2000年，多媒體已經不是什麼新鮮詞彙了，電腦多媒體音箱市場群雄逐鹿，部分品牌異軍突起。邱鼎和他的同學吳陽以五萬元起家，憑藉個人的技術基礎，生產、銷售電腦多媒體音箱，歷時五個月，以失敗告終，剩餘資金1.5萬元
大學剛畢業，我便給自己灌輸著一種思想：打工是沒出息的，要想成功，只有自己當老闆。於是，我便把業餘時間的一半花在了怎樣當老闆上。
1997年8月，我在臺資廠中華映管上班。那時，電腦銷售剛剛開始火爆起來，吳陽、蘭壽、秋付和我商量著到漳州做電腦銷售。我們算了一下，大概每個人籌集5萬塊錢才行。但是，當我們說出自己的想法時，家長們無不大吃一驚，在此情況下的結果是可想而知的：我們沒有一人能夠完成籌款任務。原先的一攬子計劃擱淺了，我們算是第一次體會到計劃執行起來的艱鉅性。
創業準備
1999年4月，我進入深圳市寶安區沙井鎮一家公司開發部上班，工作是多媒體音箱及遙控器的開發。這是我第一次從事產品開發工作，工作熱情空前的高。在這一段時間，我知道了怎樣將一種設想變為產品，知道了什麼是品質及成本控制。
2000年3月，我給同學吳陽打電話，他在漳州開了一個製作網頁的公司，因為現在電腦市場上多媒體音箱銷得相當火，幾乎是每個買電腦的人都會配一個這樣的玩意兒，於是我便試著問他能否把他公司的業務轉到多媒體音箱上來。令我感到驚喜的是他竟然也覺得多媒體音箱是一個好的項目。
吳陽這幾年都在做與電腦有關的事，對電腦的周邊產品非常熟悉。而我，經過這一年多的努力，在電腦音箱這種產品上，從設計到生產都能一個人負責下來。而且，在這一年中我也接觸了大量的供應商並跟他們保持著良好的關係，重要的元器件我都能找到最直接的供應商，所以在成本控制上也會有優勢。所以，從這種產品來說，我覺得自身的條件是相當成熟的。
我們開始考慮錢的問題。這幾年我是東跑西跑，口袋裡一個子兒也沒存上。吳陽的公司開了將近一年，但每個月也只夠維持，所以也同樣沒錢。但是他的老爸支持他，可以給他提供5萬塊錢。經過一段時間的思考並覺得自己真正能做這件事後，我便在2000年4月辭職去了漳州。
產品：計劃離實際有多遠
採購上的失策，讓我們原來的資金預算沒有了任何意義
當時我們是這樣想的，我們把產品定位在中高檔次、成本在200元以內的四點一音箱上。四點一音箱，即2個前置音箱，2個環繞音箱，1個低音音箱。這種音箱在市面上的零售價都在350元以上，而品牌好一點兒的像漫步者，零售價是450元，更好的像創興，更是在500元以上。憑我這一年多的經驗，如果我把我原來產品所用的塑膠殼換成木質的，品質一定不會輸給他們。所以我們認為把產品的零售價定在380元，應該是一個消費者可以接受的價格。如果我們把出廠價定為260元到280元，既可保證經銷商的利潤，我們也還有一定的利潤空間。基於以上幾點，我們認為我們的音箱不會有銷路問題。5萬塊錢不算多，但我們可以用這些錢在買完一些基本的儀器設備後再生產100套產品，等這些產品賣出後我們繼續做第二批，然後第三批，如此慢慢地把規模做大。
在幾許興奮與不安中，我們的多媒體音箱項目算是真正開始了。但很快，一些問題接踵而來。比如，我們對周邊的配套市場不熟，一些極普通的電子元器件，在深圳賽格電子市場一抓一大把，而在漳州卻找遍了都尋不見，只好託人從深圳給我買回去；過於相信一些供應商的口頭承諾，等拿到貨時才發現其規格與自己的要求相距甚遠，但因沒有合同，算是吃了啞巴虧……
