疫情迫使線下加速數字化轉型
形成與線上競爭新格局
“中國當下NCP疫情，購物中心幾乎按下暫停鍵，到家電商等諸多線上業態卻迅速增長，不少人認為此次疫情將是促進電商再次加速的拐點，而您持相反觀點，認為NCP會成為實體商業加速增長的轉折點，原因是什麼？”
本質上，疫情主要阻礙了人們在實體商業的消費，部分在實體商業的消費被迫轉到了線上，但並不是所有線下消費或是說最佳消費體驗都可以由電商代勞，比如果蔬、生鮮、高端服裝等。電商與實體競爭的十幾年間，因為線下商業具有及時交付和短時配送的便利、更多實感信任、場景體驗的獨特價值，諸多線下消費並沒有轉到線上。疫情事件並不改變線下與線上為消費者創造價值的能力，短時因為心理陰影可能人們會更傾向線上，但從長期看，人們進行不同消費仍會理性判斷是做何選擇，線下消費不可能再出現大幅度轉移到線上的可能。
此次疫情激發了幾乎所有購物中心的一個思考：如何提高顧客的線上購買和到家服務？萬達、龍湖、凱德等諸多運營商已迅速推進線上銷售，其它運營商也在更緊迫地進行全渠道升級提速。此趨勢下，每個購物中心會成為一個“區域電商”----不但能夠充分發揮實體的優勢，更可能借助線上SKU不受實體空間限制的特點，擴容更多的品類，實現線下“反攻”線上，搶佔原來淘寶、京東這些線上平臺的部分商品銷售。
NCP將購物中心的銷售壓制到了一個低點，但激發了實體商業對數字化升級轉型的強烈緊迫感，中國當下技術和專業基礎已相當齊備，可以支持實體商業更快地達到目標，而朝向目標的進展過程，就是實體商業實現新增長、並對線上商業形成新競爭的過程。
數字化是以提效和增收為目標的
戰略工具
“購物中心數字化已經是行業熱詞，但“購物中心數字化”的具體所指，並沒有標準化的解釋，您可以給出一個定義說明嗎？”
通俗說，購物中心數字化就是應用數字化技術，以提效和增收為目標，對購物中心的運營戰略進行重新規劃和執行。RET睿意德對購物中心數字化的標準定義是：基於數字化知識和技術，以突破商場物理空間的開闊視角，將複雜多變的信息轉變為可以度量數字、數據和決策，對消費者的購買、服務與體驗進行重塑。
“場外數字化”
先行是更為合適的路徑
“您認為購物中心數字化具體步驟是什麼，當下中國到了什麼階段？”
購物中心的數字化可分為“場內數字化”和“場外數字化”。場內數字化指在實體商業內部將相關要素進行數字化，形成數據來提升決策和運營，場外數字化則是在實體的物理空間之外，以數字化視角來達成與客戶的交互與服務。當下大部分購物中心做的都是“場內數字化”， 其本質上是在用數字化的方法優化商場“存量”的效率，這很重要，但對業績的提升見效不會太快；而搭建線上商城，提供到家服務等在線銷售屬於場外數字化，是將商業“場”的範疇擴展到線上，以獲得銷售的增量，不論對消費者的服務還是業績的提升更顯效果。
我一直認為, “場外數字化”先行是購物中心數字化更合適的路徑。在2016年我們就曾發佈研究觀點，表達在數字化時代，商場運營的重心正在轉到商場之外：關注消費者場外的數據、挖掘消費者離場的時間，越來越成為運營的重點。當下中國大部分購物中心做的是“場內數字化”投入，經歷幾年實踐後不少陷入了焦灼，而這次疫情會是一個重要的推力，將大家對數字化的關注點從“場內”轉到“場外”。
“數字化”不等於“信息化”
重在運營理念
“您說中國購中心數字化在過往幾年是走在了大彎路上，做這樣判斷的理由是什麼，為什麼會出現這樣的問題？”
前面提到，近幾年商場都在做“內部數字化”，成效緩慢，其實應該將“外部數字化”作為優先級考慮。商場本質是一個小的交易平臺，對內數字化的核心目標是優化提升顧客到店消費額與到店次數，是對現有顧客和現有貨品的“存量”運營。我們可對比一下線上平臺，即使各方面能力已經很強的淘寶和京東，也很難透過智能推薦、復購廣告等對“存量”價值實現顯著激發，成為業績增長引擎，更何況對客戶數據的掌握與主動觸達能力遠不及電商的實體商業，所以數字化從內做起是一條大彎路，應該先從”外部數字化”著眼，運營增量優先。
我認為造成彎路的原因，是很多運營者將“數字化”等同為了“數據化”，自然就將主要的精力放在了對現有人貨場的數字化升級上。但實際上“數字化”是一個關乎轉型的戰略，不僅僅是“數據化”，應該是以數字化的運營理念，藉助互聯網等基礎設施進行新模式搭建。
