加多寶“大敗局”

如今的加多寶，說其身處“大敗局”中，應該不為過。尤其是進入深秋後，頗能感受到寒意一次比一次來得兇猛，而加多寶的壞消息也“漸入佳境”。崩塌、涼涼等涉及其未來的詞彙也滿眼寒意。那個曾經靠單一紅罐打下200億江山的加多寶，還回得來嗎？又是什麼，讓加多寶陷入了九死一生的境地？

雪崩時，沒有一片雪花是無辜的。

1、捐一個億吧

2008年5月12日，國難，汶川地震。

之後，各大媒體、電視臺都是來自汶川的消息。下午兩點多，正在香港開會的加多寶團隊，包括陳生（加多寶集團董事長陳鴻道、集團內對其尊稱“陳先生”的縮略版；他還有一個稱呼，“老闆”）在電視屏幕上看到了與之有關的消息，新聞播的很快，也就十幾分鍾，陳述了地震發生後的救災情況。

看著電視屏幕，面無表情的陳生說：“老陽，要不我們捐點款吧？”

“哦，行，那老闆，我們捐多少？”

“嗯，捐一個億吧。”

“捐一個億……”

一個億就這麼捐出去了。誰也沒在這件事兒上稍作停留，便進入了正常的會議時間。會後，老陽一行趕緊飛回北京，落實這一個億。

幾天後的18日晚，由多個部委和央視聯合舉辦的捐助晚會上，彼時的王老吉生產商、運營商加多寶集團公開亮相。

“此時此刻，加多寶集團、王老吉的每一位員工和我一樣，虔誠地為災區人民祈福，希望他們能早日離苦得樂”。彼時，代表加多寶捐款的相關負責人在晚會現場表示。

對加多寶有些許瞭解的人知都道，陳生信佛。而加多寶的高管們也因陳生的喜好，每年都會定期受到佛法的薰陶，而那句“離苦得樂”的祝福，恰是最好的佐證。

可誰曾想，因果就在那一刻產生了。捐出去的一個億，是因，它像一粒被種下的種子，因為“土壤”不同，也在未來結出了不同的果兒。

第一個果兒，與萬科有關。

因加多寶的一個億，讓萬科捐出的220萬元略顯小氣。畢竟，2007年的萬科，淨利潤已經超過48億元了。這給了吃瓜群眾很大的發揮空間，“一個是大名鼎鼎的萬科集團，一個是基本無人知曉的加多寶”；“200萬賣多少間房子啊，1億元要賣多少罐涼茶啊……”

著實如吐槽的那般，如果不是這1個億，世人只知王老吉，全然不知加多寶。重要的是，在2008年的那個當下，加多寶的“好日子”也沒過幾年。

2003年，加多寶的業績衝到了6億元；2002年時，其紅罐涼茶的銷售額也才1.8億元；此前，長達十幾年的時間裡，加多寶集團把南方傳統涼茶改進為飲料，先賣給了深諳涼茶好處的南方人，後將其賣給了本不知涼茶是何物的北方人。當然，讓全國人民接受並喜歡涼茶並非信手拈來，而早先的加多寶，一直在爬坡。

另一個果兒，有關財富。

作為上市公司，萬科的年收入可查，但加多寶是一家非上市公司，財務數據根本不公開，於是，1個億的捐款額，給世人提供了太多的想象空間，諸如“捐都捐1億，那加多寶得有多少錢？”

於是，這份未知的財富和猜測便被不同的人惦記了。比如，媒體。加多寶一曾經“掌管”紅罐涼茶廣告投放的人，被媒體圈兒裡的廣告人譽為“殺手”，堪稱見一面比見國家領導人都難。

再有就是廣藥集團了。

2、租來的品牌

有一種孩子，叫別人家的孩子；有一種“心病”，叫租來的品牌。

2012年之前，誰知道王老吉是加多寶租來的品牌？再加上，有個低調且喜形不露於色的陳生，加多寶即便是在紅罐涼茶賣到100多個億的時候，也只是個“幕後”，毫不貪戀臺前。但那並不代表陳生不在意。

