及時取得階段成果；5.鞏固變革成果。

最後，這個變革過程無論做得好還是不好，都必須要有評價。如果做得好，要給予獎勵，如果做得不好，要適當懲戒。

這是第三階段評估階段的一個動作——6.變革項目考核和獎勵。

上面六個就是變革中的“硬體”部分，但是這還不是最核心的，很多企業請諮詢公司做組織變革，結果失敗很有可能就是因為只採取硬套路。

為了達到立竿見影的效果，大多數企業少了或輕視了2個關鍵的“軟體”——7.通過深度溝通和交流改變認知；8.通過學習和培訓提升技能。這兩者需要貫穿變革過程的始終。

成年人很不容易被改變，所以要通過深度的溝通和交流去改變對方的認知。第二是通過學習和培訓來升級技能，企業發展要求你掌握新的工具、新方法，因為原來“老牛拉車”的套路不對了。

這兩個工作都是“軟性”的，但是中國企業做變革的時候特別喜歡“霸王硬上弓”：流程不行，改流程；制度不行，改制度。這樣不對，你要把“軟”的工作、“人”的工作看作是第一重要的。

這個“人”的工作其實有兩層，一層是企業家本人，就是看老大有沒有變革的決心和毅力；但是光有老大不行，所有的變革都需要牽扯到中高管理層。

比如企業營銷體系變更的時候，營銷老大如果沒有變革的認知，這就沒法玩兒了。所以，要改變中高管理層。

當年IBM幫華為做組織變革的時候，任正非就說了這麼一句話：“誰和華為的變革過不去，我就跟誰過不去。”

可能在座的大家不像任正非這麼強勢，所以更要做好變革前的思想共識。它不一定是完全達成共識，但是你土松得越好，你的變革就越容易推動。要有充分的討論和意見發表環節，但最後的決策由CEO拍板，並確保在重重阻力下堅定不移地執行。

02 唯一不變的就是變化 華為組織能力建設的三大動態匹配

比爾·蓋茨說微軟離死亡永遠只有180天，任正非說華為明天就會死亡，阿里有句話叫“唯一不變的就是變化”，企業發展永遠是一個“動”的狀態，所以，組織變革成功的關鍵，在於是否視靜態為瞬態，視變革為常態，不斷尋找組織能力發展的動態平衡。

在華為，我們一直在追求組織能力的三大動態匹配：流程與組織的動態匹配、人才與崗位的動態匹配和能力與動力的動態匹配。接下去，我們一個一個來講。

1.流程與組織的動態匹配：平臺型組織+項目制運作

企業的業務發展和組織能力是一枚硬幣的兩面。脫離組織能力談業務，沒本事談夢想是空談；脫離業務談組織，一群員工聚在一起卻不知道目標在哪裡，究竟該做什麼。所以這兩個能力是緊密關聯的。

中國企業最大的問題，是業務在動態發展過程中，組織能力沒能跟上，兩者沒能產生動態最優的匹配。

華為輪值董事長徐直軍說過一句話——說流程決定組織，業務模式和業務打法決定了你的組織怎麼設計。

現在很多公司的組織架構圖基本上都不是用來運作的，而是用來看的。按照大多數組織架構圖上的描述去做業務的話，基本上都會玩不轉。

那麼，評價一個組織架構好壞的指標是什麼？是業務在裡面的運作的流暢度。大家可以把自己公司的核心業務流程拿出來，看公司內2-3個最關鍵的業務流程在組織裡邊是怎麼跑的，跑順了，OK；跑不通，就完蛋。

