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22講：反思的本質是對思之再思
筆記內容：
正常人的反思跟優秀的人反思是不一樣的，第一，優秀的領導者的反思不只是回頭看。第二，即使回頭看，他們也跟一般人不一樣。你的反思，和優秀的領導者的反思，可能存在這兩個差距。為什麼會有這兩個差距？因為優秀的領導者抓住了反思的本質。這一講，就要給你講清楚反思的本質是什麼。
領導者反思舉例：在行動中反思：
這個例子的主人公是一家著名的跨國軟件公司的中國區CEO。我當時跟他在討論領導力，他說反思很重要。我就順著問下去，我問，你怎麼反思？我在想，他會不會說每天結束、反思一下當天的工作？他的回答很出乎我的意料。他說，“我時時刻刻都在反思。比如我剛才就在反思，我對這個問題還有沒有更好的回答”。
他說完這句話，他的形象在我心目中一下子高大了好多。這個CEO的反思習慣，是在行動中反思。他既在行動，也在反思，在行動的同時反思。
之前提到過領導力大師海菲茲。海菲茲對在行動中反思，專門有個術語，叫做“走上看臺”。海菲茲說的走上看臺，當然是個比喻。海菲茲說，我們行動的時候，就好像運動員在球場上打球一樣，往往是看不清比賽的整體情況的。如果你在看臺上，你會比在球場上對比賽看得其實更清楚。海菲茲認為，偉大的領導者需要具備這樣的能力，你在球場上打球的同時，還能夠同時走上看臺。這種能力，就是在行動中反思。
第一：反思的本質：
你可能還是在想，為什麼說在行動中反思是反思呢？我現在告訴你，反思的本質是什麼。反思的本質是五個字，對思之再思。這樣表述儘管比較文縐縐，但是最簡潔，也最準確。
我再重複一遍，反思的本質是“對思之再思”。這裡面有兩個“思”字，第一個就是“思”，另一個是“再思”。對一件事情，已經有了一種思考方式，這是第一個“思”。然後你想，這種思考方式正確嗎？完整嗎？還有沒有另一種思考方式？這就是“再思”。你已經有了一個“思”，但你針對這個“思”進行“再思”，這就是“反思”。如果給反思列一個公式的話，那就是思+再思=反思。
現在回到剛才那個跨國公司中國區CEO的例子。為什麼他不是回頭看，也是在反思呢？因為他做到了五個字，對思之再思。他已經想到了一種回答我問題的方式，這就是說，他已經有了一個思。但是，他同時又在想，還有沒有更好的方式來回答我的問題？這就是說，他在對他的思進行再思。他既在球場上打球，又走上看臺觀察自己打球，對自己打球的方式進行再思，所以，他是在反思。
第二：事前反思：
在行動之前反思，也可以叫事前反思。你如果想要事前反思，可以怎麼做呢？我教你一個方法，叫做預演失敗。心理學家卡尼曼有一次參加達沃斯論壇，介紹了這個方法。聽眾中有一個跨國大公司CEO，說：“光是聽到這個，達沃斯就來值了！”
從這個CEO的反應來看，這個方法還是非常有價值的。我剛才說，卡尼曼在達沃斯論壇上介紹了這個方法，不過這個方法不是卡尼曼發明的，而是另一個心學家克萊因設計出來的。我在中文裡把它叫“預演失敗”，是比較委婉的叫法，是意譯，克萊因用的英文比較血淋淋，如果直譯過來，叫做“事前屍檢”。
克萊因說，在管理上要在一個項目沒死之前就做屍檢，如果死了再做，可能對其他人有幫助，但是對當事人沒有幫助。怎麼在沒死之前就做屍檢呢？克萊因是這麼建議的：
你們馬上要開始一個大項目，已經定好行動方案了。現在，你們坐下來開個會，給每個人發一些白紙。主持人宣佈，現在已經是六個月以後，或者一年之後，那個項目已經完全失敗了。我們只知道那個項目最終完全失敗了，我們不知道原因。現在，你用三分鐘寫下來，你認為這個項目最終失敗的原因是什麼。大家都寫完之後，把所有原因集中一下，重點討論其中兩三個原因，以及相應的解決方案。
這就是克萊因所說的事前屍檢，下面呢，我還是把它稱為預演失敗。很顯然，預演失敗是對思之再思，屬於反思。
如果你現在還沒有感受到預演失敗這個方法的好處，你需要接著聽下一講。下一講，我會告訴你反思需要符合哪些要素，為什麼預演失敗是個非常好的反思方法。
精選留言：劉老師好！以前，我很少反思，常見的情緒就是鬱悶、抱怨和憤怒。現在，我時刻反思，常見的腦語就是“剛才發生了什麼”、“我為什麼會那樣”、“是不是哪裡做的不妥”等。
以我個人經驗，阻礙反思的主要障礙有三個：
第一、推卸責任。人在需要承擔責任時，第一反應就是找藉口，強調客觀原因是主要的，儘量把責任和後果推給他人。
第二、囿於情緒。人在強烈的情緒影響下，很難進行冷靜的分析和反思，尤其是有些情緒會持續較長一段時間，甚至在過去很久之後，一提起此事還會忿忿不平。
第三、過度自責。人對於錯誤的另一種極端就是把責任都歸於自己，生活在悔恨和自責之中，把一些本不應該承受的壓力也一併算在自己頭上，從而無法形成客觀的認知。
筆記分享結束
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