上一講我們談到了如何尋找創業合夥人的問題，解決了找和合夥人的問題，那麼搭建團隊，找到團隊需要的人，管理他們培養他們，就是下一步了。所以這一講我們來談談創業公司跟人有關的問題，就是如何有效地進行團隊組建與管理。美國有家著名的商業調研機構調研了超過1000 家創業公司，發現創業失敗的因素很多。排在前三位的是什麼呢？第一、沒有市場需求；第二、資金鍊斷裂；第三、團隊管理問題。對於前兩個問題啊，很多創業者在創業早期一定會花80%到90%的時間去關注，但是管理呢？創業者對這個問題很可能會缺乏重視。因為團隊管理問題不會像現金流之類的問題那樣立刻顯現出來，很多創業者都認為我們公司這麼小，要什麼管理，擼起袖子加油幹就行了啊。但問題的影響就是這樣慢慢擴大的。尤其是在團隊人數增長到30-50人的時候，處於這個階段的公司一定要特別注意對管理的重視。那創業公司都有哪些有效的團隊組建與管理方式呢？下面我們就來詳細說說。
首先，我們要對團隊組建與管理有一個全局的認識。
什麼意思呢？我舉個簡單的例子，上海的迪士尼樂園很多人沒去過也聽過吧。你知道嗎？關於遊玩迪斯尼樂園有一個非常有意思的現象。就是很多朋友第一次遊玩回來後，你去問他某某景點玩得怎麼樣時，你猜他怎麼回答？他往往會說那個景點壓根就沒看到。為什麼會出現這樣的情況呢？你要知道迪斯尼樂園佔地100多公頃啊，而且迪斯尼樂園裡面又分了很多小的主題區域，比如：什麼寶藏灣啊、明月世界啊、探險島夢幻世界啊等等。遊客可能花上一整天時間也很難玩遍所有的景點。你知道遊客通常是怎麼遊玩的嗎？早上衝進去，在某個主題樂園下面排隊，最後到了晚上9點鐘出園，一天只能玩兩三個項目，你去問他們，當然不知道了。這個例子啊，其實和很多人在團隊組建與管理中遇到的問題一個樣，很多時候我們關注的都是一個一個的局部問題，我們所掌握的知識點就像一個個散落的孤島，很難形成結構化的認識。比如：只關注績效、或者只關注領導力等等單個目標。但在團隊組建與管理的過程中，每一個方面都是相關的，每一個局部的內容都是貫通的。當你身在廬山而不知道全局的時候，就只能採取下策，頭痛醫頭，腳痛醫腳了。所以，正確有效進行團隊組建與管理的方法就是要先對它有一個總體的認識，就像在遊玩迪士尼樂園前，首先要對它的全貌有個瞭解。拿張地圖看 看整個迪斯尼有哪些主題區域，每個區域的特點是什麼樣的，然後再決定先玩哪些，每個項目花多長時間，這樣玩下來你才能對迪士尼有個全局的印象。那團隊組建與管理的全局是什麼樣的呢？我覺得就三點：第一、招人；第二、培訓人；第三、使用人。這就和軍事統帥的核心任務一個樣，就是：招兵、練兵和用兵。
第一點我們先來說說關於如何招人的問題。
對於創業公司招人，我覺得首先要轉變的是心態，要從招人變成搶人，你又不是阿里、騰訊這些大公司，不能等著牛人自己過來吧。舉個例子，2015年3月，那個當初投資阿里10億美元，佔了39%股份的雅虎宣佈關閉北京全球研發中心，350人即將被裁。消息一出，無數互聯網公司蜂擁而至，上演了“雙十一”一樣的搶人大戲。雅虎的招聘群呢兩小時內湧入了300多家互聯網公司和獵頭。你看，在這麼激烈的搶人大戰中，如果你還在等別人推薦，估計連個白菜幫子都撿不到。
再來說方法，要用創新的方法招人。比如說，著名營銷人小馬宋在暴風影音的時候，公司急缺產品經理，請他設計招聘廣告。怎麼做呢？小馬宋沒做傳統廣告，而是和西少爺肉夾饃合作，在所有連鎖餐廳推出產品經理套餐，拿產品經理的名片，就可以1塊錢吃個產品經理套餐。結果呢？收集了大量的產品經理的名片，然後讓人力資源去打電話進行下一步的招聘。
小馬宋的這一招，其實就是為了高效篩選人嘛，這也就是很多創業者的痛點，那怎麼樣才能識別、篩選適合創業公司的人呢？首先，我覺得創業公司不需要打工者，只想做一個穩定、舒服的螺絲釘的人，不適合到創業公司。所以創業公司的人才都是那種“哭著喊著要上進”式的，這一點你從應聘者過往的職業經歷就可以看出來，比如是不是在創業公司待過啊，甚至自己是不是創過業啊等等；其次，考察應聘者對於專業知識內容的瞭解程度，對於工作有沒有計劃性和執行的能力，對於自己的職業有沒有一個規劃；最後建議一定要做背景調查，去詢問應聘者以前的主管或者相關同事對於他的評價怎麼樣，應聘者有沒有對自己的經歷造假。