按這個邏輯，你大概率會發現你的組織裡面有“不拉馬的兵”。

什麼是“不拉馬的兵”呢？過去部隊的炮要用馬車來拉，所以就有一個崗位專門負責拉馬運炮，後來馬車取消了，改用汽車運了，但是這個崗位還在，還叫“拉馬的兵”。

這是因為沒有按照做事的邏輯來做組織。

華為的組織是什麼樣的呢？前端是銷售端/客戶端，後端是賦能平臺，我們叫“前方鐵三角，後方大平臺”。

華為前方項目是銷售項目，後端也有很多項目，產品項目、管理項目等。譬如說前方有一個銷售項目，這個項目的技術複雜，需要產品線技術大咖的支持；或者合同條款很複雜，需要法務人員配合；又或者這個項目要融資，需要財務人員配合……它就形成了一個從前到後的一個項目制運作。

如果我是一個技術專家，我可能負責某個產品的技術方案，同時我可能還會成為前方的某個項目的專家成員。

那要怎麼考核呢？

如果你參加了1個項目，項目經理經理就要對你在項目中的工作表現進行評價，你參加了N個項目，就有N個項目負責人對你評價，並確定你在各個項目中投入的不同權重，這就是項目考核。

這個非常重要，如果不做項目的考核，就會有問題，前後端會脫節，前方就得不到有效的“炮火”支持。

但這裡還涉及到另一個問題，就是資源的合理分配。項目在前端運行，勢必會向後方要資源，而一家企業的資源一定是有限的。

首先，在華為，衝在前端做決策的人一定是一個綜合能力極強的“少將班長”，他會判斷價值，並且懂得基於價值來呼喚“炮火”，不能動不動就找組織要“原子彈”去打一個“小山頭”。

另外，在後方資源線的負責人要根據前端的情況合理分配資源，他會平衡前端“少將班長”們的項目資源需求，統籌配比，動態調整，使得公司整體利益實現最大化……如果雙方產生無法協調的矛盾，再往高一級管理層仲裁。

這就是“平臺型組織+項目制運作”管理模式的基本要點。

2.崗位與人才的動態匹配

中國企業有一個很突出的問題，就是人崗匹配度特別低。

這是一個蘿蔔和坑的匹配問題，遺憾的是，企業裡坑的大小在不斷變化，蘿蔔大小也在變化，有些蘿蔔長得快，有些蘿蔔反而越長越小……而且往往越大的坑，蘿蔔和坑的匹配度就越低。

數據顯示，美國企業人崗匹配度的平均值為50%。目前中國企業只有30%，核心崗位的的匹配度更低，只有20%左右。

如果你企業的人崗匹配度（特別是關鍵崗位）能提升十個百分點，企業人力資本的投資回報率就能大幅提高，尤其對於“以人制勝“的智力密集型企業，必然會帶來財務資本回報率的顯著提升。

當年IBM幫助華為的時候，我們就拎出來30個最關鍵的崗位一一逐一審核匹配度。

如果你的企業規模在幾百人左右的話，都不用拎出30個，拎出8~10個就夠了。先要保證這些關鍵崗位的人崗匹配度至少達到60分，達不到就不要往下繼續變革。

那具體要如何提升企業的人崗匹配度呢？

可以從這四個方面入手：一是精準人才畫像，有效甄別選拔人才；二是提高“空降兵”的“存活率”；三是“搭班子”要注重價值趨同，能力互補；四是建立“四大退出機制”。

● 精準畫像，有效對比

為什麼會出現看人不準的情況呢？

因為人的理性是有限的，它容易被自己的情感欺騙，所以我們需要建立客觀標準：第一是人才畫像，明確崗位對人才的核心要求；第二是特徵比對，通過面試（結構化的行為提問）判定候選人是否能夠勝任崗位要求。

我做諮詢這麼多年，發現中國企業都不太會問問題。我看過有面試官問對方“你覺得你的銷售能力怎麼樣？”那他的回答一定是肯定的啊；還有問“你覺得你的缺點是什麼？”，這種問題問出去，你只會得到一個由優點包裝而成的“缺點”，或者避重就輕，沒有多少實際價值。

建議先夯實基礎，推薦大家使用驗證有效的“STAR”面試工具，搞清楚面試者之前工作任務的情境(situation)、任務(task)、行動(action)、結果(result)。有意識地針對每一個關鍵能力，問他（她）做過的最重要的事情。

