麥肯錫，作為全球最大的戰略管理諮詢公司，在業界具有極高聲譽，甚至被傳為神話。它可以輕鬆出入世界上任何一個一流公司董事會，以非凡的人才以及全球一體化的公司原則而卓然不群，客戶從大型企業到國家政府部門應有盡有。
馬文·鮑爾，現代管理諮詢之父，將麥肯錫由一個瀕臨絕境的小事務所改造成諮詢業的領袖，開創了管理諮詢業的歷史，制定了管理諮詢業的標準。“一個偉大機構是一位偉大領導者的體現”，這句話在麥肯錫和馬文的故事得到充分體現。
馬文之所以能夠締造如此偉大的事業，核心有兩個：價值觀和領導力。麥肯錫如何從0到1，最終成為國際一體化公司？麥肯錫自身是如何運營的？馬文如何成為領導的領導？“麥肯錫思維”不僅適用於專業諮詢類公司，任何組織都能從中得到啟示；不僅適用於工作，亦可運用到生活。
價值觀與領導力
——《麥肯錫傳奇》讀書筆記
馬文·鮑爾
馬文·鮑爾一手打造了一個全新的行業：高層管理諮詢業。作為麥肯錫奠基人，他把麥肯錫從一個奄奄一息的會計和工程事務所改造成一家卓越的諮詢公司。
馬文的出眾之處在於他特別重視價值觀和個人品質，他的道德感和價值觀直接來源於童年。
鮑爾一家非常注重學習，父親為鮑爾兄弟樹立了榜樣，因為父親的工作是處理複雜的土地轉讓權，需要懂技術、法律，需要有敏銳的商業眼光，遵循極高的道德標準，他經常帶兄弟倆去參觀工廠，由此不難想象，馬文總是渴望通過實踐來學習是受到了父親的鼓勵。
他的家庭不搞家長制，十分民主。參與家庭事務的討論，是馬文與非層級管理體系的第一次接觸。從早年起，馬文就展現出思想的獨立性，中學時代起，就很善於與人溝通，表達條理清晰，且具有說服力。他不僅刻苦勤勉，而且敢於冒險。
馬文從哈佛法學院畢業後，又去哈佛商學院再次鍍金，拿到工商管理碩士學位後，如願進入了曾被拒絕的眾達律所。3年後，離開眾達，扎進商界，加入詹姆斯O·麥肯錫開辦的會計和工程事務所，並在6年後把這家事務所買下來，指導其轉變為在管理諮詢這一全新行業中首開先河的公司。
1935年，也就是加入麥肯錫兩年後，他指出一家公司不可以同時從事諮詢和會計事務。
投身諮詢業的過程中，馬文得到機會與很多率先削減企業層級的領導人合作共事並提供諮詢意見，包括通用汽車、通用電氣、殼牌公司等知名企業的董事長。他的客戶甚至還包括美國總統，被邀請審視白宮幕僚的職能。
20世紀50年代，馬文已經牢固建立了自己的專業地位，成為行業標杆，並因致力於滿足客戶需求而博得了毫無保留的信任與尊敬。
在馬文的整個職業生涯中，他始終以人為本，關注客戶的成功，傳播重要思想，並謹守道德準則。不僅造就了一個全新行業，同時深刻影響了成千上萬的領導者。
締造諮詢行業
馬文在1930—1933年擔任律師期間，就已經顯示出對他後來被稱作“管理諮詢”領域所具有的遠見與熱情。作為同時具有哈佛商學院和法學院學位的人，他被委派去為飽受大蕭條蹂躪的公司清盤，通過對11家公司的一手調查，讓他得出結論：罪魁禍首是企業層級制度，從一線員工獲取信息十分重要。
有此洞察後，馬文著手向首席執行官介紹打破企業層級制度的必要性，同時發現，企業的首席執行官在基本政策或戰略問題上，沒有客觀獨立的顧問可以求助。馬文給提供這種服務的高水準專業公司命名為“管理諮詢”。
1939年，馬文與合夥人買下了麥肯錫，它當時是一個只有18個人的會計和管理工程事務所。四位合夥人闡述了一個清晰的願景：要締造一個全新的行業——管理諮詢業，從業者應保持公允的姿態，以良好的聲譽吸引首席執行官們來聘請他們提供服務。
行業與企業
行業—管理諮詢