說完了怎麼招人，我們再來看一個招聘的常見誤區，就是“套娃現象”。什麼意思呢？咱們應該都見過俄羅斯套娃吧，外邊是一個大的空心木娃娃，打開後，裡面還套著一個小的空心木娃娃，再打開，裡面還有一個更小的，一層層套下去。套娃現象就是說，創業公司在招人的時候，如果總是招水平比自己差的人，招來的人就會越來越差。那怎麼破除“套娃現象”呢？
首先、解決安全感問題。怎麼理解呢？安全感來自更大的發展空間和自信，所以要給管理者更多培訓和獨當一面的機會，讓他們能容得下更優秀的下屬。
其次、解決制度問題。比如，直屬經理的上級，要參加面試，做最終決策。創業公司不大的時候，建議老闆參加每一位員工的面試，杜絕直屬經理招人的套娃心態。再比如，設定選人標準，新進員工的能力，超過團隊的平均能力水平，才可以錄用等等。
最後解決自身問題。作為老闆，也要時刻反省自己，你自己是不是就是“套娃現象”中最外面、最大的那個套娃，不要成為公司的天花板。
第二點我們來說說如何培訓人的問題。
把人招過來以後，當然是培訓人了。很多創業者會認為我們是家創業公司，招個人過來就要立馬能幹活，哪有閒工夫去培訓啊。這種想法非常錯誤。你看，在麥當勞工作的人都會接受崗位培訓，何況是從事更復雜工作的人呢？卻不需要培訓，這是沒道理的。那創業公司應該如何培訓人呢？
首先，你要告訴員工公司是做什麼的吧，理念和大方向上必須要保持一致。在很大程度上，創始人存在的意義就在於，讓團隊找到正確目標，並持之以恆、充滿激情地向下屬解釋這個目標。無論公司規模大小，創始人都有責任這麼做。
其次，創業公司不像大公司，沒有完善的培訓體系，但是最好能有容易實施的“師徒制”。師徒制，就是所謂的“傳幫帶”。在過去，師徒制的核心是“傳授”，本質上是個培訓制度，師傅免學費，換取徒弟為他打工。現在呢？師徒制的核心是“幫扶、帶領、督促”，是種幫員工儘快融入企業的方式。實際上，師傅也類似於教練的角色。比爾蓋茨就說過：“每個人都需要教練，因為教練的反饋像一面鏡子，讓我們每個人更清楚地看到自己，從而促進成長。”但是在實施“師徒制”的時候，要想落實下去，可以借鑑海底撈的做法。海底撈店長的收入可是直接和徒弟徒孫掛鉤的，這樣才能讓店長有動力培養人才嘛。
第三，實行輪崗制度。比如：聯想就認為員工80%的發展都是在工作中發生的，要讓員工在做中學才更有效。聯想輪崗人員的對象主要是：高績效員工、高潛力員工、和被列為培養對象的高管。同樣，阿里內部也一直有嚴格的輪崗制度，高管層每年都會有調動。
最後，增加內部員工的分享交流活動，有條件的可以去外部請專業的人到公司做分享或者讓員工選擇需要學習的，和工作相關的課程，給他報銷相關費用。尤其是員工的內部分享，我覺得特別適合創業公司做，像我們公司的部門內部每週都會有自己的分享會，大家在一塊交流工作上的一些問題和經驗，互相學習，特別有效果。
第三點我們來說說如何使用人的問題。
招人和培訓人之後，最重要的當然是使用人了。用人裡面包含的學問就多了，但我覺得最重要的還是制度建設。美團的聯合創始人幹嘉偉就說過：“做管理，就要針對人性的特點，設計出好的制度，讓那些你希望的行為不斷的發生，你認可的那波人得到他該得到的一切，甚至得到的比他想象的還要多，那樣的話大家都會朝這個方向去努力，這樣你的管理才會變得越來越自發自願。”那究竟如何設計一個好的制度呢？
首先，用制度保證公司員工的合理流動，讓團隊充滿活力。
我們拿阿里的團隊管理來舉例，阿里會把員工分為四種：明星，野狗，黃牛，白兔。
第一種是，有才有德的員工，叫明星。這種員工個人能力強，業績突出，對於公司目標和價值觀高度認同。那明星要怎麼對待呢？就是要“捧”！工作上傾斜資源，物質上慷慨激勵，精神上表揚，樹立榜樣；
第二種是有才無德的員工，叫野狗。這類員工個人能力強，但是對於公司目標和價值觀的認同感非常低。這種員工有點像《三國演義》裡面的楊修，恃才傲物。那怎麼處理呢？就是要限制使用，甚至消滅它。
第三種是能力差一點但任勞任怨的員工，叫黃牛。老黃牛可以放心用，但黃牛存在的問題是什麼呢？就是容易跟風，是棵牆頭草，公司明星多，就學明星，野狗多，就學野狗。