數字化轉型團隊
還需“一把手”帶頭
“數字化聽起來有很多技術化的成份，一個商場要實現數字化轉型，要增加很多技術人嗎？團隊應該怎麼搭建？”
數字化的目的是為購物中心實現增長，購物中心需要的首先是一個更出色的增長戰略，只不過這個戰略將通過數字化來實現。所以技術一定不是數字化轉型的核心，到了明確的技術需求這一步，已經是具體部署和實施需求，不論定製研發還是採購解決方案都不難實現。完成數字化轉型後的商場管理團隊，就已經實現了運營能力由線下到全渠道的升級，其仍然是一個以運營為核心、而非以技術為核心的組織。關於具體的團隊搭建，數字化轉型的帶頭人最好是公司的一把手，以保障決策效率和資源的及時調配，同時在既有招商、運營團隊之外，建議增加產品經理、產品運營、用戶運營、數據分析的角色，除非相當複雜的項目，否則早期不一定需要研發工程師。
會員價值在“外部數字化”中
能體現更多
“一些頭部的購物中心正在大力發展自己的會員數量，並且為此投入不少硬件和軟件，您認為這是對的做法嗎？”
發展會員是對的，但當下購物中心運營會員時很受掣肘，原因有兩點：
1. 因為沒有線上產品讓會員留存和活躍，所以和會員的關係還是很靜態，即使發展了會員，只是獲取了會員多一些的個人信息，也很難用此數據做出更多更精細的服務，產生的價值有限。
2. 購物中心本質是物業出租者，不擁有商品，而會員和商場本質的連接還是源於商品，這使得商場在運營會員時效果難有保障。所以，以提升到店消費為目標來發展會員，會有很多侷限，若將發展會員視為購物中心“外部數字化”的一部分，隨著線上平臺的建成，將會員在場內和場外的數據打通，才能實現更順暢和更高商業價值的會員運營。
內部數據的解讀
需藉助外部數據的輔助
“不少購物中心從2015年就開始進行大數據的收集，但很多家反映對運營起到的作用並不明顯，其中的原因是什麼？如何解決呢？”
購物中心收集的數據基本都是場內數據，但場內數據的解讀和商業價值產生，是需要對接場外數據才能實現，如果只有收集的場內數據，確實是難以發揮效用。一個消費者在場內留下了行為軌跡，只是這位消費者在這個特定場景表現的特徵，我們很難依據此對他做特點和偏好的多維分析，但如果匹配到其場外更多行為的標籤，就可能對他的消費習慣做出深度畫像。所以，在數字化時代，每個購物中心都是數字化網絡世界的一個節點，對自身的數據和狀況解讀，需要藉助更多的外部數據。
數據中臺的作用
在於發揮數據的業務價值
“有不少購物中心在打造自己的數據中臺，您認為數據中臺是購物中心必需的嗎？數據中臺對購物中心有什麼好處？”
如果說數據是石油，那麼數據中臺就是“煉油廠”。如一家購物中心認為自己的運營是數據化的，需要從數據裡面獲得洞察，獲得業務經營的指導，那麼它就需要數據中臺。現在幾乎沒有購物中心不重視數據，這就意味著數據中臺也將會是必然。具體來說，數據中臺的作用是將各渠道產生的數據進行收集，數據資產化，為業務輸出有價值的分析結果，提升購物中心的數據和智能能力。數據中臺是直接服務於業務的，對其做價值評判，就是它為業務提供了多少有價值的數據服務，即使購物中心的數據只有50%的準確性，數據中臺也要將這50%準確的數據產生業務價值。
數字化終局思考：
消費者在場在線
“您認為購物中心數字化的終局是怎樣的，能為我們描述一下嗎？”
數字技術作為底層技術，未來應用發展的可能性沒人能夠預測，從馬上普及的5G來看，已經可能給多個行業帶來巨大變化，所以購物中心數字化現在談終局也還太遠太早。如果放在一個未來10年的限度內，我認為購物中心數字化方向和趨勢還是清晰的：
1. 從離線到在線。購物中心的各要素及與顧客打交道的方式，都將實現在線，實體仍然很重要，但受在線虛擬的支配。
2. 從在場到離場。當下商場運營的關注點主要是顧客到店後的行為與購買，但相比在店時間，顧客離店時間更長，透過全渠道、內容、高頻業態增補的方式，提升顧客在離店時間的互動與銷售，是可挖掘的大增量。
3. 從租賃到自營。購物中心將會有更多的自營類別，聯營比例也會逐步走高，這不僅是提升獲利規模、加強客戶粘性的需要，更是實現全渠道良性互動的重要舉措。
4. 從售貨到服務。即使有了線上銷售，商場亦不可能成為一個在地域上有大跨度的電商平臺，其營收的增長仍然是在區域顧客群中挖掘增量，在每位顧客身上實現更多銷售。這就需要與顧客更貼近，成為顧客的買手、顧問、好鄰居，以更多的服務增進與顧客的瞭解和信任，來擴大交易入口。
