中醫館立體運營服務商
近來，“996”的話題讓大佬們欲罷不能，不少中醫館老闆感慨說，為這一畝三分地，我自個兒還是“007”呢。
中醫館實際運營中，管理的核心是什麼？從來都是眾說繽紛，很多人沒有走出管理的”黑洞“。
01 大目標，小規則
同樣的中醫藥資源和人馬，交給不同的人去管理，結果會大相庭徑。
為什麼？
因為懂管理的醫館人，基本都練就了這樣的“武功”：激活有潛能的人，去幹漂亮的事兒。
如何做到的？
在這些先行者的格局裡，中醫館不僅是個能看病的地兒，還是一個可以賦能和傳達信心的生活必需場所。他的目標明確。
目標是一家醫館系統化運營的起點。《西遊記》師徒四人西天取經的核心在“經”，“取經”是他們的使命、願景與價值觀。取經路上，會遇上管人、管錢、管事等具象的東西。哪怕有分歧，只要目標一致，也能修成正果。
因此，所有管理都是圍繞醫館的目標而展開的。目標不能缺失，這是卯足了勁兒要抵達的一個念想。
目標如何照進現實？
醫館內部人與人、部門與部門的統籌與協調，最終要依靠規則來實現，規則的體現形式多是流程。
流程是否能開天窗、接地氣？
這是決定一家醫館優勝劣汰的基礎之一。很多醫館的薄弱之處也正在此——內部缺乏明確而細緻的運行規範，這是精細化管理的要義之一。除了醫生看病開藥，其餘的管理環節是否有正確流程和相應標準，是否在持續改善和優化，這些問題需要解決。
我們發現，管理良好的醫館基本具備這些特點：
1，目標明確，擁有精簡的結構和幹練的員工；
2，注重行動，與顧客（患者）的關係是共生關係；
3，規則落地，把他們最擅長的業務與流程融合，節奏有張有馳。
02 多管事，少管人
釐清了目標與規則，運營中醫館，首先要避免走進兩個管理認知偏差：
1，醫館的管理比經營重要。
2，誰能引流，誰就最重要，管理靠邊站。
第一條，檢驗醫館管理是否有效，最終要拿結果說話。過重的管理會影響經營，這種度的把握很重要。
GE傳奇人物傑克-韋爾奇曾說，“不好的管理者，上午最重要的時間都在開內部會議，下午不重要的時間見客戶；好的管理者，上午最重要的時間都在見客戶，下午儘量少的時間開內部會議。”第二條，醫館的績效，直接關係運營的成本及後續發展，但盲目地信奉“銷售為王”，會有頭重腳輕的後遺症，需要擺正績效與管理之間的關係。
接下來，我們換一個視角，去聽聽員工常說的兩句話：
1，“我雖然沒功勞，但我也有苦勞啊。”
2，“我崗位的工作沒毛病， 醫館出問題是他們不同步。”
這兩句話，還是醫館的管理文化使然。一方面，“對人不對事”，是讓管理永遠對事，對功勞之人和苦勞之人都有充分的理解和尊重；另一方面，項目的成敗，在於醫館與人的有效互動，我們習慣性地關心目標、績效，而忽略了個人與醫館的統籌與兼顧。
從認知到反饋，折射出中醫館運營者的管理核心在於兩件事：
1，管理的重點是管事不是管人，要提供適合醫館的溝通體系為事負責；
2，管理始終要對轉化和績效負責，精細化管理首先要有清晰的流程模塊。
在這種理念下，部分中醫館是這樣做的：一方面，會用巧力，運用指令和借用工具去做更多事情；另一方面，會用動力，做出決定，馬上去執行驗證，不會止步不前停在會議室評判好壞。
中醫館的服務性質決定了流程管理的重要，而精細化管理決定了人與績效的關係，通過把人跟物組合在一起做事，有效填補醫館管理的“黑洞”，這種思路，是醫館立體化運營的有效途徑。立體運營，最終的目的就是簡化組織，簡化流程，解放人。如此一來，管理的甘甜就會來的更快一些。
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