經歷了一年的“低潮”，京東似乎正在重回正常的軌道，東哥的眉頭似乎也舒展了一點。
首先是財報回暖，今年第二季度京東的數據比市場的預期要好上一點，尤其是淨利潤直逼40億創下了季度歷史新高，要知道去年的這個時候只有區區5億，毫無國內電商二哥的氣勢。
明尼蘇達風聲漸弱，財報又略顯靚麗，再加上京東大刀闊斧的改革（裁員降薪），讓京東去年被腰斬的股價“回血”不少，今年來，股價漲了三成，但距離後起之秀拼多多還是有點距離，你說氣不氣？
回血不假，但還遠遠沒到涅槃重生的程度。
但是也應該知足了，因為京東最大的問題就是整個企業的價值和形象都捆綁在東哥一個人身上，在發生明尼蘇達這樣的轟動事件之後，京東完成“蹲下”又重新半站起身的動作難度係數已經很高了。
在小信看來，京東重新昂首挺胸大踏步前進的絆腳繩一共有三個，一是作為京東現金奶牛和大廈基礎的電商業務增長並不盡如人意，似乎已經摸到了天花板，二是用戶數量不增反降，這是最值得警惕的，三是下了血本的金融和物流並沒有快速成長為京東的“第二條腿”，高額的投入讓東哥發全員信的時候直白的說道，如果再沒有新的融資，京東物流就要挺不住了。
前幾年快速的發展讓京東“急速膨脹”，越來越多的人開始“管事兒”，踏踏實實做事的人的比例反而少了，這讓東哥十分惱火，看來不出手是不行了，裁員、調整高管、組織架構優化、甚至連“兄弟們”的底薪都取消了，頗有破釜沉舟之勢。
東哥給京東的“翻身計劃”定下了三個目標，分別是發展大眾市場（五環開外、三四線城市）、企業數字化改造升級以及推廣線下。聽著好像不難，但要做好屬實不易。先不說下沉市場要直接跟拼多多“拼刺刀”，另兩樣的抓手拼購和搭建新零售的7Fresh都不算進展順利。
雖然拼購在今年618的戰績不錯，但也很難說不是這是京東“存量用戶”加大量補貼加羊毛黨們聯手貢獻的數據，下限不低，但未來上限如何還未可知，關鍵問題是，京東的拼購與拼多多相比真正的優勢是什麼？
新零售那邊更讓東哥上火，去年信心滿滿揚言未來幾年全國鋪設1000家7Fresh的王笑松已經笑不出來了，因為一年多過去了只開了十幾家，臉被打的啪啪直響，東哥一看你這不是逗我玩呢嗎？趕緊又換了一個負責人。
名不見經傳的京東金融其實去年已經實現了全年盈利，但作為一個綜合性的金融公司，京東金融至今仍然十分依賴京東商城的貢獻，指著“白條”創收，其他的金融業務收入幾乎可以忽略不計，一旦商城業務摸到了天花板，那麼京東金融也會同樣陷入滯漲的漩渦。
物流這邊也是老大難，連續十幾年的虧損已經虧成馬了，還必須得挺著，東哥管這個叫戰略性虧損，但東哥已經承認，戰略不下去了，沒辦法，撤了兄弟們的底薪，逼著大家增加除了京東商城以外的業務。
其實京東物流給大家的印象還是挺好的，上午下單下午送到一直是一個鮮明的特色，也是大家選擇京東的一個重要原因，但前提是商城的業務量能一直增長下去，要不實在是養活不起這麼多兄弟了。
如果說上面這些還不算京東面臨的最大困難，那麼整個電商行業的導流方式變了就成了京東最大的難題，這個難題不是技術上的，而是意識上的，因為你如果不願意改變，面臨的將不僅是電商行業內部的競爭，而是廣義上整個互聯網的流量大戰。
現如今內容加電商已經成了眾多“流量池”的標配，無論是不是電商起家的，只要自己的平臺上產生內容，產生流量、產生話題，那麼都已經鑽進了向社群運營加電商轉化的套路，快手等短視頻平臺、小紅書等社區內容分享平臺都已經嚐到了甜頭，未來必將加大這方面的投入，攔都攔不住，這種轉變是快速的，你反應稍微慢點就會錯失這波紅利。
京東要想重回國內電商二哥的位置，是一定要做出改變的，京東一定要變得不那麼“京東”才能在這個多元不確定的時代站穩腳跟。
這即難，也不難。
東哥在明尼蘇達那座公寓門口就沒站穩腳跟，結果後悔不已。不難的是京東只要重回創業者心態，把自己當成追趕者，就有機會為自己、為用戶創造新的價值。
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