這個尤其需要注意：不要直接用相對固化的JD，必須從這個崗位的近期工作重點中提取關鍵能力特徵，並據此來設計STAR結構的行為面試題。

比如，華為組織體系建設階段，曾經挖了幾位摩托羅拉的大牛，但是來了之後發現不能幹活，原因是因為他們只會運營系統，但從來沒有搭建過系統。找來的人才和企業現階段的重點需求不匹配，這就尷尬了。

同時，還要基於環境特徵來找人。什麼是環境特徵？就是人才畫像一定要場景化，比如你找一個人力資源總監，直接向CEO彙報，那就還需要重點考察他在上一份工作中和老闆的溝通能力，因為這個崗位的第一環境就是老闆，上下溝通不暢、專業能力白費。

把關鍵崗位的工作重點，完成工作所需要的最關鍵的幾個能力，以及面試問題提煉出來之後，需要培訓面試負責人學會使用，堅持執行，三年以後，企業的面試準確度就有可能從30%提高到40%，甚至50%，華為用了三年才提高到50%。

當你在行業內部具有人崗匹配度的優勢後，你的企業競爭力就會非常強，因為你的人才入口管理做得比別人好。如果入口管理把得不嚴，後面的人才管理就會帶來巨大的糾錯成本。

● 減少空降“陣亡率”

即使招到合適的人才，中國企業還有一個致命的問題，就是空降兵的“陣亡率”居高不下。

大家企業裡一定有一些關鍵崗位需要空降兵，但是不能讓他一步到位。因為他作為管理者，直接一步到位的話，會面臨兩個難題：第一個，他對底下的人一個都不認識；第二個，他對業務運作模式和流程也根本不熟悉。

所以，我建議必須是CEO本人或者指派某位高管負責幫扶空降兵的落地。另外，讓新來的人先做副職或助理，邊熟悉環境，邊加大責任，用這種逐漸上位的模式，他的“陣亡率”會大幅下降。

企業領導層必須理解，一個企業就是一個生命體，都天然帶有對外來物種的排異性，在空降過程中，CEO必須要營造一種環境，讓大家理解排異是自然的，只要人沒選錯，包容差異才能匯聚英才。

● 價值趨同，能力互補

人找對了，但班子搭錯了，也會出現大問題。大家可能都聽過彭蕾的一句話：無論馬雲的決定是什麼，我的任務就是幫助這個決定成為最正確的決定。包括華為也是一樣，任正非和孫亞芳，一個是遠光燈，看方向；一個是近光燈，躲大坑。

就是說，你不光要考慮你人選得對不對，還要考慮團隊核心之間的搭配，不能是優勢一樣的人來搭班子，要能彼此互補，但核心價值觀要保持一致。這叫做價值趨同，能力互補。

● 建立四大退出機制

有人說古今中外的偉人都有三大特點：第一個愛才如命，就是珍惜人才；第二個揮金如土，就是敢於散財，錢聚人散；第三個“殺人如麻”，有點像馬老師說的“心慈刀快”。前面兩個中國企業做得還算好，最後這個做得很不好。

這個背後反映的問題是什麼呢？是企業組織的退出機制缺失，與財務資本對應，我們稱之為“人才的流動性”不足。

一個企業的新陳代謝指數和它的組織活力是呈正相關的，如果一個企業進來容易出去難，上去容易下來難，那麼時間久了一定會有“泥沙沉澱”。要解決這個問題，我簡單講一個“四大退出機制”。