2000年，某寺。陳生問一位得道高僧：“我的品牌是租來的，我們要不要把他做大？”大概是“熟人”的緣故，陳生沒有避諱什麼，在場的加多寶高管都聽到了。

高僧沒有直接回答陳生的問題，而是講了一個故事，一個有關小和尚的故事。

故事說，廟裡有一個小和尚非常努力、用功，每天要做很多功德，也從不犯戒，人也慈悲，但總是解決不了內心世界的執著和苦痛。小和尚問師傅，怎麼辦？

小和尚的師傅便讓小和尚將其化緣用的缽拿來，並讓小和尚依次在缽裡放了核桃、米、水、鹽。每一次放新的東西前，老和尚都會問小和尚，放滿了嗎？小和尚說，放滿了。但每一次，之後的那個物質又會被再次放進缽裡，直到小和尚說“滿了”。

小和尚似乎有所悟時，師傅又出了新題。他讓小和尚將缽裡所有的東西都倒了出來。這一次，逆順序放，先放鹽、再放水、之後是米和核桃。結果，米放了沒幾粒，水就溢了出來，而核桃，想都別想，無論如何也放不進去了。

不知道聽完故事的陳生想到了什麼，現實是，加多寶將租來的品牌做大了，而且，在廣藥集團“追回”的2012年，公開信息顯示，王老吉的品牌價值是1080億元。

後來，得“高人”解讀。原來，故事裡的“核桃”代表智慧，如果一個缽裡連智慧都放不下，豈能放得下太多別的東西？

既是租來的品牌，就有租期。眼看租期將至，廣藥集團就說了，此前都是按每年500萬交品牌租賃費，以後可不行了……

潛臺詞是，你現在都賺這麼多錢了。於是，雙方坐下來商量、談判，結果沒談攏。鮮有人知道廣藥到底提出了怎樣的要求，曾有每年8億元這樣的消息流出，但也有人稱，要看具體算法。按國際慣例，租賃費為營業額的2%-5%，可廣藥如果按品牌價值算，那得是巨資。

當然，2011年的加多寶也完全有“底氣”做自己品牌了，畢竟，那一年，加多寶拿走了70%的涼茶市場份額，約180億元（就品牌租賃續簽，雙方是從2011年開始“談”的）。

2012年，5月11日，是一個改變加多寶“命運”的日子。

這天，經中國國際經濟貿易仲裁委員會裁決，廣藥集團與加多寶母公司鴻道集團簽訂的《“王老吉”商標許可補充協議》和《關於“王老吉”商標使用許可合同的補充協議》無效，鴻道集團停止使用“王老吉”商標。至此，王老吉商標“迴歸”廣藥。

不僅如此，接踵而至的是雙方打不完的官司，爭不完的利益。紅罐、裝潢、正宗、廣告語……遺憾的是，早幾年加多寶幾乎輸了所有的官司，還欠了一大筆需要賠償的費用。不曾想，2018年法院又同意雙方“共享”紅罐了。

只是，這場耗時六七年的爭鬥裡，雙方最終選擇了價格戰來互相傷害，以至於加多寶的資金鍊最終還是出了問題。當然，這問題，首先出在大筆的開銷上。

3、散盡了錢財

砸一個品牌需要多少錢？

沒人能給出答案。那個號稱只要有品牌在，即使有一天，公司在大火中化為灰燼，也會“死灰復燃”的可口可樂公司距今已經有百餘年的歷史了。

可彼時彼刻，加多寶這個略顯生澀的品牌要迅速成長起來，並參與到與廣藥集團的市場爭奪戰中，談何容易。

2012年，需要迅速“紅”起來的加多寶，迫切地需要一個可以廣為傳播的載體，而那個載體，後來真的有了——《中國好聲音》。

它誕生的背景是如經濟危機一般的選秀市場——充斥著緋聞、潛規則和信任危機。而新的製作模式和商業模式都讓這場節目在那個節點，看起來不一般。原本，浙江衛視選定的冠名商是寶潔，而寶潔也確實有投放意向，可臨近節目製作時，寶潔突然縮減了當年對媒體投放的支出，不投了。

作為“替補”，加多寶與浙江衛視的溝通、接洽，一定程度上是臨時之舉，可反倒是這樣的“臨時”，讓二者只用了十來天就搞定了一切，可謂一拍即合。

還記得那年夏天《中國好聲音》的火爆程度嗎？在一場全民級“狂歡”，外加“砸你一罐加多寶”的導師調侃中，加多寶一併火了。彼時，正值加多寶和廣藥集團爭奪的膠著階段，對吃瓜群眾來說，關注加多寶和好聲音，比關注加多寶和廣藥的明爭暗鬥有意思多了。

