疫情給予KTV從業者的深度思考
今年的疫情對於KTV行業來說是一場生死考驗，隨著部分城市KTV的復工，我們發現市場上有一些品牌似乎輕鬆跨過疫期，然而一些品牌雖然存活下來了，但面臨的現狀十分嚴峻。
疫情期間各行各業幾乎都處於停滯狀態，大家沒有產出也沒有無收入，相對於KTV這種第三產業的消費熱情，必將有一段較長時間的低迷期。
KTV市場也掀起新一輪的行業大洗牌，疫情過後必將淘汰一批沒有核心競爭力的品牌。
那麼，到底是什麼是KTV行業的核心競爭力呢？在解讀這個問題之前我們先思考一下KTV行業的三個基礎問題：
只有站在行業屬性的角度，從根源的剖析和理解這三個問題，我們才能找到問題的終極答案。所以在這裡不多說這些問題官方概念，我們以行業視角來看問題的本質：
1、什麼是服務？
即“生產和效益同時發生的過程叫做服務”。
這裡的關鍵詞是：“生產”、“效益”和“同時發生”，作為服務型行業，我們無法像生產型企業那樣把“產品”先檢測合格再上市銷售，所以我們能做的就是在生產和效益發生之前先解決可能影響“產品”品質的系列問題。
請記住以上這個觀點，我們後面探討的很多問題都建立在這個基礎之上！
2、什麼是管理？
在服務行業裡這個問題可以理解為：“通過他人來完成本該屬於自己的工作” 。
這裡有一個鮮明的立場問題就是工作原本屬於自己，因為很多因素所以要把工作分配出去，在這個基礎上“自己”即成為工作結果的主要責任人。
所以管理者們開展工作請時刻保持這個立場！
3、什麼是執行？
執行可以理解為：“不找任何藉口、不折不扣的拿到結果”。那麼我們常說的執行力就是：“不找任何藉口、不折不扣的拿到結果的能力”。
因此工作中應該避免用藉口規避拿不到結果的責任。
綜上所述：我們要做的就是不找任何藉口的、不折不扣的、並且是通過他人來完成的、生產和效益同時發生還要保證產品質量的工作。
我們看這個結論就明白所面臨的問題是多麼的複雜和燒腦了。
但是，不論多麼複雜的問題都是由很多簡單問題組成的，我們要做的就是抽絲剝繭、把一個複雜問題拆分數個或數十個簡單問題，然後各個擊破。
接下來我們以一個職業經理人從入行到操盤的成長路徑，自下而上的視角來剖析各個層面的問題。
職業經理人必須經歷的四個維度
服務、管理、營銷、品牌的循環作用
老池剛開始做管理的時候認為：學做服務不如學做管理、學做管理不如學做營銷、學做營銷不如學品牌運作。
在真正經歷這些過程後才發現，這四個維度的工作是相輔相成、缺一不可的。
作為一個企業或是一個門店的操盤手，這四個維度的工作有哪一項薄弱，那麼這個團隊必然出現綜合戰鬥力不足的問題。
這四個維度之間不僅是循環作用的關係，其中每一項都跟其他項都有一定的聯繫，比如：
1、優質的服務需要有營銷手段推廣出去，這樣服務口碑才能持續在不斷的在傳播過程中形成既定的品牌效應。
就像海底撈的服務不但是做出來的，還是營銷出來的，《海底撈你學不會》這本書就是一場出色的、長期有效的以服務品質為基礎營銷行為。
2、反之，很多營銷行為也需要服務作為基礎才能有效的進行互動和傳播，沒有遵循服務理念的營銷容易變為過度營銷。
比如常見的騷擾性營銷或欺詐性營銷，直接造成顧客層面的反感，最終影響品牌美譽度。
3、所以品牌的價值地位需要建立在服務、管理和營銷工作同時得以高分的基礎上。
4、而優質的服務和有效的營銷都是由管理的水平催生的，沒有管理行為的支撐很難持續性的保證服務品質，更難以推進營銷工作。
所以管理是服務、營銷和品牌的中堅力量，我們用一張圖來解讀他們之間另外一層的關係：
把管理拿掉其他項就亂成一團了
綜上所述，KTV運營必須抓管理！
管理不是摸著石頭過河
管理是一個定目標、排計劃、推執行、拿結果的系統過程，但是這目標怎麼定？計劃怎麼排？執行怎麼推？結果怎麼拿？又是一系列的問題····
如果沒有提前做好部署和決策，那麼管理行為就是遇到問題解決問題，隨之我們就有永遠解決不完的問題，管理人員的角色變成消防員的救火角色，所以做管理一定要馭事在前而不是遇事在後。
總結一句話就是：管理不能摸著石頭過河。
然而，現實中有很多門店或企業並沒有特別突出的管理行為一樣運行的好好的。既然過去可以，難道未來就不行嗎？在分析這個問題前我們先通過下面一張圖看看過去我們為什麼能成功：