馬文為諮詢行業確立了以下原則：
1、什麼是管理諮詢。是一種專業，而不是一種買賣，麥肯錫應該像醫生和律師那樣，通過把客戶利益置於首位，事實遵循道德準則，僅接受自己確信可以為客戶創造價值的項目，始終對客戶講真話而保持獨立性，從而贏得聲譽和客戶。這些的確符合公司的長遠利益。
2、要與客戶建立良好關係，必須和首席執行官合作。如果首席執行官不參與，說明問題根本沒有重要性。首席執行官是統籌企業全局的人，如果從他的視角出發就可以統籌兼顧地解決問題。
3、解決重大問題是麥肯錫專業精神的核心。要維護麥肯錫的願景和聲譽就要頂住誘惑，不是什麼業務都能接，什麼錢都能掙。
4、重視聲譽所產生的影響力。從接觸新客戶開始，就必須誠懇地採用專業方式—我們的政策是不招攬客戶或為自己的服務打廣告，這和我們的專業方式不符；此外，用專業方式來吸引客戶還能促使客戶按我們的建議行事。
企業—麥肯錫
馬文對於專業諮詢機構的構想：
1、 業務遍及全國
2、 鮮明的公司個性
獨特誘人的個性是傑出聲譽的關鍵。公司給人留下的總體印象主要取決於兩個首要因素：一是所有個人給他人留下的印象之和，二是指導所有個人在工作時如何處事行文和言談溝通的公司目標、主要政策以及工作方式等。
領導工作的最高成就之一就是塑造價值觀，價值觀在管理上的好處就是產生很好的自控和自律效果。
麥肯錫的公司個性體現在：
——專業價值觀的基礎上實行人人共同領導。馬文負責制定“大政方針”但並不王權獨斷。
——擁有一套共同的解決問題的方式，能迅速切中要害，提出有力量有見地的解決方案。
——擁有采取有意義的措施促使客戶公司向成功大步邁進的持久推動力。
3、 以專業價值觀為基礎的領導
一家企業的所有決策者都能根據一系列基本原則作出商業決策，那這家企業就是一個不依賴某位領導人的以價值觀為基礎的機構。馬文及其追隨者的成功源自以下這些以價值觀為基礎的領導特性：
——客戶利益為首，把自我與工作相分離。
——始終如一而又思想開放，通過傾聽了解情況。
——以事實為依據，從一線出發解決問題。商業問題的解決經常牽涉到由外部推動的變革，而首先認識到變革必要性的往往是身處一線的人們，比如銷售、機器操作工，也只有他們能真正實現變革。
——從全局背景的角度和後續行動的角度看待問題和決策。
——激勵並要求所有人拿出最佳狀態。
——反覆宣講公司的價值觀，確保每個人理解、接受並落實到行動。
4、 共同的解決問題的方式
遵守“以客戶利益置於首位”的價值觀，以高層的心態看待關鍵的外部因素，如行業趨勢和競爭地位等，同時在企業內部發掘高層管理者無法獲知的信息。
5、 以行動為導向
馬文提倡的解決問題的方式，核心是從正確的角度出發解決正確的問題。始終強調要讓客戶採取實際行動。
6、 敬業的精英人才
對專業公司來說，最重要的資產莫過於良好的聲譽和人員的素質與專業水準，這兩個資產是相輔相成的。馬文大力投資於培訓工作，真正為他們的後繼者關心公司的長期生存和發展。
7、 與公司文化/價值觀的一致性
文化/價值體系對於留住人才，對於這個較新的行業來說至關重要。
8、 培訓與馬文個人時間的運用
致力於發掘培養比自己更優秀的人才，除了提供正式培訓，還利用自己的個人時間為他們提供幫助。培訓不僅是培養技能，還是一個文化傳承的過程，要讓領導展開教學。培訓中需要反覆灌輸價值觀，無論到公司的哪個地方，人們都會以相同方式思考。
馬文用來衡量培訓是否成功的關鍵指標叫“組織社會化”，是一個“通曉內情”的過程，新成員必須學習價值體系、各種規範和行為模式，才會被認為是組織中的一員。
