在前面的文章 中，我們對波士頓經驗曲線進行了解析，今天小麥要帶大家瞭解的是聲名遠揚的分析工具——波士頓矩陣。
波士頓矩陣
波士頓諮詢公司一直倡導：企業如果沒有明確的戰略指導，即使機會就在眼前，也會失之交臂。
而波士頓矩陣是整個戰略規劃時代的標杆，在整整一個戰略規劃時代中企業界的管理諮詢顧問都採取該理論去解決各行各業的企業難題與制定戰略。
波士頓矩陣的發明者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場份額各不相同的產品組合”，今天小麥就為大家解析如何去尋找高額潛在收益的業務與低產業務的漏洞。
波士頓矩陣(BCG Matrix)又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、增長份額矩陣、投資或產品組合策略、四象限分析法等，1968年由布魯斯·亨德森創建的一種規劃企業產品業務組合的方法。用於幫助企業根據盈利程度和潛在盈利能力確定不同業務的優先級，從而制定公司層戰略。這成為波士頓公司評價企業業務戰略的基本原則。
60年代中後期，美國在經歷了第二次世界大戰後的普遍繁榮時期後，進入了一個低速、緩慢增長階段。多數企業面臨的問題是：市場容量逐漸趨於飽和；市場需求變化大，產品壽命週期縮短；勞務費用上升，資金流動性差，使企業面臨的經營不確定性與不穩定性增強；競爭加劇導致企業平均收益下降。而其中對跨行業，多種經營類型的企業影響最為顯著。
為了尋找其中原因，波士頓諮詢集團對美國57個公司的620種產品進行了歷時三年的調查，從中發現一個普遍規律，即市場佔有有率高的公司，質量高，研究開發及促銷費用佔銷售額的比重高，資金利潤率也高；反之，市場佔有率低的公司，資金利潤率也低。
而在差別較大的行業中，可能存在市場佔有率低而收益高，或者市場佔有率高而收益低的企業類型。問題的關鍵在於要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化，只有這樣企業的生產才有意義。同時，如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業收益，是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵。
對於一個擁有複雜產品系列的企業來說，一般決定產品結構的基本因素有二個：即市場引力與企業實力。市場引力包括企業銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。
企業實力包括市場佔有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場佔有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。
銷售增長率與市場佔有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產品發展的良好前景，企業也具備相應的適應能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應的高銷售增長率，則說明企業尚無足夠實力，則該種產品也無法順利發展。相反，企業實力強，而市場引力小的產品也預示了該產品的市場前景不佳。
通過以上兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景：
①銷售增長率和市場佔有率“雙高”的產品群（明星類產品）：
公司應該對這些“明星”進行大量投資，因為它們具有很高的未來潛力。
②銷售增長率和市場佔有率“雙低”的產品群（瘦狗類產品）：
公司應清算，撤資或重新安置這些“瘦狗”。
③銷售增長率高、市場佔有率低的產品群（問號類產品）：
公司應根據成為明星的機會投資或丟棄這些“問號”。
④銷售增長率低、市場佔有率高的產品群（現金牛類產品）：
公司應該壓縮這些“現金牛”，以換取現金進行再投資。
可以看出，產品價值完全取決於公司在增長放緩之前是否能夠獲得市場領先地位。所有產品最終將成為現金牛或瘦狗。對於企業來說，如果能同時具有問號產品，明星產品和現金牛產品這三類，就有希望保持企業當前的利潤和長遠利潤的穩定，形成合理的產品結構，維持資金平衡。
小麥從中獲得的啟示：波士頓矩陣法的應用不僅提高了管理人員的分析和戰略決策能力，同時還幫助他們以前瞻性的眼光看問題，更深刻地理解企業各項業務活動之間的聯繫，加強了業務單位和企業管理人員之間的溝通，及時調整企業的業務投資組合，收穫或放棄萎縮業務，加大在更有發展前景的業務中的投資，緊縮那些在沒有發展前景的業務中的投資。
因為波士頓矩陣法的侷限性，該方法也難以同時顧及兩項或多項業務的平衡。因此小麥建議大家在使用波士頓矩陣法時要儘量查閱更多的資料，審慎分析，避免因方法的缺陷而造成決策的失誤。
今日波士頓矩陣法的解析，想必大家對如何去抓住業務上的銷售增長率與市場佔有率有了一些認知，那麼企業如何在產品被生產出來，運到市場，並提供給顧客的速度上競爭呢？請耐心等待小麥為您揭示！
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