上一讲我们谈到了如何寻找创业合伙人的问题，解决了找和合伙人的问题，那么搭建团队，找到团队需要的人，管理他们培养他们，就是下一步了。所以这一讲我们来谈谈创业公司跟人有关的问题，就是如何有效地进行团队组建与管理。美国有家著名的商业调研机构调研了超过1000 家创业公司，发现创业失败的因素很多。排在前三位的是什么呢？第一、没有市场需求；第二、资金链断裂；第三、团队管理问题。对于前两个问题啊，很多创业者在创业早期一定会花80%到90%的时间去关注，但是管理呢？创业者对这个问题很可能会缺乏重视。因为团队管理问题不会像现金流之类的问题那样立刻显现出来，很多创业者都认为我们公司这么小，要什么管理，撸起袖子加油干就行了啊。但问题的影响就是这样慢慢扩大的。尤其是在团队人数增长到30-50人的时候，处于这个阶段的公司一定要特别注意对管理的重视。那创业公司都有哪些有效的团队组建与管理方式呢？下面我们就来详细说说。
首先，我们要对团队组建与管理有一个全局的认识。
什么意思呢？我举个简单的例子，上海的迪士尼乐园很多人没去过也听过吧。你知道吗？关于游玩迪斯尼乐园有一个非常有意思的现象。就是很多朋友第一次游玩回来后，你去问他某某景点玩得怎么样时，你猜他怎么回答？他往往会说那个景点压根就没看到。为什么会出现这样的情况呢？你要知道迪斯尼乐园占地100多公顷啊，而且迪斯尼乐园里面又分了很多小的主题区域，比如：什么宝藏湾啊、明月世界啊、探险岛梦幻世界啊等等。游客可能花上一整天时间也很难玩遍所有的景点。你知道游客通常是怎么游玩的吗？早上冲进去，在某个主题乐园下面排队，最后到了晚上9点钟出园，一天只能玩两三个项目，你去问他们，当然不知道了。这个例子啊，其实和很多人在团队组建与管理中遇到的问题一个样，很多时候我们关注的都是一个一个的局部问题，我们所掌握的知识点就像一个个散落的孤岛，很难形成结构化的认识。比如：只关注绩效、或者只关注领导力等等单个目标。但在团队组建与管理的过程中，每一个方面都是相关的，每一个局部的内容都是贯通的。当你身在庐山而不知道全局的时候，就只能采取下策，头痛医头，脚痛医脚了。所以，正确有效进行团队组建与管理的方法就是要先对它有一个总体的认识，就像在游玩迪士尼乐园前，首先要对它的全貌有个了解。拿张地图看 看整个迪斯尼有哪些主题区域，每个区域的特点是什么样的，然后再决定先玩哪些，每个项目花多长时间，这样玩下来你才能对迪士尼有个全局的印象。那团队组建与管理的全局是什么样的呢？我觉得就三点：第一、招人；第二、培训人；第三、使用人。这就和军事统帅的核心任务一个样，就是：招兵、练兵和用兵。
第一点我们先来说说关于如何招人的问题。
对于创业公司招人，我觉得首先要转变的是心态，要从招人变成抢人，你又不是阿里、腾讯这些大公司，不能等着牛人自己过来吧。举个例子，2015年3月，那个当初投资阿里10亿美元，占了39%股份的雅虎宣布关闭北京全球研发中心，350人即将被裁。消息一出，无数互联网公司蜂拥而至，上演了“双十一”一样的抢人大戏。雅虎的招聘群呢两小时内涌入了300多家互联网公司和猎头。你看，在这么激烈的抢人大战中，如果你还在等别人推荐，估计连个白菜帮子都捡不到。
再来说方法，要用创新的方法招人。比如说，著名营销人小马宋在暴风影音的时候，公司急缺产品经理，请他设计招聘广告。怎么做呢？小马宋没做传统广告，而是和西少爷肉夹馍合作，在所有连锁餐厅推出产品经理套餐，拿产品经理的名片，就可以1块钱吃个产品经理套餐。结果呢？收集了大量的产品经理的名片，然后让人力资源去打电话进行下一步的招聘。
小马宋的这一招，其实就是为了高效筛选人嘛，这也就是很多创业者的痛点，那怎么样才能识别、筛选适合创业公司的人呢？首先，我觉得创业公司不需要打工者，只想做一个稳定、舒服的螺丝钉的人，不适合到创业公司。所以创业公司的人才都是那种“哭着喊着要上进”式的，这一点你从应聘者过往的职业经历就可以看出来，比如是不是在创业公司待过啊，甚至自己是不是创过业啊等等；其次，考察应聘者对于专业知识内容的了解程度，对于工作有没有计划性和执行的能力，对于自己的职业有没有一个规划；最后建议一定要做背景调查，去询问应聘者以前的主管或者相关同事对于他的评价怎么样，应聘者有没有对自己的经历造假。
