本來生活網創始人兼CEO喻華峰：生鮮市場的變遷與生鮮模式的

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本來生活網創始人兼CEO 喻華峰分享了“ 市場的變遷與生鮮模式的變遷”主題演講。

以下為演講實錄：

喻華峰：我今天給大家講一下我們對生鮮市場的看法，因為我們在這個賽道已經做了8年的時間，我們也覺得這是一個最漫長的賽道，跟其他的品類相比，生鮮的品類又非常地特殊，所以我們所有今天講的就是我們自己蹚坑一個一個蹚出來的，這次疫情也同樣給我們帶來了機遇和挑戰。

生鮮市場的4個特點

生鮮市場的特徵，我們自己總結有這幾個特點：

1、超大規模，

2、高度碎片，

3、線下為主導的存量市場。

4、高毛利

5、高週轉

6、生鮮作為線上線下流量入口

生鮮規模較大，5萬億的超大規模。

對於從業者來說基本上沒有天花板。同時，它又是高度碎片化的，在這個領域沒有一家獨大。它的好處就是證明大家都有機會。

還有一個顯著的特點，現在其實90%多都是以線下為主導的。

比如說菜市場佔到70%多，超市佔到20%多，所以現在生鮮市場的格局還是線下主導的，這是一個基本的存量市場。

很多投資人也跟我交流過，每個做生鮮的都說不賺錢，是不是生鮮是一個低毛利的商品？我覺得這是一個誤解。

因為超市把它作為一個引流的商品，但是超市和菜市場都是賺錢的，不然是持續不下去的。從供應鏈角度來說，對生鮮的加工優化後能成為一個比較大的品類，通過深加工、反季節銷售等都可以大幅度提高毛利。一斤菜假如說是1塊錢，你想辦法提升到1塊1的話，你的毛利就增加了10%，所以生鮮的毛利在正常情況下是在25%-35%之間。

生鮮是一個高週轉的品類，現金流生產能力最強。

生鮮是一個高週轉的品類，正常情況下，以本來集團旗下的社區生鮮連鎖本來鮮為例，生鮮產品基本當天清完，週轉時間平均下來僅為1—3天。因為生鮮高週轉的特性，生鮮行業幾乎能把資金使用效率提到最高。假設一個店一天是1萬塊錢，可以一天清掉的話，一年可以產生365萬的週轉。

生鮮不僅可以作為線下流量入口，還能成為線上流量入口。

最後一個特點，生鮮是一個流量入口。線下超市經常把生鮮作為流量入口的，1萬平米的超市有1000平米是生鮮或者說500平米是生鮮，其他的是標準品，用生鮮引流，賣標準商品。但是未來我們覺得生鮮可能成為一個線上的流量入口，就像美團用外賣、盒飯作為流量入口一樣的，作為一個所有人每天都要吃的天然流量品類，生鮮一定會成為線上的流量入口。

這就是我們自己認為生鮮的幾個基本的特徵。

生鮮賽道變化的3個維度

生鮮整個賽道在發生變化，整個變化有3個維度。一個是用戶在變，一個是線上的需求在變，一個是生鮮的業態也在變化。

1、從用戶的角度來說，要求生鮮離他越來越近、送達越來越快、選擇越來越多。

現在讓一個用戶到三五公里之外去買菜是不現實的，或者他7點鐘才下班，你讓他再到離他三五公里去買菜也是不現實的。生鮮是一個衝動型的消費品類，當他下班的時候他希望下了單在30分鐘之內送到，所以

30分鐘將成為生鮮的標配。還有多的需求，他需要更多的選擇，滿足這個需求就需要線上線下結合。我們的方案就是通過店解決近和快的問題，通過線上解決更多選擇的問題。

2、對於產品的需求，用戶是希望更新鮮、更便宜

現在對新鮮的要求是更極致的。比如說說罐裝的果汁很受歡迎，現在要求鮮榨的果汁，以前吃奶粉，現在是鮮奶，所以說對新鮮的要求大家是越來越高的，然後還要更便宜。解決這個對產品的需求，就是儘量縮短中間環節，儘量縮短週轉的時間，就可以做到更新鮮，又好又便宜。

3、從生鮮業態來說，已經經過了四個階段，分別是總倉、便利店合作、 、線下店。

生鮮的線上線下業態變化

第一個是總倉的模式，但是遇到幾個問題，你今天進店，明天才能送到，很多人沒有計劃性。第二個是流量成本，我們花錢買個流量，賣一個8塊錢的錢，但是可能京東花錢買了流量，賣了一部8000塊錢的手機，基本上的邏輯是花錢買流量賣生鮮是不划算的。

這種情況下就催生了一種模式，和便利店合作，我們把生鮮放在便利店，下了單馬上給你送過去。但是這個試點之後失敗了，為什麼失敗呢？核心是因為便利店的商品結構跟生鮮是不匹配的，店主沒有能力管控生鮮，同時他的服務質量不能保證，積極性不高。在這種情況下，這個模式就成了一個過渡模式。