經過一個半月的努力，我們的四點一音箱終於面世了。在產品的包裝紙盒上，我與吳陽產生了分歧。我當時受一篇文章的影響，說將來產品包裝的趨勢是“無成本包裝”，意思是把包裝成本降至最低，因為這些成本最終還是落到消費者頭上，也造成一些資源的浪費，從環保的角度出發，“無成本包裝”將是產品包裝的必然方向。所以我極力主張用單色印刷的紙盒。而吳陽卻覺得用彩印比較好，因為色彩鮮豔的外表比較容易引起消費者的注意，新產品上市，又一點兒名氣都沒有，這樣包裝對打開銷路有好處。
事後證明吳陽是對的。因為在後來產品銷售的過程中發現消費者對彩色包裝的產品更感興趣，特別是那種偏中高檔的。最終我們用的是單色印刷，這並非是我說服了他，而是我們當時沒有多少錢了，因為彩色印刷所用的菲林就要幾千元。
一個完整的產品在費盡了周折之後總算是可以擺在消費者面前，而我們的錢也不多了。做這100套產品所花的錢遠遠地超出了我們的預算。比如，做低音炮箱體，成本是35元一個，但是如我們一次性做200個，28元就可以做下來，一咬牙，下了200套的訂單；對散熱器，如果在市場上買，一片得3.5元，但找廠家的話，一片只要2.5元，但問題同樣出現在用量上，對廠家來說，最少也必須訂做1000片，我們於是又咬了一次牙；購買變壓器時，由於供應商搞錯了規格，當時又沒有訂合同，我們不得不重新訂了一批；還有就是金屬板的開模……
如此種種，為了降低成本，許多事情我們當時是根本沒有預料到，現在卻是不得已而為之。等100套產品做完時，我們只剩1萬元左右了。採購上的失策，讓我們原來的資金預算沒有了任何意義。
銷售：壓力、努力、現金
老天，我算是體會到了絕處逢生的那種感覺！如果不是自己創業，如果不要揹負著這麼大的壓力，這種體會怕是一輩子也不會有的
我們都急著把這些產品賣出去。我們原來說好了，我負責產品方面，吳陽負責銷售。所以在產品出來的第二天，他就抱著一套音箱去廈門湖濱南電子城找經銷商了。其實在我們的產品出來前，他就去聯繫了一些客戶，所以我們對他的廈門之行是充滿了無限的期待。但是他回來之後反映的情況卻令我們失望。
這次他去找了兩家經銷商，一家叫國騰勝的，對我們產品的質量相當滿意，但由於我們的衛星音箱沒有加屏蔽，所以沒敢要。還有一家我現在忘記名字了，音箱業務做得挺大，經營的品牌有好幾種，但脾氣也挺大，必須壓貨做，即他可以銷售我們的音箱，但是隻能在產品銷出後才能給我們貨款。可這對於急於想週轉資金的我們來說，是一種多麼難以接受的選擇！
吳陽又去了三次廈門，在電子城一家一家地問過去，但結果都差不多。當時真是沒有人能想像我們的壓力有多大！資金一天天地減少，我們幾個人每天的費用，包括房租、水電、伙食，平均也得100元，而產品沒人要，資金就無法週轉。我們分析推銷失敗的原因時想，吳陽天生性格內向，是不是由於沒有很好地和客戶解釋清楚我們產品的優缺點？於是決定由我出馬！
因為幾家大的音箱代理商已經拒絕過我們的產品，當我再抱著音箱去找他們時，他們似乎都很反感，我費盡口舌也白搭。所以我也只能去找吳陽以前沒去過的地方。經過兩天的努力，謝天謝地，終於有一家叫遠勝航的經銷商答應進我們40套的貨，而且可以付60%的貨款，其餘月結。老天，我算是體會到了絕處逢生的那種感覺！如不是自己創業，如果不要揹負著這麼大的壓力，這種體會怕是一輩子也不會有的。
我們總共做了100套的產品，所以壓力一下子小了許多。基於在廈門的教訓，泉州、福州、龍巖等幾個地方都是由我去做。其中之艱辛，我不想多說，但在龍巖時有一點感觸特別深刻，我想我一輩子也忘不了。當時我已經喪失了希望，坐在龍巖電子城的臺階上休息，準備起身返回漳州時，我又掏出了當地的音箱經銷商名錄，發現還有一家沒有試過，於是我便抱著樣品走進了他們的辦公室。事後我真為當時的決定感到高興，因為就是這最後一家，讓我的龍巖之行有了點收穫。