说完了怎么招人，我们再来看一个招聘的常见误区，就是“套娃现象”。什么意思呢？咱们应该都见过俄罗斯套娃吧，外边是一个大的空心木娃娃，打开后，里面还套着一个小的空心木娃娃，再打开，里面还有一个更小的，一层层套下去。套娃现象就是说，创业公司在招人的时候，如果总是招水平比自己差的人，招来的人就会越来越差。那怎么破除“套娃现象”呢？
首先、解决安全感问题。怎么理解呢？安全感来自更大的发展空间和自信，所以要给管理者更多培训和独当一面的机会，让他们能容得下更优秀的下属。
其次、解决制度问题。比如，直属经理的上级，要参加面试，做最终决策。创业公司不大的时候，建议老板参加每一位员工的面试，杜绝直属经理招人的套娃心态。再比如，设定选人标准，新进员工的能力，超过团队的平均能力水平，才可以录用等等。
最后解决自身问题。作为老板，也要时刻反省自己，你自己是不是就是“套娃现象”中最外面、最大的那个套娃，不要成为公司的天花板。
第二点我们来说说如何培训人的问题。
把人招过来以后，当然是培训人了。很多创业者会认为我们是家创业公司，招个人过来就要立马能干活，哪有闲工夫去培训啊。这种想法非常错误。你看，在麦当劳工作的人都会接受岗位培训，何况是从事更复杂工作的人呢？却不需要培训，这是没道理的。那创业公司应该如何培训人呢？
首先，你要告诉员工公司是做什么的吧，理念和大方向上必须要保持一致。在很大程度上，创始人存在的意义就在于，让团队找到正确目标，并持之以恒、充满激情地向下属解释这个目标。无论公司规模大小，创始人都有责任这么做。
其次，创业公司不像大公司，没有完善的培训体系，但是最好能有容易实施的“师徒制”。师徒制，就是所谓的“传帮带”。在过去，师徒制的核心是“传授”，本质上是个培训制度，师傅免学费，换取徒弟为他打工。现在呢？师徒制的核心是“帮扶、带领、督促”，是种帮员工尽快融入企业的方式。实际上，师傅也类似于教练的角色。比尔盖茨就说过：“每个人都需要教练，因为教练的反馈像一面镜子，让我们每个人更清楚地看到自己，从而促进成长。”但是在实施“师徒制”的时候，要想落实下去，可以借鉴海底捞的做法。海底捞店长的收入可是直接和徒弟徒孙挂钩的，这样才能让店长有动力培养人才嘛。
第三，实行轮岗制度。比如：联想就认为员工80%的发展都是在工作中发生的，要让员工在做中学才更有效。联想轮岗人员的对象主要是：高绩效员工、高潜力员工、和被列为培养对象的高管。同样，阿里内部也一直有严格的轮岗制度，高管层每年都会有调动。
最后，增加内部员工的分享交流活动，有条件的可以去外部请专业的人到公司做分享或者让员工选择需要学习的，和工作相关的课程，给他报销相关费用。尤其是员工的内部分享，我觉得特别适合创业公司做，像我们公司的部门内部每周都会有自己的分享会，大家在一块交流工作上的一些问题和经验，互相学习，特别有效果。
第三点我们来说说如何使用人的问题。
招人和培训人之后，最重要的当然是使用人了。用人里面包含的学问就多了，但我觉得最重要的还是制度建设。美团的联合创始人干嘉伟就说过：“做管理，就要针对人性的特点，设计出好的制度，让那些你希望的行为不断的发生，你认可的那波人得到他该得到的一切，甚至得到的比他想象的还要多，那样的话大家都会朝这个方向去努力，这样你的管理才会变得越来越自发自愿。”那究竟如何设计一个好的制度呢？
首先，用制度保证公司员工的合理流动，让团队充满活力。
我们拿阿里的团队管理来举例，阿里会把员工分为四种：明星，野狗，黄牛，白兔。
第一种是，有才有德的员工，叫明星。这种员工个人能力强，业绩突出，对于公司目标和价值观高度认同。那明星要怎么对待呢？就是要“捧”！工作上倾斜资源，物质上慷慨激励，精神上表扬，树立榜样；
第二种是有才无德的员工，叫野狗。这类员工个人能力强，但是对于公司目标和价值观的认同感非常低。这种员工有点像《三国演义》里面的杨修，恃才傲物。那怎么处理呢？就是要限制使用，甚至消灭它。
第三种是能力差一点但任劳任怨的员工，叫黄牛。老黄牛可以放心用，但黄牛存在的问题是什么呢？就是容易跟风，是棵墙头草，公司明星多，就学明星，野狗多，就学野狗。
