“不確定的永遠是環境，確定的永遠是自己的競爭力和應變能力。經過了這次疫情突襲的考驗，那些能鳳凰涅槃的企業將從中找到新的機遇！”
近期，全國各地的海底撈門店陸續復工營業，但是很快就有北京的消費者反映：血旺半份從16元漲到23元，1片土豆1.5元，米飯7塊錢1碗，引起了坊間熱議。
海底撈很快就做出回應，本次漲價是受疫情及成本上漲影響，整體菜品價格調整幅度控制在了6%，各城市實行差異化定價。
吃一頓海底撈，消費者有種錢袋癟了一截的錯覺。對於在餐飲界以“口碑好”“服務好”著稱的海底撈來說，這似乎太有損形象。而西貝莜麵村也被曝“悄悄漲價”，其外賣訂單上土豆牛肉條價格已漲至80元，有消費者稱：“西貝漲價才叫貴得離譜，相比西貝，海底撈真的是毛毛雨。”
說好的“報復性消費”未見蹤影，客流慘淡、成本上升、房租壓力等多道難題撲面襲來，海底撈和西貝莜麵村都因漲價上了熱搜，輿論壓力之下，這兩家餐飲巨頭最後只能“恢復原價外加道歉”，以消除負面影響。
雖然海底撈和西貝“認錯態度”誠懇，言之切切，但消費者就會“買單”嗎？除了價格戰吸引客流、漲價緩解壓力之外，難道就別無他法？
她曾經歷過非典衝擊，創業夢險些被沉重擊碎，最後不得不高息借錢給員工發工資、給供應商結賬。一場災難讓她充分認識到了經營上的不足和隱患，同時也深刻反思了之前的發展路徑。新冠襲來，她從容應對，不斷調整適應新的變化，總結並實施了一套行之有效的“方法論”：如何制定營業回升計劃及應付賬款結付規劃？怎樣開展人才表彰及招聘？怎樣總結與反思，做好未來戰略規劃？任何企業都急需採取的“八大行動”
“不確定的永遠是環境，確定的永遠是自己的競爭力和應變能力。經過了這次疫情突襲的考驗，那些能鳳凰涅槃的企業將從中找到新的機遇！”她如是說。
4月16日（週二）晚20:00，《中外管理》“管理百家大講堂之‘共克時艱’春耕進行時”（總第27期），且聽經過兩次危機歷練的嘉和一品董事長劉京京教你如何乘風破浪再出發！
二戰時期，英國首相丘吉爾曾說：“不要浪費一場危機！”危機與動盪時代對領導者最深刻的挑戰是什麼？如何利用危機打造高績效的領導團隊及文化？曾多年擔任全球性集團總審計官的PCI中國區董事總經理吳剛，將引領您從更廣域的領導力角度探索：要做什麼、如何做才能從危機與變化中找到未來？
據瞭解，PCI 是績效諮詢國際的簡稱，績效諮詢（國際）有限公司創始人約翰·惠特默爵士的《高績效教練》是教練領域的扛鼎之作，也是奠基之作，全球教練廣泛使用的GROW模型即是出自惠特默爵士的這本書。此書在西方引領了教練行業20多年，成為領導者和教練的必備書籍。
在轉行專注在高管教練和推廣績效教練方式之前，吳剛曾任海爾集團全球內審內控負責人、西門子集團亞太區審計總監、普華永道會計師事務所高級經理等，如今致力於通過教練方式賦能企業領導者激活現有員工的潛力。
劉京京的創業故事
1
劉京京：“堅持住，只要人在、店在，就一定能恢復興旺”
問：新型冠狀病毒肺炎疫情下，您的心理狀態是什麼樣的？員工的心理狀態是怎麼樣？
劉京京：嘉和一品是我在經歷過2003年的“非典”洗禮之後創立的，也是我涅槃重生的起點。曾經的非典現在還歷歷在目，當時創業一路順風順水、高歌猛進的我，突然面臨經營的十幾家店都停業，資金只出不進，依賴10%月息借來的錢，每天照顧100多名員工的起居生活、健康安全防護，實在是捉襟見肘、戰戰兢兢。但我心中始終有一個信念：“一定要堅持住，只要人在，店在，就一定能恢復興旺。”
疫情過後，我也是一分不差地支付了員工工資和供應商的款，這份誠信，也贏得了信賴，他們一路陪伴嘉和一品至今。所以，十多年後的今天，當我再次面對這突然襲來的疫情時，反而多了一份淡定。
