疫情给予KTV从业者的深度思考
今年的疫情对于KTV行业来说是一场生死考验，随着部分城市KTV的复工，我们发现市场上有一些品牌似乎轻松跨过疫期，然而一些品牌虽然存活下来了，但面临的现状十分严峻。
疫情期间各行各业几乎都处于停滞状态，大家没有产出也没有无收入，相对于KTV这种第三产业的消费热情，必将有一段较长时间的低迷期。
KTV市场也掀起新一轮的行业大洗牌，疫情过后必将淘汰一批没有核心竞争力的品牌。
那么，到底是什么是KTV行业的核心竞争力呢？在解读这个问题之前我们先思考一下KTV行业的三个基础问题：
只有站在行业属性的角度，从根源的剖析和理解这三个问题，我们才能找到问题的终极答案。所以在这里不多说这些问题官方概念，我们以行业视角来看问题的本质：
1、什么是服务？
即“生产和效益同时发生的过程叫做服务”。
这里的关键词是：“生产”、“效益”和“同时发生”，作为服务型行业，我们无法像生产型企业那样把“产品”先检测合格再上市销售，所以我们能做的就是在生产和效益发生之前先解决可能影响“产品”品质的系列问题。
请记住以上这个观点，我们后面探讨的很多问题都建立在这个基础之上！
2、什么是管理？
在服务行业里这个问题可以理解为：“通过他人来完成本该属于自己的工作” 。
这里有一个鲜明的立场问题就是工作原本属于自己，因为很多因素所以要把工作分配出去，在这个基础上“自己”即成为工作结果的主要责任人。
所以管理者们开展工作请时刻保持这个立场！
3、什么是执行？
执行可以理解为：“不找任何借口、不折不扣的拿到结果”。那么我们常说的执行力就是：“不找任何借口、不折不扣的拿到结果的能力”。
因此工作中应该避免用借口规避拿不到结果的责任。
综上所述：我们要做的就是不找任何借口的、不折不扣的、并且是通过他人来完成的、生产和效益同时发生还要保证产品质量的工作。
我们看这个结论就明白所面临的问题是多么的复杂和烧脑了。
但是，不论多么复杂的问题都是由很多简单问题组成的，我们要做的就是抽丝剥茧、把一个复杂问题拆分数个或数十个简单问题，然后各个击破。
接下来我们以一个职业经理人从入行到操盘的成长路径，自下而上的视角来剖析各个层面的问题。
职业经理人必须经历的四个维度
服务、管理、营销、品牌的循环作用
老池刚开始做管理的时候认为：学做服务不如学做管理、学做管理不如学做营销、学做营销不如学品牌运作。
在真正经历这些过程后才发现，这四个维度的工作是相辅相成、缺一不可的。
作为一个企业或是一个门店的操盘手，这四个维度的工作有哪一项薄弱，那么这个团队必然出现综合战斗力不足的问题。
这四个维度之间不仅是循环作用的关系，其中每一项都跟其他项都有一定的联系，比如：
1、优质的服务需要有营销手段推广出去，这样服务口碑才能持续在不断的在传播过程中形成既定的品牌效应。
就像海底捞的服务不但是做出来的，还是营销出来的，《海底捞你学不会》这本书就是一场出色的、长期有效的以服务品质为基础营销行为。
2、反之，很多营销行为也需要服务作为基础才能有效的进行互动和传播，没有遵循服务理念的营销容易变为过度营销。
比如常见的骚扰性营销或欺诈性营销，直接造成顾客层面的反感，最终影响品牌美誉度。
3、所以品牌的价值地位需要建立在服务、管理和营销工作同时得以高分的基础上。
4、而优质的服务和有效的营销都是由管理的水平催生的，没有管理行为的支撑很难持续性的保证服务品质，更难以推进营销工作。
所以管理是服务、营销和品牌的中坚力量，我们用一张图来解读他们之间另外一层的关系：
把管理拿掉其他项就乱成一团了
综上所述，KTV运营必须抓管理！
管理不是摸着石头过河
管理是一个定目标、排计划、推执行、拿结果的系统过程，但是这目标怎么定？计划怎么排？执行怎么推？结果怎么拿？又是一系列的问题····
如果没有提前做好部署和决策，那么管理行为就是遇到问题解决问题，随之我们就有永远解决不完的问题，管理人员的角色变成消防员的救火角色，所以做管理一定要驭事在前而不是遇事在后。
总结一句话就是：管理不能摸着石头过河。
然而，现实中有很多门店或企业并没有特别突出的管理行为一样运行的好好的。既然过去可以，难道未来就不行吗？在分析这个问题前我们先通过下面一张图看看过去我们为什么能成功：