馬文隨時都會給別人提供指導，非常願意在自己人身上花時間，並且鼓勵別人也這樣做。
9、 良好的經濟狀況
與當時佔主流的按日計酬方式向左，馬文在接手麥肯錫不到一年的時間裡，就建立起以價值為基礎的收費方式。
以價值為基礎的計費方式加上良好的費用控制，被證明頗為成功，使麥肯錫的成員有了合理收入，而又沒有為了追求收入而犧牲公司的自由和獨立性。
10、永不自滿
11、不斷更新領導層
合夥制企業自取滅亡的致命問題：一個或一群合夥人取得了過多控制權或過多財富，捨不得傳承，年輕一代心懷不滿。麥肯錫用制度保證了精英之治，保證了任何人都不可能有過多控制權，每三年重新選舉一屆董事長，對一個人的任期和股份數也做出了限制。這種企業文化注重的是業績而不是誰得寵。
公司想要為客戶創造適當的價值，它就必須變成一個領導加工廠。
根據馬文的經驗，領導能力培養的任務艱鉅，但從恰當的精英人才入手就會容易很多。另一個關鍵因素就是要把企業經營好，營造有利於管理者成長的氛圍（包括企業在競爭地位、規模和利潤方面的增長），讓好苗子處處湧現。管理人才的成長動力主要來自於：
——感受到監督和執行職責的真正分量。
——良好的領導與指導，包括直接上級對他們的輔導。
——經營良好的企業氛圍，這種氛圍本身就能鼓勵管理人才的成長與發展。
專業性工作的巨大優勢是，使人突破常規束縛自由地工作，只要能履行自己對客戶和公司的職責就能獨立思考、自由行動，這和通常的企業或政府有預先規定好了的權限和任務形成鮮明對照。但是，自由度是建立在高度責任感之上的，諮詢顧問給自己規定比公司要求高的業績標準、自律精神和負責態度，這是一種傳統。
關鍵時刻的領導力與影響力
馬文是一個行動家，也是以身作則的領導榜樣。作為麥肯錫的實際領導者期間（1939-1967），他做出的九大決策，不僅充分體現了其性格特點，還生動展示了他的行業與機構理念。
以下我們選取幾個關鍵節點展開：
形象統一的全國性公司：1939-1945
麥肯錫走向全國的關鍵舉措：
1、專業著裝。諮詢顧問的服飾不能與主流服飾反差太大，任何把客戶的注意力從手頭的問題岔開的服飾都應避免。
2、創造統一的公司形象和用語，統一的企業報告外觀。
3、紐約分公司向新的分公司輸出領導人和有經驗的諮詢顧問。作為規模最大、基礎最好的分公司，把努力招聘、訓練、培養人才當成戰略任務來抓。
但紐約分公司因為輸出大部分諮詢顧問付出了巨大代價—成長速度放緩。但令人敬佩的是，紐約分公司的領導人不抱怨，不居功，明確知道如果麥肯錫要成為統一的全國性公司，必須要承擔這樣的經濟和人員成本。隨著其他分公司的成熟，它們的貢獻也日益擴大，使得一體化運營成為現實，麥肯錫得以成為一個一體化的全國性公司，而不是一盤散沙式的分公司或人員組合。
4、除了多方面的一體化運營政策，以及各分公司的支持，真正的考驗在於：1）一個分公司的領導願不願意為了公司的整體利益，向另一家公司輸送業績優秀的領導者或極具潛力的諮詢顧問；2）公司成員是否願意做出犧牲調往其他地方，其他人是否願意填補他們留下的空缺。
5、堅持一體運營政策的理念，其重要性和價值日益提高，對保持公司的統一具有重要和持久影響力。這樣的服務讓全世界的客戶享受同樣優質的服務，麥肯錫得以高效迅速成長為一家全國性公司。
招募MBA
1953年，麥肯錫出臺了明確的招募政策，也是馬文職業生涯中最有創新意義的決策：招募剛出校門的年輕MBA，而不是像以往那樣聘用有經驗的人。馬文早就想顛覆諮詢行業主要使用“經驗”型專家，而代之以分析型的解決高層管理問題的好手。