數字化可理解為
信息化進入深入運用的高級階段
“前幾年大家談的很多的是“信息化”，現在都開始談“數字化”，兩者的很多工作聽起來很相似，您能講解下聯繫和區別嗎？”
可以將數字化視為信息化進入廣泛深入運用的高級階段。信息化是從業務到數據，將業務運行的情況以數據的方式展示出來，注重的是各環節業務的結果與管控，目的是服務於管理，比如商場的ERP、POS都可視作信息化系統；數字化是從數據到業務，指從收集數據、分析數據到預測數據，目的是對業務運行做出指導，更好地實現對客戶的服務，提升業務價值，針對商場的數據治理、數據分析等產品都可歸為數字化工具。同時需要說明的是，大家說到“數字化”這個詞，通常指的是“數字化戰略”，而不是純粹的“數字化”定義，對這兩者要區分開來。
數字化初始的窗口期
各地產商都有爭贏機會
“蘇寧、紅星美凱龍等頭部商業地產商都引入了阿里、騰訊等頭部互聯網企業作為股東，互聯網公司的數字化能力將迅速傳遞給這些商業公司，那是不是意味著他們獲得了更領先的數字化優勢，中小商業地產商將來會更被動？”
從中長期看，是否具備數字化能力將成為購物中心運營優劣的分水嶺。但數字化能力的形成也不是一蹴而就，即使與頭部互聯網公司有深度的合作，從共同到協同也需要不短的時間磨合，甚至因為兩方都是大體量，要克服更大挑戰。即便是阿里收購的銀泰百貨、騰訊作為樣板支持的永輝超市，也都走過了不短的時間，仍然還在路上。升級轉型中最大的問題不在於資源、技術，而在於方法和執行，實體商業數字化當下仍處在初始的窗口期，各方都有搶先爭贏的機會。
數字化諮詢與數字化產品
是相互補足的角色
“幫助購物中心做數字化轉型服務的公司不少，RET睿意德在去年也推出了針對購物中心數字化服務的RET DIGITAL，您是否能分析一下，不同服務公司的優劣勢是怎樣的？”
在RET睿意德進入數字化服務之前，市場上參與商場數字化的服務商基本都是技術背景的公司，他們為購物中心提供會員管理、營銷投放、數據可視化等軟件或SaaS產品，主要的收入也是源於這些產品的銷售。RET睿意德幾乎是唯一一家諮詢背景介入到數字化轉型的公司，我們數字化服務的主要收入是諮詢費，如果涉及大的產品開發或採購，我們會為客戶推薦合適的研發團隊或供應商，並作為客戶的專業代表進行全過程品控。
我們和提供數字化產品的公司是互補而非競爭關係，就像商業顧問與設計公司的關係一樣。因為中國購物中心數字化轉型尚在早期，行業普遍對此認識還不夠完整，就像在商業地產萌發早期一樣，投資者想建商場都是先找設計師出設計圖，而不是從市場和定位開始，就出現了很多硬件不可用的物業，但歷經一個階段總結反思後，先研究市場、客戶就成為了必然的自然流程。現在購物中心數字化與此相似，大家也都習慣性地先從產品研發和採購開始，幾年下來，就出現了很多投入大但效果不佳的狀況。將來商場運營者都會理解到，數字化轉型是一個戰略，其能夠得到良好的實現，核心不是產品和技術，而是清晰的規劃和有品質的實施，需要服務方有行業Know-How和諮詢能力，以解決到購物中心轉型期存在的因戰略不明、組織人才不足和遴選適合供應商等問題，提供最實際的支持和價值。而全球領先的數字化服務公司，基本都是埃森哲、德勤、BCG等諮詢公司，軟件公司都專注於提供技術產品。
堅定目標，聚焦行動
是持續改變與成長的良方
“RET睿意德原本是一家傳統商業地產服務商，順利轉型成為一家商業數字化服務商，將來實體商業人諸多將面臨向數字化方向的轉型，您可以給一些建議嗎？”
RET睿意德的轉型也不是一帆風順，四年多的時間走了不少彎路，團隊也承受了很大壓力，到現在，我越發深刻地體會到，一個公司能不能持續改變成長，歸根結底還取決於這個團隊的使命感。個人的轉型也是一樣，對目標的“要性”是最重要的，就像是徒步，如果你決意要到達目標，過程怎樣艱難也都會克服，終能到達，但如果只是想試試，那就可能性很小。定下目標後，一切要聚焦目標去做行動規劃，要像當初進入商業地產一樣去營造自己在數字化方面的新學習環境，充滿好奇心地去探索新知識，深入思考、及時覆盤。
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