進化到第三個模式，跟便利店合作不行，我就在用戶樓底下開個倉，就是前置倉模式，但是流量獲取成本是非常高的。同時，前置倉，有總倉，也有前置倉，兩個履約成本是不低的，所以前置倉我們自己覺得也是一個過渡模式。過渡到什麼模式呢？就是開店，就是社區店連鎖，就是用店當倉，滿足你馬上要到店的需求，同時滿足線上下單馬上送到家的需求，這是整個線上的變化。

線上的變化，其實核心的變化邏輯圍繞三個方面，第一能不能解決時效？第二能不能解決自身的流量問題？第三個是解決履約成本的問題，這就是線上生鮮變化的三個邏輯。

線下其實也在變化，線下變化的一個核心的邏輯是，大業態被小業態升級或者是替代已經不可逆轉了。

尤其是在中國這種高密度，居住在密度非常高的生活環境下，所以社區的密度，比如一個社區一千戶到三千戶，足以支撐小業態生存的。大家看得到麥德龍賣掉了，大潤發也賣掉了，重慶百貨業在賣，家樂福也賣掉了。大家從這些賣掉的趨勢中也可以看到線下零售的變化，也就是大超市或者超市都在被小的業態所取代。

現在的疫情發生之後，菜市場是政府重點整頓的菜市場、農貿市場，但是菜市場、農貿市場的半徑也是不近的，一般的就要到三五公里，近一點的到三公里，它跟超市的分佈邏輯是有重疊的，所以它實際上也是一種大業態。

離用戶越來越近，近到什麼呢？近到300米，也就是說每個社區門口開家店，這可能是以後的標配。如果大家去珠三角就會看到一個社區的門口基本上有1—3家生鮮店，已經成為標配了。

社區生鮮店要求的特徵是什麼？價格要便宜。社區生鮮店，既是對超市和菜市場的進化，也是對線上生鮮店的一種進化，將會成為社區的基礎設施。

沒有店，所有生鮮新模式都沒有根基。

店可以給線上帶來流量，可以成為線上履約的一個服務節點，可以成為一個面對面跟用戶溝通的媒介，所以我們可以在現在的業態中看到所謂的賦能其實線下會給線上賦能，這是我們的一個體會。為什麼盒馬在阿里體系中的價值那麼高呢？實際上它是需要利用盒馬在線下的流量重新整合一次，重新整合到線上去。

疫情對生鮮帶來的影響

我們剛才講到了用戶的變化，線上生鮮的變化，線下業態的變化。其實這次的疫情極大地催生了這些變化。

1、加速了線上化。

這次疫情大家關到家裡，全部轉到線上，所以生鮮加速了線上化。這種線上化覆蓋的是全年齡層、一二三四線城市的全人群。

我們在武漢有將近200家店，我們的店也不讓營業，所以我們就只能到店自提或者到小區門口自提。有一天有一個老太太說她已經兩天沒有吃飯了，因為都全部在線上買，不在線下買，我們的店員就教她怎麼下單，所以這次疫情之後整個用戶年齡層基本上已經全部擴展了，基本上擴展到了全人群。城市從一線城市擴展到三四線城市。就像我們的老家，當地政府說你們能不能在線上賣，給我們送到小區去。

2、消費者購買行為發生變化。

更看重品牌、對商品信息要求更詳細、願意支付的費用更多。

以前是我們的線下會員，他在線上購買之後會發生很多的變化，比如說他在線下不看重品牌，他對自己的挑選很有信心，但是在線上之後就看品牌了，他要求他自己能夠知道的有影響力的品牌。他同時對你的這些商品詳情的介紹要求非常之高，在線下他不看不問，但是在線上他對這些細節的要求非常之高。同時線下可能20塊錢一次，到了線上可能就是60多塊錢一次了。

3、社區生鮮店提前進入到爆發期，線上線下結合提前實現。

社區生鮮店是一個新業態，社區水果店做得比較早，所以規模成熟一些。這次疫情之後，發現在社區門口的社區生鮮店優勢非常明顯，因為用戶不用到更遠的地方去，滿足他非常好的安全性需求。他發現在他的樓底下很讓他放心，同時也很方便。所以這次疫情之後，政府會大規模整頓農貿市場和菜市場，比如說北京市的一個規劃，一個社區要開兩家社區生鮮店，而且會給予非常高的

補貼，這會讓我們這些行業的從業者可能會加快擴張的速度。

另外一個影響，就是房租下降了，我們很多地區已經跟房東談了房租下降，同時有些門廳也騰出來了，很多社區店關門，門店也騰出來了。今年開始，可能社區生鮮店會提前進入一個爆發期。