結局和反思
雖然產品陸陸續續地在賣出，但資金回籠也並非我們想像的那麼快，慢慢地我們快撐不住了。向人借錢我們也試過了，沒門兒。一些賴皮的客戶，似乎在你向他要錢的日子裡都會躲起來。等音箱基本售完，貨款基本上回來後，我們也只剩下1.5萬元左右了。這主要是由於銷售成本上的估計不足，一些客戶不講信用也讓我們白花了不少路費。我們原打算在做完第一批產品之後做第二批的計劃，在現實面前變得沒有一點兒可行性。
到了八月份，我們終於沒能支持下去！我的滿懷激情的第一次創業，算是為自己的人生添加了一次失敗的經歷。我不得不為這次創業做一個總結：
沒有好的心理承受能力，永遠也別想自己當老闆。
資金仍是現在做事業的最基本的要素。沒有錢，好的設想只能是一種設想。
選一個周邊配套市場好的地方去做你的產品對縮短產品上市時間大有幫助。
廣告對一個新品牌的產品來說是非常必要的。在我們銷售的後期，我們在當時的福建《匯能資訊》上刊登廣告後，有一些經銷商主動找上門來，加快了產品的推廣速度。
做一個產品，最終目的是把它推銷出去。如果不能把它送到消費者手中，你以前的所有心血都算是白費，不管你的產品有多好！可以說以前所做的一切都是為最終的銷售服務。
有時太為消費者考慮的做法似乎並不為消費者本身所接受，所起的市場效應也就值得推敲。
在推銷之前最好想好銷售策略，否則，等你發現問題時市場已不屬於你的了。
如果我還有第二次機會，我想我將會以一種更成熟的心態去對待它。以上的那些經驗教訓，我會銘記一輩子的。
點評一：
為了降低單件成本而進行大批量採購，導致的直接後果便是現金支出的絕對數額增加，這對小資金創業者是很危險的。甚至可以考慮，即使價格再貴10%，只要能夠延期付款，這樣的採購也是可行的
邱鼎持續的創業激情令人佩服，失敗的初次創業令人惋惜。但是，如果沒有這樣一次的經歷，所有的分析與理論都是蒼白無力的，因為只有實踐才是最精彩的。
我把創業分為兩種，一種是“白手起家”型，一種是“財大氣粗”型。這兩種類型的創業完全不同，前者在創業初期更需要的是快速完成資金的原始積累，需要靠超乎一般人的毅力和比別人好的運氣來獲得成功；而後者需要的則是企業文化的構建和正規化、系統化的運營能力。白手起家型的創業，或稱小資金創業，創業者在每一次的創業過程中，幾乎只能有一次失敗機會，絕對沒有能力失敗第二次，因此需要關注幾個重點的問題。
創業者要首先做好心理準備，即必須考慮清楚，如果創業失敗了，我會失去什麼，我能夠失去什麼？
創業者需要考慮的第二個問題是：以產品還是以服務切入市場。產品一定是有成本的，而創業者能夠提供的服務，在一定意義上來說是沒有成本或者成本很低的，因此以服務切入市場是一種增加現金流，降低創業風險的方法。
創業者需要考慮的第三個問題是：以什麼產品或服務切入市場。對於小資金創業者來說，選擇行業幾乎是沒有必要也是沒有可能的，因為只能選擇自己熟悉的產品或服務。我們需要界定的是，什麼叫熟悉？熟悉不僅僅是知道如何把創意變為產品，而是要非常瞭解在自己產品或服務所提供的市場範圍內，如何將其變成商品，並進而轉化為現金流。因此，最重要的可能是掌握直接與客戶接觸這個層面的資源，即經銷商資源。而這種熟悉必須是通過實際運作才能夠得到的，這也就是為什麼許多成功的創業者往往會先在同類企業工作一段時間的原因。