這一招募理念對麥肯錫產生了巨大影響，公司不再蒐羅具有15-20年經驗的人，而是依靠更年輕、受過更好培訓、更富有想象力的年輕人，而
想象力是馬文特別強調的。想象力比知識更重要。馬文堅信，具有良好的分析能力和想象力的人，只要掌握瞭解決問題的標準，就可以在實際工作中學到工作的具體內容，為客戶創造較高價值。
以統一的形象走向全球——1959年
1953年，馬文在一次去葡萄牙的旅行中，認定麥肯錫應該成為一個國際性公司。當時是全球擴張趨勢暗潮湧動的年代，美國企業紛紛在歐洲設立子公司，或直接購買歐洲公司。因此，客戶也開始看重麥肯錫能否為其海外利益提供諮詢服務。
從馬文提出全球擴張到麥肯錫在倫敦開設第一家歐洲分公司，經歷了六年時間。這也許是麥肯錫歷史上時間最為漫長的一場爭論，主要圍繞擴張的利弊展開。
1954年，隨著全球化風雲乍起，一些美國客戶開始要求麥肯錫走向海外，一些諮詢項目也在歐洲開展起來，其中包括ITT公司的全球組織結構項目，亨氏的英國戰略項目，以及IBM世界貿易公司的組織結構項目。
1956年，麥肯錫與荷蘭皇家殼牌的項目獲得成功，一時間麥肯錫在美國以外聲名鵲起，客戶要求麥肯錫向海外擴張的呼聲不斷上升，而其他的一些因素也使得反對擴張的合夥人改弦更張。
1958年，合夥人在實施國際擴張上達成共識。麥肯錫開設了倫敦分公司，開始在歐洲擴張，手法與20多年前在美國的全國性擴張手法如出一轍。麥肯錫將最優質的國內資源投向了歐洲，將統一的形象和一體運營的理念帶到了歐洲，工資和收費水平也和美國大體持平。這是一個極具挑戰的目標：“我們經常要說明為什麼我們的收費與當地競爭對手相比有高達10倍的差距。”接下來的一次管理層會議中，合夥人終於達成共識，決定實施國際擴張。
1996年，麥肯錫已經進入在歐洲進一步擴張的時期。繼倫敦分公司成立，日內瓦公司設立，開始了步步為營的擴張戰略。但事實根本沒有按計劃一步步來，而是爆炸性成長—歐洲企業對麥肯錫趨之若鶩，熱度比美國企業在歐洲的分支機構有過之而無不及。此外，歐洲這個成長平臺的魅力日益顯現，麥肯錫的很多競爭對手也相繼湧入這個市場。
麥肯錫原本的指導方針是給美國客戶在歐洲的分支機構提供服務，但這部分僅佔全年營業額的3%，所以說，是基於錯誤的理由做了正確的決定。到1966年底，英國分公司已經成為僅次於紐約的第二大分公司。
麥肯錫在全球大獲成功，但卻與合夥人當初的設想大相徑庭，機會來源於歐洲的領先公司，而不是美國公司的全球業務。這個馬文當初所說的“戰略投機”最終變成了管理諮詢史上屈指可數的最偉大成就之一。
任用女性管理諮詢項目——1968年
1964年，麥肯錫在美國已經有了六個分公司，在歐洲有兩個，哈佛商學院走出了第一位女性畢業生，麥肯錫也招募了第一位女性諮詢顧問，這個看似保守的公司正在發生鉅變。
隨著對女性諮詢認識的逐步加深，馬文開始把女性諮詢顧問看做一項優勢。每個小組都有女性，全由男性組成的小組經常會鑽牛角尖，女性的直覺確實比男性要強。女性的加入使得小組更富想象力和創意，也能更好地體察客戶心理。
面對男人不知如何和女性打交道，女人們也小心翼翼的情況，馬文的做法是，把公司打造成只重能力、不重性別的精英集團，讓女性也有機會獲得成功，用和男人一樣的標準要求女性。他對於專業化的定義給人留下了難以磨滅的印象：
- 實話實說
- 嚴守正直
- 超越客戶的期望
馬文確立的價值觀把麥肯錫變成了一個非常不同尋常的地方。
領導的領導
馬文的影響力