第四種是無才有德的員工，叫小白兔。小白兔態度很好，但就是業績不好。有不少管理者認為小白兔“沒有功勞也有苦勞”，忍不住下手。那結果會帶來什麼呢？就是小白兔會不斷成長為大白兔、老白兔，想想看一個公司的大量核心崗位被兔子霸佔後，就形成了“兔子窩”文化啊，你的團隊還有戰鬥力嗎？肯定沒有！所以小白兔一定要清理。
阿里就在公司內部實行“271”管理政策，就是在一個公司中20%是優秀員工，70%是不錯的員工，10%是必須被淘汰掉的員工。小白兔員工如果不上進，就會被淘汰出去。
作為公司的創始人，你要用制度來：捧明星，消滅野狗，清理小白兔，放心用黃牛。這樣才能讓團隊充滿活力。
其次，用制度保證所有員工都能說真話，讓團隊足夠透明。
創業公司一定要保證公司內部足夠透明，才能讓公司運營效率足夠高，所以保證每個員工都說真話非常重要。
舉個例子：美國著名的公司奈飛（Netflix）一直在創造能讓所有人都說真話的工作氛圍，並且做得很極端，就算面對老闆，也要讓最普通的員工可以大膽發言。比如在會議上，每個人都要向同事說三句實話，無論這個人是不是領導。這三句話分別是：你的業務領域最近有什麼新動向，應該開始做什麼？你最近哪件事做得不好，應該立即停止？你最近哪方面做得好，應該繼續保持？
再舉個例子：阿里為了提高個人和團隊的反省能力，每年都會組織績效面談，比如：一個主管，有十多個下屬，大家會在一塊麵談。這個主管先要講講團隊的問題，然後再講講自己的問題。最後，每個人都要跟他反饋：你哪個地方說的對；你什麼地方做得不好；你這一年做得怎麼樣。
所以，用固定的制度，來幫助員工說真話，能夠讓團隊足夠透明。那要怎麼做呢？比如：創始人可以讓那些私下提意見的員工，在公開場合再重複一遍，這樣做的目的就是讓大家知道你是一個兼聽則明，並且會認真處理每一個建議的領導，給公司創造一種開誠佈公的氛圍。再比如：創始人或者管理者在分享結束的時候，必須要讓每個人提出一個問題。有條件的，還可以用一些任務管理軟件，讓每位員工能夠把每天或者每週的任務列在上面，大家都能看到。
最後，用制度來保證公司員工的積極性，讓團隊如狼似虎。
如何讓團隊如狼似虎，充滿戰鬥力呢？我覺得很重要的就是錢，你的企業要有現金激勵制度。《亮劍》中李雲龍有句土匪話，叫做：“狼走千里吃肉，狗走千里吃屎”。你要狼群有戰鬥力，就得給狼吃肉。講究“狼性文化”的華為創始人任正非也說過類似的話，華為在分錢的問題上就堅持一點：錢給多了，不是人才也變成了人才啊。那創業者究竟要怎麼分錢才能讓團隊如狼似虎呢？
舉個例子，很多銷售不就是按照比率來拿提成嘛。但是這個比率怎麼定可不是一件簡單的事情。定低了，沒啥激勵效果，定高了呢，賺錢太容易，會把大家養成懶漢。怎麼辦呢？其實啊，真正的現金激勵，是員工最終實實在在拿到手裡的錢時“激勵感覺的強弱”，而不是“提成比率的高低”。怎麼理解呢？比如：一個基本收入5千塊的銷售，他最終拿到多少提成時，被激勵的感覺會比較強呢？100塊？就跟沒有一樣，他不會為了這點錢努力的。那兩千塊呢？開始心潮澎湃了。五千塊呢？如狼似虎了。1萬塊呢？遇神殺神遇佛殺佛。但是同樣的5千塊錢，你能讓基本收入5萬塊的人如狼似虎嗎？我估計連讓他心潮澎湃都不夠。
所以啊，激勵得有一個參考點，就是員工的基本收入，拿到的提成相對於基本收入越高，你被激勵的感覺就越強。我覺得越是創業團隊，就越是需要虎狼之師，相對於基本收入定的現金激勵就應該越高。然後再去反推提成比率，這樣的現金激勵制度才有用。另外還有股權或者期權激勵制度，這個我們放在後面的課程來講。
最後我總結一下今天的課程，創業公司有效的團隊組建與管理方式有三點：
第一、關於招人：要改變招人的心態，學會搶人，用創新的方法招人，識別人才是否有創業精神，並且要注意避免“套娃現象”。
第二、關於培訓人：告訴員工公司的大方向，用師徒制、輪崗制和內外部培訓來幫助員工成長。
第三、關於使用人：用制度保證人才的合理流動，讓員工說真話，有積極性。
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