第四种是无才有德的员工，叫小白兔。小白兔态度很好，但就是业绩不好。有不少管理者认为小白兔“没有功劳也有苦劳”，忍不住下手。那结果会带来什么呢？就是小白兔会不断成长为大白兔、老白兔，想想看一个公司的大量核心岗位被兔子霸占后，就形成了“兔子窝”文化啊，你的团队还有战斗力吗？肯定没有！所以小白兔一定要清理。
阿里就在公司内部实行“271”管理政策，就是在一个公司中20%是优秀员工，70%是不错的员工，10%是必须被淘汰掉的员工。小白兔员工如果不上进，就会被淘汰出去。
作为公司的创始人，你要用制度来：捧明星，消灭野狗，清理小白兔，放心用黄牛。这样才能让团队充满活力。
其次，用制度保证所有员工都能说真话，让团队足够透明。
创业公司一定要保证公司内部足够透明，才能让公司运营效率足够高，所以保证每个员工都说真话非常重要。
举个例子：美国著名的公司奈飞（Netflix）一直在创造能让所有人都说真话的工作氛围，并且做得很极端，就算面对老板，也要让最普通的员工可以大胆发言。比如在会议上，每个人都要向同事说三句实话，无论这个人是不是领导。这三句话分别是：你的业务领域最近有什么新动向，应该开始做什么？你最近哪件事做得不好，应该立即停止？你最近哪方面做得好，应该继续保持？
再举个例子：阿里为了提高个人和团队的反省能力，每年都会组织绩效面谈，比如：一个主管，有十多个下属，大家会在一块面谈。这个主管先要讲讲团队的问题，然后再讲讲自己的问题。最后，每个人都要跟他反馈：你哪个地方说的对；你什么地方做得不好；你这一年做得怎么样。
所以，用固定的制度，来帮助员工说真话，能够让团队足够透明。那要怎么做呢？比如：创始人可以让那些私下提意见的员工，在公开场合再重复一遍，这样做的目的就是让大家知道你是一个兼听则明，并且会认真处理每一个建议的领导，给公司创造一种开诚布公的氛围。再比如：创始人或者管理者在分享结束的时候，必须要让每个人提出一个问题。有条件的，还可以用一些任务管理软件，让每位员工能够把每天或者每周的任务列在上面，大家都能看到。
最后，用制度来保证公司员工的积极性，让团队如狼似虎。
如何让团队如狼似虎，充满战斗力呢？我觉得很重要的就是钱，你的企业要有现金激励制度。《亮剑》中李云龙有句土匪话，叫做：“狼走千里吃肉，狗走千里吃屎”。你要狼群有战斗力，就得给狼吃肉。讲究“狼性文化”的华为创始人任正非也说过类似的话，华为在分钱的问题上就坚持一点：钱给多了，不是人才也变成了人才啊。那创业者究竟要怎么分钱才能让团队如狼似虎呢？
举个例子，很多销售不就是按照比率来拿提成嘛。但是这个比率怎么定可不是一件简单的事情。定低了，没啥激励效果，定高了呢，赚钱太容易，会把大家养成懒汉。怎么办呢？其实啊，真正的现金激励，是员工最终实实在在拿到手里的钱时“激励感觉的强弱”，而不是“提成比率的高低”。怎么理解呢？比如：一个基本收入5千块的销售，他最终拿到多少提成时，被激励的感觉会比较强呢？100块？就跟没有一样，他不会为了这点钱努力的。那两千块呢？开始心潮澎湃了。五千块呢？如狼似虎了。1万块呢？遇神杀神遇佛杀佛。但是同样的5千块钱，你能让基本收入5万块的人如狼似虎吗？我估计连让他心潮澎湃都不够。
所以啊，激励得有一个参考点，就是员工的基本收入，拿到的提成相对于基本收入越高，你被激励的感觉就越强。我觉得越是创业团队，就越是需要虎狼之师，相对于基本收入定的现金激励就应该越高。然后再去反推提成比率，这样的现金激励制度才有用。另外还有股权或者期权激励制度，这个我们放在后面的课程来讲。
最后我总结一下今天的课程，创业公司有效的团队组建与管理方式有三点：
第一、关于招人：要改变招人的心态，学会抢人，用创新的方法招人，识别人才是否有创业精神，并且要注意避免“套娃现象”。
第二、关于培训人：告诉员工公司的大方向，用师徒制、轮岗制和内外部培训来帮助员工成长。
第三、关于使用人：用制度保证人才的合理流动，让员工说真话，有积极性。
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