我認為現階段，企業掌舵人要有擔當，要冷靜應對。嘉和一品在春節前就由我牽頭成立了應急保障小組。我們對員工的安全及在京員工的一日三餐、日常用品消毒做了保障部署，同時還組織室內學習及康娛活動，讓員工保持積極樂觀的心態，不擔心自己的安全受到威脅。在我看來，疫情期間，員工的心理健康也同樣重要。讓每個人有愉悅的心情和堅強的意志，這是第一道防火線，這也會對抵抗疫情起到積極的作用。同時，也去慰問保障外賣供應的員工，讓他們知道企業這個大家庭與他們同在。
問：2003年的“非典”，對您的餐飲事業是否有所啟發？
劉京京：經過“非典”的災難後，消費者會更加註重飲食的衛生與健康，這也是未來餐飲的一大趨勢。“非典”期間我在家研究《黃帝內經》，包括一些御膳古方，覺得粥是可以發揮出中華博大精深的飲食文化，同時又可以實現標準化的一種飲食，所以2004年嘉和一品的第一家門店應運而生。成立後，嘉和一品成立專門的營養師團隊來營養配餐，同時在食品安全體系建立和信息化保障上投入很大。這些投入現在已經開始顯現出作用。比如我們的應急保障反應速度很快。因為我們都是在線上辦公，實時的溝通、反饋及任務佈置的效率非常高。
此外，整個生產運營保障安全係數也更高了，食品安全的每個環節都有留痕，都能夠確保環節的執行到位。經過這次疫情的檢驗後，未來我們在這方面可能會更加嚴謹，我覺得也有可能會帶動整個行業，讓大家對食品安全的體系化、管理信息化更上一個臺階。
2
吳剛：復工期當務之急——建立工作協議！
現在我們處於危機下的復工期，建議領導者做的第一件事是去與團隊建立工作協議。
工作協議指的是在開始工作之前，團隊成員之間明確大家在一起工作時應該共同遵從的規則，需要特別注意什麼，碰到了問題應該如何溝通等。
為什麼在當下要做這麼一件事呢？以往我們的工作態勢是大家總是有很多機會聚在一起，見面的時候很多，還時不時有團建活動，心態總體都比較好。哪怕出了問題，領導者和團隊成員在一起面對面的時候總是相對容易解決的。
但疫情之下情況就完全不同了。我們當下內心有更多的負面壓力，工作業績的壓力也變得更大。很多時候還是遠程在家辦公，就算在辦公室裡也要保持安全距離，帶著口罩等等。我們很容易從一個團隊變成一座座的孤島。
原來所形成的“規則”很容易變得不再有效。在沒有“規矩”的狀態下做事，哪怕問題暫時還沒有暴露出來，團隊成員之間的工作效率和忠誠度也會受到影響。領導和團隊都會感到大家工作起來熱情不高、效率不高，好像陷入了泥潭，這裡面很大程度是因為沒有建立有效的工作協議。
建立工作協議的好處很多。在目前的態勢下，可能最有幫助的是緩解團隊成員的內在負面情緒，感到自己不只是一個人在戰鬥，確保大家能夠在新的工作場景下最大限度地專注在工作產出上。
同時，對領導者個人而言，有了協議，領導者對團隊狀態的瞭解和掌控程度更高，碰到衝突或者有人違反協議時，團隊更有機會自我修正，領導者的工作變得更加輕鬆有效。
但是也要注意：如果“規則”（工作協議）是老闆或者領導一言堂制定的，團隊遵循這些規則的意願會如何？當你是團隊成員時，對規則中你覺得不合理的內容，會選擇什麼樣的面對方式？當你是領導時，出現團隊成員違反規則，你會想要怎麼應對？
可以想象，一言堂制定出的規則，團隊成員的承諾感不高，會更有可能不斷去鑽空子，而領導會有壓力，會不斷地制定新的規則去堵漏，這真的就變成了貓和老鼠之間的遊戲。
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