兩個數據說明了馬文的領導力和影響力有多大：
馬文領導的小組中客戶方成員成為高級管理者（總裁或首席執行官）的概率是其同類人員的的20倍；馬文擔任麥肯錫董事長兼總裁的17年間，有50多名諮詢顧問陸續成為世界上主要大公司的首席執行官。
這樣的成功記錄並非偶然，馬文·鮑爾是這一筆豐厚的領導力財富的直接來源，他實踐了自己認為的優秀領導應有的關鍵品質，並且鼓勵和他一起工作的人，讓他們在體現這些品質的意識和行為方面都達到更高的層次。這些品質的精髓在於：
- 誠信/可信：馬文對人們思想和感情的洞察，加上高度的誠信，使他在同事和客戶中贏得了特別的信任。“馬文一點也不油滑世故，他所有的一切就是誠信，人們信任他。”
- 從現實出發規劃願景，採取實用的“星期一早餐”方法把願景變為現實：在最為宏觀的層面形成概念，然後簡明地表現出來，轉化成具體行動計劃。這是純碎的馬文風格，採取的是實事求是的方式。
- 堅持原則/價值觀：馬文堅持與讓工作的人堅守核心原則，而他自己則積極找出考驗指導原則的問題。
- 謙虛敬人：在公開和私下場合都慷慨稱讚他人，誠心誠意將讚譽歸於他人而淡化自己所發揮的作用，這為馬文帶來一批追隨者。
- 強勁的溝通能力/個人說服力：能清楚有效地與人溝通。知道別人需要充分了解問題的前因後果和解決方法—而且他還是一個耐心的傾聽者。
- 個人參與/率先垂範：馬文的投入絕不僅限於某個諮詢項目的啟動或結束，也不限於在某項管理決策的執行中，或者在歡迎新員工的大會上。他親力親為，身影隨處可見，關心和關注始終如一。
這一系列品質帶來的是勇氣，正是因為勇氣，使得每個人追求卓越，使組織整體大於部分之和。更值得玩味的是上面沒有列出的一些東西，包括出眾才華、個人魅力、金錢收益、個人權力或者利用畏懼來維持的指令和控制。這裡列出的東西事關對人的尊重、培養和任用，而人是組織的核心。 馬文一生把誠信和尊重看得至關重要，比金錢、地位或某種專業更重要。
馬文畢生激情萬丈地反對層級制組織。層級制度妨礙了對組織中人力資源的普遍尊重和授權，使高層被隔絕，無法從底層員工那裡獲得有價值的信息，把高層管理者放在高高在上的寶座上，對他們的表現和品行監督檢查不利。馬文認為，這些都不符合管理層所扮演的根本角色—管理層應該做出一套目的明確、切實可行的綜合決策，並在執行過程中為組織中所有成員提供指導和支持。因此，只有通過幫助和授權給員工，讓他們做出更好的決策併成功執行，才能提高整個企業的效能。
判斷力與管理決策
在領導特性上，馬文付出努力最多的方面是判斷。“我慢慢懂得，其實沒有什麼決定是不能等一等的，而等一等就能做出更好的判斷。”估量他人可能的反應是做出合理判斷的關鍵。
管理決策涉及的是一個邏輯過程——即周密地選擇達到目的的方法。馬文1950年的備忘錄簡要記錄了制定和執行決策的一種方法，在此列出的步驟是根據成功的高級管理的經驗整理而成的，僅供參考。
激發組織的勇氣
馬文總是鼓勵激發組織成員的勇氣，自己更是身先士卒。多年來，他領導的小組和客戶都見證了他的許多充滿勇氣的舉動：
——接手具有挑戰性的諮詢項目，說出事實真相。
——敢於想象，即便與行業成規或趨勢相悖。
——使他人認同自己的願景，讓他們分享成功實現願景的榮譽。
找出重大管理問題的解決方案並付諸實施是一種領導藝術，往往要求我們具有集思廣益的勇氣（而不是在層級森嚴的隔絕狀態中決策）；具有打破常規進行思考的勇氣（而不是不假思索的墨守成規）；具有授權、培養、信任他人去執行和負責解決方案的勇氣（而不是盲目聽從命令）；具有讓別人獲得成功的榮譽的勇氣（而不是極端自負、慾壑難填）。只有這樣才能真正產生權威性和領導力。