所謂的老闆文化也就是在創業初期依靠創始人的創業熱情、人格魅力、情感投入以及利益分配的權衡維持著團隊的不斷的向前進取，但是老闆文化對於個人的經驗和思維有著很高的要求。
並且基本上只適用於老闆本人，老闆以下的管理人員很難以老闆角色的思維、胸懷和格局對待工作事務。何況就連老闆本人也無法保證時時刻刻都進入老闆狀態、做決策都能夠絕對的客觀、正確。
不僅如此，老闆文化同時還要有一定的機遇和運氣成分，當企業出現經營狀況的時候，團隊成員落井下石、分崩離析的事情不在少數。
再者，老闆文化的管理模式基本上都屬於人治的管理模式，人的思維常常被事情的表象、個人的性格以及對事物的認知所影響。
因此，當企業發展到一定的程度必須建立完善的管理制度，從單一的人治模式升級到法制模式，從個體思維昇華到體制運行。
也就是必須由老闆文化過渡到企業文化。
那麼問題來了，怎樣的管理制度才適合企業生存和發展呢?下面我們通過回顧歷史瞭解管理模式的定義：
戰國時期，秦國從崛起到覆滅六國，靠的就是商鞅變法打下的堅實基礎。
但是秦國滅亡六國、統一天下後的第十五年秦國滅亡了。
瞭解歷史的人都知道，強大的秦國之所以快速滅亡有以下幾個核心因素：
第一，沒有適時的繼繼續變法
秦國的律法是戰時法律，秦法把國家變成軍隊、把老百姓變成戰爭和提供戰爭糧草的機器，戰時律法並不適合治國安民。
秦國丞相呂不韋編著了《呂氏春秋》推薦給秦始皇，建議秦始皇放棄獨寵的法家思想，參照書中的百家思想實行仁政、治國安民。
但秦始皇是完全的法家主義，他認為秦國的崛起和強大依靠的就是以法家思想為根基的秦法，不但不聽取意見，在罷黜呂不韋后變本加厲的利用嚴苛的秦法發動百姓大興土木修建長城、運河以及直道等。
雖然整個國家很有行動力，但整個國家十戶九空、民不聊生、苦不堪言，其國家意識形態早已不得民心。
第二，六國後裔勢力不滅、其復國之心不死
秦統一六國後，其六國後裔的勢力在民間仍有很大的影響力，有個官員建議秦始皇要爪草除根，出動黑兵臺（秦始皇的特務軍隊）剿滅六國餘孽。
但是秦始皇認為六國已亡、戰爭已止，且六國餘孽雖有復國造反之心，卻無復國造反之實，秦始皇遵奉“法制誅行不誅心"的原則，不願意出動黒兵臺。並且認為黒兵臺這樣的機構存在也是違反法制精神的，所以一併解散了黒兵臺。
錯過了剿滅政治敵對勢力的最好機會。
第三，遷徙老秦人出關安天下
秦始皇徵南嶺後直接將國家版圖拓展到海邊，徹底解決了”南亂“問題。
但是南嶺還是一片蠻夷之地，文明程度滯後，秦始皇為了快速發展南嶺地區，遷徙數百萬老秦人和軍團出關至南嶺落戶，快速同化南嶺地區的文明進程。
這也在另一種程度上造成了關內空虛且無兵可徵。
第四，駐兵守疆不還朝
秦統一六國後，秦始皇派遣王翦駐守南疆，派遣蒙恬、蒙毅軍隊駐守北疆，並下令若中原有失不得回兵勤王。
這直接造成了各路諸侯揭竿而起時，秦軍沒有足夠軍事力量快速打擊反動勢力。
秦國的快速滅亡告訴我們兩個道理：
第一，作為決策者，切不可盲目的迷信某一家學說，應解放固守思想、集百家之所長，應情應景做最正確的判斷和決策。
第二，戰略層面的決策失誤可能導致萬劫不復的結局。
為什麼法制建設不是體制建設的全部
因為在法家思想中，法制建設的根本原則是：”法制誅行不誅心“
但是人性的複雜並不是禁止行為和鼓勵行為就可以掌控的！
所以···
在當前複雜形勢下，單一的管理思維難以擁有核心競爭力，企業需要進行深度的體制變革。
法制誅行不誅心，誅心就是抓思想。
而企業文化建設的根本目的就是抓思想。
因此，全面建設以企業文化為導向的管理體制才是企業的最好出路！
企業文化建設的核心內涵
在現代管理學的概念中，企業文化是由物質層面、制度層面、行為層面和精神層面的建設構成的。
最後我們用一張圖詮釋企業文化的核心內涵：
後記：
本文給大家介紹了KTV運營的工作維度、管理者的工作重點，以及企業體制的變革就是從老闆文化到企業文化的轉型。
企業文化的建設是一項複雜的系統性工作，下一篇文章我們聊聊怎麼樣建設一套符合服務行業特徵的企業文化。感謝閱讀！
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