創業者需要考慮的第四個問題是：現金流與利潤/成本的關係。在創業初期，將現金流問題提高到任何高度都不為過，這是創業者真正的生命線。因此我認為在小資金創業時，應當更加關注現金流的變化而不是成本的變化，要關注現金流更合理的使用，而不是賬面利潤的最大化。為了降低單件成本而進行大批量採購，導致的直接後果便是現金支出的絕對數額增加，這對小資金創業者是很危險的。甚至可以考慮，即使價格再貴10%，只要能夠延期付款，這樣的採購也是可行的。
創業者需要考慮的第五個問題是：團隊的個人能力與資源如何。創業初期完成資金的原始積累，必須也只能依賴創業者個人或幾個人的個人能力與資源，能力的組合是否適合至關重要。如果創業者整個的團隊缺乏一些重要的能力或者可以彌補能力不足的資源，比如缺乏經銷商資源，缺乏必要的經驗，缺乏必要的後續資金支持能力，沒有良好的性格互補，這樣的創業團隊往往很難持久。
最後，創業者必須明白，市場是無情的，它並非每一次都會青睞優秀的人。小資金創業使每個創業者所面臨的問題是隨機的，也就是說能否成功經常會取決於運氣。準備和學習能夠在很大程度上減小這種概率所起的作用，但絕對不可能消除。所以，一次創業失敗並不代表什麼，持續的努力才是最重要的。
點評二：
白手起家、幾乎沒有創業資本金的中小型初創企業，要求產品有相對大的市場容量和需求相對低的技術含量及標準化，以達短期即有現金淨流入和產生營業利潤
趙民 新華信管理顧問公司董事長
對於中國的一個初創企業，如何渡過生存期？新華信管理諮詢的研究表明，中國初創企業的“生存期模式”有兩種。
一種是“後營銷模式”，適用於高成本、高技術含量的產品和服務，要求有足夠充裕的資金和可以承受的零收入時期及前提發展時期，其佔領市場的關鍵是鎖定特定細分客戶群體，提供有特殊功能和優秀性能價格比（通常是低價）的產品和服務。在這種模式下，又可分為面向企業用戶的產品和麵向個人消費者的產品兩大類型，在具體操作上各有不同。
另外一種是“先營銷模式”，適用於白手起家、幾乎沒有創業資本金的中小型初創企業，要求產品有相對大的市場容量和需求相對低的技術含量及標準化，以達短期（1~3個月）即有現金淨流入和產生營業利潤。在這種模式下，其佔領市場的關鍵是首先擁有自己的意向明確的客戶或已經簽約的客戶，然後再來解決提供產品的問題。在這種模式下，也可分為面向企業用戶的產品和麵向個人消費者的產品兩大類型，在具體操作上同樣有很多不同之處。
根據“初創企業生存期模式”來判斷一下本案例中主人公的創業經歷，就可看出他失敗的根本性問題。作為一個白手起家、少資本金、產品面向家庭消費群的創業企業，應當選擇“先營銷模式”：在新產品自己獨立研發出來之後，可以先在深圳找一家工廠生產出幾件自有品牌的樣品，即使這幾件樣品成本高一點兒，虧著做，也沒幾個錢虧掉，然後拿著樣品到漳州先“磕”經銷商去，首先簽下1～2個代理經銷商的合同，獲得他們的預付款（60%也是一大筆錢），然後找一家深圳的現成工廠生產一批以實施合同，此時，可以給這家工廠付上30%的預付款，兩頭相差的30%就是“空手套白狼”的回報。這樣做上幾筆生意，就完成了市場營銷渠道的建立及產品品牌的初步市場認可。此時應當注意的是保證品牌的質量及供貨期。在完成了這一步OEM階段後，再自己投資組裝也不遲。
本案例中的主人公恰恰沒有選擇“先營銷模式”，而是選擇了“後營銷模式”，把最重要的客戶（經銷商渠道）建立放在了後面，而把創業資本金悉數投入了生產和研發。主人公遵循的是一條中規中矩的做公司的創業模式，而這卻只適用於創業資本金雄厚的公司。從最後的反思看，主人公依然尚未明白真正的敗因在哪裡。這樣的反思下，再次創業的失敗是同樣可以預見的。
