【導讀：企業的成功往往離不開高超的商業戰略，這是·[情報通]·商業戰略系列第[67]篇文章，歡迎閱讀和收藏】
從戰略規劃到高效執行，行動學習可以真正讓你的企業實現績效倍增、人才輩出！採用行動學習模式，用實戰的管理理念、簡單有效的團隊建設技術和管理模式，用架構性、步驟化的方法和流程，幫助管理者帶領團隊在有限的時間內，達成清晰的共識願景，澄清戰略和商業模式，聚焦目標形成切實可行的實施計劃，建立有效的行動及反饋模式，最終實現績效倍增、人才輩出！
先來看看你的企業：
你是否想要一支敢扛目標，並指導如何實現目標的鐵血軍團？
你是否想要一套針對企業戰略可實現的年度推行方案？
你是否想要真正激發員工內在動力，讓被動接受變成主動承擔？
你是否想要一種對各個目標推進並達成的有效策略？
你是否想要一次深度匯談，讓各部分層級之間從此零內耗？
麥肯錫的一項調查表明：超過1/4高管認為自己的企業缺乏連續性制定戰略的流程；幾乎所有受訪高管都明確表示對戰略實施感到失望；只有6%高管認為其企業將戰略轉化為日常實施的工作做得極富成效。很多企業陷入了戰略到執行的惡性循環。
那麼，如何打通“從戰略到執行”的任督二脈呢？
企業的事情可以很簡單地分為兩類：做對的事情和將事情做對。前者可稱之為戰略，後者就是執行力。高管往往認為戰略沒錯，執行力有問題，而員工則普遍不理解公司的戰略，甚至認為公司的戰略就是朝令夕改。
德魯克強調，一套行之有效的經營之道應該符合四個要求：第一、關於環境、使命和核心競爭力的設想必須符合客觀現實；第二、關於環境、使命和核心競爭力三方面的設想必須相互契合；第三、經營之道必須為組織中的所有成員所理解；第四、經營之道必須得到不斷的檢驗。
用這幾條去檢驗我們從決策到執行的過程，你會發現：
第一、也許我們並沒有認真地思考過我們的環境、使命和核心競爭力，未來真如我們所預期的那樣嗎？我們的使命和核心競爭力到底是什麼？我們只是從內部視角做所謂的戰略分析，我們從來沒有從外部視角去分析消費者的心智模式和我們的戰略定位。也許我們需要看到所在產業的全景地圖，也許我們需要畫出我們的商業模式畫布，這樣才能讓組織中的每一個人看清楚我們的戰略。
第二、沒有人能不打折扣地執行一個自己不完全理解的戰略，尤其在現在這個員工自主意識越來越強大的時代，我們有一套清晰的流程讓全體員工參與組織從戰略到執行的過程嗎？也許我們需要學習GE“群策群力（workout）”的行動學習技術。
第三、商業可以說就是“在戰爭中學習戰爭”，過程中的跟進學習反思極其重要，AAR(AfterActionReview)就是美國陸軍所進行的一項任務後的檢視方法，其關鍵因素包括“結構化、有目地的對談；打破層級的藩籬；能迅速反映至行動中；將學習的成果記錄下來等”。我們做到了嗎？聯想將AAR稱為“覆盤”，柳傳志說：“學習能力是什麼呢？不斷地總結，打一次仗，經常‘覆盤’，把怎麼打的邊界條件都弄清楚，一次次總結後，自然水平越來越高，這實際上算是智慧，已經超出了聰明的範圍。”
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