線上線下結合提前實現了，我們在武漢剛開始只有線下，後來只有線上，4月8號封城解除之後，我們線上線下、拼團都開始做了，線上線下一定要高度融合。

4、生鮮的抗經濟週期屬性顯現。

這次疫情的影響，生鮮的另外一個特徵就顯示出來，生鮮是一個抗經濟週期的品類，當一些社會都停滯的時候，只有吃的需求必須滿足它，所以生鮮抗經濟週期的特徵非常明顯。這也是我們當時選擇生鮮的一個原因，我們開玩笑說互聯網的很多產品會不停地升級迭代，但是賣菜是一個永恆的事兒，無論售賣的方式如何變化，但是售賣的內容永遠不會改變，人總要吃飯，所以我們也深信生鮮是一個很好的行業。

評判生鮮模式是否有效的4個關鍵因素

其實生鮮有很多種模式，比如說有 的模式、前置倉的模式等等，怎樣評估這些模式的優劣，或者各自的優劣是什麼，我們評估這個模式是否成立或者是否持久，或者是否有生命力，就是四個維度。

• 第一個是時效，這個模式中誰滿足了時效是一個評價的維度；

• 第二個維度是流量，這個流量是要花錢購買的，還是自身的？

• 第三個是履約成本是高是低，包裝是多還是少？

• 第四個是當你滿足時效需求的時候，商品豐富度夠不夠？

我可以分開來講，比如說B2C時效是次日達，履約成本是比較高的，但是商品的豐富度是高的，這是得分的。它有三個劣勢，一個優勢。前置倉是在用戶的樓底下，但是它的流量成本是非常高的，豐富度是低的。拼團的時效是低的，實際上是一種變相的B2C的模式，但是它的流量成本是低的，履約成本相對是中等的，豐富度是低的，是單品模式。社區生鮮連鎖的時效是高的，300米到店，30分鐘到家是肯定做得到的，流量是自身的，履約成本是低的，可以簡單包裝、到店自提，短信通知，履約成本是低的。

我們覺得O2O就是通過店滿足時效問題、流量問題、履約成本的問題，通過B2C滿足豐富度的問題。

我們自己的理解，你晚上想做飯的東西最好到店買，你想買更多豐富的東西最好到線上買。當然，絕大部分用戶這兩種場景都需要，他下班的時候經過店裡，有可能在店裡買，他有可能在下班的路上在線上買，可能在晚上散步在店裡買東西帶回家裡。

很多人說在線上買的白領比較多，那是因為你的店少。如果的在北京某一家公司有2000個店，可能很多白領線上線下都會買，可能都會是他的購物方式和場景之一。

所以線上線下兩個場景是協同的，線上線下SKU也是協同互補的，購買人群也是協同的。有些線下的人可以在線上買了，以前只在線上買的人現在也可以到線下買。

未來我們覺得單一的模式可能生命力還是有限的，複合的模式可能才有更高的生命力。

整個生鮮業態競爭的3個維度

1、基於線上營運，還是線下營運，還是兩者結合？

2、供應鏈是否能實現數據化？供應鏈數字化的能力決定了用戶畫像；

3、線上線下打通。

誰具備了線上線下打通的能力，誰就取得了最後的勝利。

回過頭來給大家講一下我們公司，我們做了兩個業務，一個本來社區生鮮連鎖，一個是本來生活網，就是我們現在的模式，O2O+B2C，我們做B2C做了八年，2017年才開始做O2O，做了三年的時間。我們現在這個模式已經基本上跑通了，而且我們不僅有線上供應鏈的優勢，現在也培養出了線下供應鏈的模式了，而且我們是從線上往線下做的，所以這個打通能力非常強。

這次武漢的疫情，我們用了半個月的時間從線下全部轉到線上，武漢解除封城之後我們線上線下又結合了，而且我們一夜之間很好地取得了速度和效益均衡的，我們現在基本上可以達到一個速度和效益的均衡。

我們具備一些比較好的戰略資源，比如說一些好的投資商，像鼎暉，他們有非常好的在農業領域的投資，鼎新家族的資源是全家——中國做得最好的便利店連鎖。我們去年又引進了中國城市聯盟，我們現在又跟很多物業在合作，當時我們引進他們也是想進入社區，所以他們作為我們C輪的領投人，去年10月順豐也成為了我們的戰略股東，我們和他們合作了半年，確實深刻體會到了順豐的資源優勢，是非常好的戰略合作方。

在這個賽道，生鮮賽道是一個最漫長的賽道，而我們認為這個領域燒錢的模式是不能持續的，一定要取得一個速度和效益的均衡。

而且在經濟形勢越來越緊張，越來越向下的一個大勢中，只有持續的盈利，只有能夠創造充裕的現金流才能夠具有真正的競爭力，才能活得更久，或者說才能熬到決勝的那一天。

以上就是我的分享。