所谓的老板文化也就是在创业初期依靠创始人的创业热情、人格魅力、情感投入以及利益分配的权衡维持着团队的不断的向前进取，但是老板文化对于个人的经验和思维有着很高的要求。
并且基本上只适用于老板本人，老板以下的管理人员很难以老板角色的思维、胸怀和格局对待工作事务。何况就连老板本人也无法保证时时刻刻都进入老板状态、做决策都能够绝对的客观、正确。
不仅如此，老板文化同时还要有一定的机遇和运气成分，当企业出现经营状况的时候，团队成员落井下石、分崩离析的事情不在少数。
再者，老板文化的管理模式基本上都属于人治的管理模式，人的思维常常被事情的表象、个人的性格以及对事物的认知所影响。
因此，当企业发展到一定的程度必须建立完善的管理制度，从单一的人治模式升级到法制模式，从个体思维升华到体制运行。
也就是必须由老板文化过渡到企业文化。
那么问题来了，怎样的管理制度才适合企业生存和发展呢?下面我们通过回顾历史了解管理模式的定义：
战国时期，秦国从崛起到覆灭六国，靠的就是商鞅变法打下的坚实基础。
但是秦国灭亡六国、统一天下后的第十五年秦国灭亡了。
了解历史的人都知道，强大的秦国之所以快速灭亡有以下几个核心因素：
第一，没有适时的继继续变法
秦国的律法是战时法律，秦法把国家变成军队、把老百姓变成战争和提供战争粮草的机器，战时律法并不适合治国安民。
秦国丞相吕不韦编著了《吕氏春秋》推荐给秦始皇，建议秦始皇放弃独宠的法家思想，参照书中的百家思想实行仁政、治国安民。
但秦始皇是完全的法家主义，他认为秦国的崛起和强大依靠的就是以法家思想为根基的秦法，不但不听取意见，在罢黜吕不韦后变本加厉的利用严苛的秦法发动百姓大兴土木修建长城、运河以及直道等。
虽然整个国家很有行动力，但整个国家十户九空、民不聊生、苦不堪言，其国家意识形态早已不得民心。
第二，六国后裔势力不灭、其复国之心不死
秦统一六国后，其六国后裔的势力在民间仍有很大的影响力，有个官员建议秦始皇要爪草除根，出动黑兵台（秦始皇的特务军队）剿灭六国余孽。
但是秦始皇认为六国已亡、战争已止，且六国余孽虽有复国造反之心，却无复国造反之实，秦始皇遵奉“法制诛行不诛心"的原则，不愿意出动黒兵台。并且认为黒兵台这样的机构存在也是违反法制精神的，所以一并解散了黒兵台。
错过了剿灭政治敌对势力的最好机会。
第三，迁徙老秦人出关安天下
秦始皇征南岭后直接将国家版图拓展到海边，彻底解决了”南乱“问题。
但是南岭还是一片蛮夷之地，文明程度滞后，秦始皇为了快速发展南岭地区，迁徙数百万老秦人和军团出关至南岭落户，快速同化南岭地区的文明进程。
这也在另一种程度上造成了关内空虚且无兵可征。
第四，驻兵守疆不还朝
秦统一六国后，秦始皇派遣王翦驻守南疆，派遣蒙恬、蒙毅军队驻守北疆，并下令若中原有失不得回兵勤王。
这直接造成了各路诸侯揭竿而起时，秦军没有足够军事力量快速打击反动势力。
秦国的快速灭亡告诉我们两个道理：
第一，作为决策者，切不可盲目的迷信某一家学说，应解放固守思想、集百家之所长，应情应景做最正确的判断和决策。
第二，战略层面的决策失误可能导致万劫不复的结局。
为什么法制建设不是体制建设的全部
因为在法家思想中，法制建设的根本原则是：”法制诛行不诛心“
但是人性的复杂并不是禁止行为和鼓励行为就可以掌控的！
所以···
在当前复杂形势下，单一的管理思维难以拥有核心竞争力，企业需要进行深度的体制变革。
法制诛行不诛心，诛心就是抓思想。
而企业文化建设的根本目的就是抓思想。
因此，全面建设以企业文化为导向的管理体制才是企业的最好出路！
企业文化建设的核心内涵
在现代管理学的概念中，企业文化是由物质层面、制度层面、行为层面和精神层面的建设构成的。
最后我们用一张图诠释企业文化的核心内涵：
后记：
本文给大家介绍了KTV运营的工作维度、管理者的工作重点，以及企业体制的变革就是从老板文化到企业文化的转型。
企业文化的建设是一项复杂的系统性工作，下一篇文章我们聊聊怎么样建设一套符合服务行业特征的企业文化。感谢阅读！
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