第二個是角色轉換，角色轉換的最大核心就是從執行層走向非執行層，包括進入董事會或者顧問委員會。

第三個是部分元老的提前退休，用短期超額的金錢付出換取組織長期的健康發展。

第四個是內部創業。這方面騰訊和OPPO都做得比較成功，通過幫扶政策，讓一部分“老人”出去創業，衍生出很多公司生態圈的合作伙伴。

3.能力與動力的動態匹配

大家都知道動能的計算公式：E=mv²/2。它裡面有兩個變量，一個是m（質量），一個是v（速度），速度就相當於工作動力，質量就相當於工作能力。

一方面企業要把小蘿蔔頭兒逐漸培養壯大，另一方面要讓他們持續保持工作的熱情，這兩個方面必須匹配，有一個出現問題就完了。

舉個例子，很多國有企業的v比較差，他們可以從北大和清華招到好學生，但人才進去以後發現才華無法施展，能力也會逐漸退化；而一般民營企業初創的時候m比較差，找不到好的人才。

當年任正非挖鄭寶用的時候，華為還只是一個成立不久的貿易公司，而鄭寶用是清華大學的在讀博士生。

任正非和他說：阿寶，你知不知道中國現在的通信市場現狀？是七國八制（當時中國通訊市場共有8種制式的機型，分別來自7個不同的國家），其中沒有咱們中國，我想跟你一起改變這個格局，讓中國的通信產品自立於民族通信之林。

年輕人最大毛病是什麼？容易激動，你要能把他點燃。

然後任正非說：你來我就直接任命你為總工。

最後他還說：你的待遇和我一樣，享受公司最高待遇——每個月500元，但是每月只發給你250元，剩下的年底結算，如果業績好還能多發，業績不好就折成股票，等革命成功了數倍奉還。

所以你看，任正非在這一共動用了三大激勵手段：第一個叫做願景激勵，第二個叫做成長激勵，第三個叫做長效激勵。

人才進來了，在組織內部如何快速成長呢？華為在這方面有兩大理念：

1.企業育才是“選撥制”而不是“培養制”。不要說你上了多少課，考試成績多少？華為培訓畢業的時候不是考試，是針對“場景化解決問題能力”的答辯，做到了答辯成績與“實戰“能力的高度一致。

然後，再把你投放到戰場上去接受考驗，戰場上的成就才是對育才效果的最好評判，表現優異者不僅僅得到更多晉升的機會，也會得到更多繼續學習成長的機會。

2.人才成長的“7-2-1”法則。人才的成長，10%來自脫產培訓，也就是我們通常的課堂學習；20%來自大家之間的互相學習，包括走出企業與外部的相互學習；70%來自在工作實戰中的邊幹邊學。

華為育才的核心就是“以賽代練”，“訓“與”戰“的高度結合，訓練的目的就是為了提升戰鬥力。這裡，重點給大家分享一個“幹中學“的實例。

比如，我的下屬張三、李四、王五中，王五是最好的發展苗子。我們就會基於王五的成長目標和現實差距，與王五共同制定兩項關鍵能力提升的具體行動計劃，每個月跟蹤進程，三個月後再用王五行為改變和業績改變的事實說話，評估人才成長的效果。

管理大師拉姆·查蘭有一句話：對於企業的中高層管理者而言，培養人才至少和創造業績同等重要。因為業績往往是短期的，只有培養人才才能持續創造業績，這也就是馬雲所說的“良將如潮”，我們還可以延伸到“良才如潮“。

總結

最後，我們來總結一下：

第一，組織進化或變革需要一號位領頭，且一號位要有全局意識和系統思考，切忌“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。

華為在組織變革方面提出了一個“三階八步”方法論：

準備階段：即一號位“搭班子”組建變革團隊；

實施階段：變革一旦啟動，就要保證在3~6個月之內有可見的短期績效；

評估階段：需要設立變革的階段和結果指標進行評估，並配套考核激勵來支撐。

第二，組織進化的成功，關鍵是要不斷做到三大動態匹配：

一是業務流程與組織&運作模式動態匹配，用平臺型組織和項目制運作的方式實現系統和人的“雙螺旋”式上升；

二是崗位和人才的動態匹配，持續提高人崗匹配度，尤其對業務成長起到關鍵作用的核心崗位。

三是動力和能力的動態匹配，用有效的激勵機制和訓戰結合的培養機制，提升企業人才的動力和能力。

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