用溫斯頓·丘吉爾的話來說：“勇氣被視為所有優良品質之首，可謂當之無愧，因為它是其他所有品質的保障 。”
培養新一代領導者
培養人才並授之以權，需要誠信、尊重、關愛和信任，願意為其發展投入時間，並且其他領導者也要有相同的信念。在規劃、建設和領導麥肯錫公司的過程中，馬文始終把這些信念放在思想意識中最重要的位置。因此，麥肯錫能夠成為新一代商業和公共部門領導者的孵化器也就不足為奇了。
這所“馬文學校”的畢業生名單很長，分佈在各個行業，且成績斐然。以下是得到馬文真傳的領導者，如美國運通公司董事長、奧美公司創辦人、伊利諾伊州福利體系改革者等，對公司管理的思考語錄，這些思考充分體現了馬文直接影響了他們的處事方式、風格以及成就：
1、馬文經常深入員工，努力將他們培養成領導者，讓他們以明確、恆定的商業價值觀為行動指南，勇於相信和遵循直覺。馬文可能是我碰到過最好的領導。他以一套明確的價值觀為基礎建設和經營公司，這套價值觀被廣泛傳播、充分理解，並不斷得到強化。
2、戰略和價值觀要協調發展。離開了戰略和目標，價值觀就只能停留在概念上，不會有力量；戰略失去了價值的支持，則是無法實施的。
3、公司的價值觀和原則確立後，關鍵是要通過行動和決策將它們真正落實到日常工作中去。一套明確的價值觀確立後，就可以用簡單的行動指南取代繁雜的程序，從而促進公司高效運營。
4、如何轉變企業文化：培訓、修改業績評估體系、修改薪酬標準。文化的轉變中，培訓是一個重要的組成部分，其中最重要的是領導力的培訓—根據一個員工對於承擔某項特定任務的準備程度，你要採取何種領導風格，以及如何有效地運用這種領導風格，這可能是最重要的。
5、為了創造“來自公司員工隊伍的競爭優勢”，改革業績評估流程，將每個高級管理者的一部分獎金與員工價值的調查掛鉤，而員工價值不完全取決於財務業績。業績評估中採用標準化的方法，從而給員工帶來公平之感。
6、如何與世界各地的員工溝通：很多東西要行諸文字，馬文的做法是發佈備忘錄、舉辦培訓課和走訪世界各地的分公司，確保公司的價值觀在內部能夠廣而告之。話語權必須是雙向的，這樣才能使員工充分參與其中，並起到培養人才的作用。
7、樹立榜樣在塑造公司文化上至關重要：一定程度的謙虛，比如有人來到你的辦公室，你應當從辦公桌後面走出來，和客人坐在一起，這樣就不會給人居高臨下之感；公司經營狀況不佳時做出表率，不要獎金、不加工資；聽取別人的意見十分重要。
8、什麼是人才？人才不一定要有高智商，但要有好奇心、判斷力、智慧、想象力和文化修養。
9、領導拒絕將權力與下屬分享，對公司沒有一點好處。公司中權力中心越多，公司就會更強大。
10、領導風格是多樣的，其中有一種就是更注重達成共識，更多地聽取意見，並且更加信奉領導就是要為別人創造成功的機會。這恰恰是馬文一直在努力去做的。
11、世代交替是重要的，領導人將很大一部分經濟利益讓給下屬，而且不是在即將離任時才這麼做，而是早就這麼做，這是一種很好的經營公司之道。
12、馬文既能高屋建瓴地提出戰略構想，又能轉化為可行的執行計劃。這反應的是一種思維習慣，這種能力在公司文化制度化的過程中十分重要。他的這種思維習慣是逐漸培養起來的。遇到大問題時，他會一步步推導出明天早晨你該怎麼辦。這是馬文式的風格，也是麥肯錫傳承至今的精髓。
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