總之，成熟企業的規範做法，如果不加思考照抄照搬，對創業公司而言，往往是一劑“毒藥”。
管理的奧妙及多彩在本案例中再次令人炫目。
點評三：
對企業而言，現金流是非常重要的，如果現金流出現負值，將會導致企業正常營運活動的中斷，並引起連鎖反應，導致企業事業的夭折。企業管理者應該經常關注企業現金流，在計劃過程中就應充分考慮到資金的流入流出，並做好一旦資金流出現負值的防備措施
從案例中看，創業主人公通過實踐已有了一定的認識，但基本是感性的，其創業失敗還有更深層次原因，主要有以下幾方面。
第一，創業團隊的選擇不恰當。一個創業團隊滿懷激情是創業的基礎。但除了有創業的衝動外，還要求這個公司具備相應的技能，包括生產、技術、營銷、財務、人事等知識、經驗，同時要具備一定的外部關係，這些需要一定的背景與經歷才能獲得。缺乏相應知識、經驗、外部關係的積累，即使在資金充足的情況下，創業者也將成為一次更昂貴的經驗教訓的交費者。本案例中主人公對產品的設計和生產比較瞭解，對營銷幾乎一竅不通，而幾個合作伙伴中有的有一些資金，有的有一些產品經驗，其它方面與主人公也相差無幾。可以說這個團隊缺乏足夠的經營技能。
第二，產品的定位存在問題。產品的定位是指針對市場中各種特點的顧客的不同需求，以某一類特定的客戶為目標客戶，主要考慮滿足他們的需求來設計產品營銷組合。而創業主人公僅考慮到將產品定位在中高檔，客戶是誰卻沒有一個清楚的概念，這也就意味著產品的設計、價格的設計、渠道的設計、廣告宣傳的設計沒有明確的方向，事實上他們也是產品出來後再考慮去推銷的。主人公反思時意識到推銷的重要性，但對於整合營銷還是沒有全面的認識，這在將來還有可能碰釘子。
第三，主人公在組織運作過程中缺乏對成本控制的意識。他在文中提到過成本控制，但從其表現看，他僅學到一些方法和過程，而未從主觀上去認識成本控制的重要性，因此在產品生產過程中沒有能夠考慮資金的時間成本與機會成本，在操作中缺乏計劃性和自我約束，造成自已成本增加，資金鍊緊張。對企業而言，現金流是非常重要的，如果現金流出現負值，將會導致企業正常營運活動的中斷，並引起連鎖反應，導致企業事業的夭折。企業管理者應該經常關注企業現金流，在計劃過程中就應充分考慮到資金的流入流出，並做好一旦資金流出現負值的防備措施。
如果創業主人公在他的創業中注意好以下幾點，可能成功的機會會大很多：
其一，尋找更好的合作伙伴。他們需要具有良好營銷能力的合作伙伴參與。
其二，在產品選擇上分析客戶特點，針對部分特定客戶的需求來設計產品，做到比針對目標客戶需求的同類產品具有性價比優勢，而不是泛泛的產品。如果他們能針對白領階層來設計、規劃產品，取勝的成算就會大許多。
其三，在運作過程中控制好每一個環節，不能寬容自己。尤其當實際情況與設想出現出入時，一定要從其它地方挽回來。在供應商與原先所估計的不一致時，應該加大力氣去尋找更低價格的合格供應商，或者與供應商建立遠期合作協議；在銷售上，要按所設想的計劃堅持不懈，尋找出每一個機會，尋找更好的經銷商；在成本控制上，要控制資金的成本，同時更要注意資金流，他們如果不在箱體和散熱器的採購上佔壓資金，至少多出3000多元的資金；回收貨款也是一個問題，國內許多客戶有賴賬不還的習慣，要儘可能地去努力爭取回款。
總之，創業成功者之所以成功不僅因為某些地方比別人做得好，更重要的是沒有犯下重大錯誤。攻下每一個難關，是創業者必須經歷的考驗。
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