有關冠名費，外界流出的消息是6000萬，如果按當年的投入產出比來說，加多寶的這筆風險投資是成功且超值的。畢竟，“正宗好聲音，正宗好涼茶”在那個夏天響徹九州。

“好聲音，是上天送給加多寶的禮物”。

這話不是陳生說的，而是彼時加多寶的一位高管。也正因如此，之後的兩屆“冠名”，加多寶不能缺席，2013年，2億元；2014年，2.5億元，這是加多寶在好聲音上的投入。

事實上，加多寶涼茶在2012年下半年就已經是個不折不扣的新品了。因為此前的“低調”，養大了別人的孩子卻不曾顧及自身，想將消費者喊了十幾年的“來一罐王老吉”，短時間內改口成“來一罐加多寶”，豈是喊一嗓子那般簡單。好在2012年，藉助好聲音和加多寶人的齊心協力，業績沒有下滑。

可另一個層面，三年，加多寶僅在好聲音明面兒上的投入，5億多。可實際上，這筆錢只是3年來加多寶在媒體領域所投費用的冰山一角。

那些年，各個省份稍有影響力的媒體，都曾得過二者（加多寶、廣藥集團）的“恩惠”，更別提主流媒體了。可曾記得，為了爭奪，二者此起彼伏的發佈會、說明會；為了爭鬥，你投多少硬廣，我投多少，常常還針鋒相對。你冠名，我也冠名；你贊助，我也贊助……走上了無休止的散財路徑。

而線下，渠道里，雙方的落地活動就跟打擂臺一樣，你方唱罷我登場，還時不時地大打出手。不止此，為了激發員工，品牌替換的時候，陳生決定“加薪30%”。

彼時，陳生還說了一句話。他說，在我們的人生中，會有很多經歷，有些經歷是苦難的，有些經歷是快樂的，但是我想，這兩個品牌的一些經歷，相信會是你們人生當中的一筆寶貴財富。

4、自家的碩鼠

加多寶和中弘股份的事兒、中糧集團的事兒以及奧瑞金的糾葛，讓加多寶的“家底兒”一點點地暴露了。

每每言及加多寶的當下，總免不了幾多嘆息。有人說加多寶被官司幹趴下了，也有人說加多寶資金鍊斷了，總之，從牌面看，2018年，加多寶足夠風雨飄搖。

今年8月，無論內外，加多寶已經足夠動盪了和不堪了，可依舊有經銷商在給加多寶打款，即便賬上還趴著他們的錢，他們仍然願意相信“加多寶還可以”。

壞消息一個接著一個，有說媒體人勢力，看人家摔倒，恨不得再踩兩腳；也有人說，加多寶生病了，需要醫，不能怕揭傷疤，事情發展到今天、加多寶“淪落”到今天，不是某個人、某件事、單一原因造成的……

就客觀規律而言，外部的原因再複雜，也敵不過兄弟齊心。於是，有人說：“加多寶走到今天，沒有一個人（加多寶人）是無辜的”。

由於老闆早年的經歷，不論是偷渡還是行賄，都使他只能坐在香港遙望加多寶的發展。在公司一點點壯大的過程中，自然產生了每個公司或多或少都會有的派系、站隊，於是有了內鬥，也滋生了腐敗。

有不少在今天以“受害者”者形象出現的人，彼時也扮演著加多寶的碩鼠，他們通過職務的便利，把公司的錢裝進了自己的口袋；而公司內部的腐敗以及腐爛，已經“從上至下”地傳染開了。

還記得今年3月令業界譁然的加多寶總裁離職事件嗎？多年來，“個人原因”、“發展原因”是加多寶高管離職時慣常的說辭以及體面，可王強不同，彼時發出的通報顯示，除了解除職務，王強還要被“依法處理”。

如果公司的決策只是隱約表達了對王強擔任加多寶總裁期間的不滿，有對其更不滿的觀點是，王強“加速”了加多寶的衰落。

在其一統崑崙山和紅罐涼茶的日子裡，派系鬥爭愈演愈烈。“很多在加多寶奮戰十幾年的老人都被擠走”；原來，在加多寶內部，是市場、銷售、監察互相制衡的格局，而這種格局也在其在任期間的2015年被打破，於是，“內部更亂了”；“費用核銷沒了約束，貪腐就變得容易”；“亂七八糟，沒有人再去想怎麼做消費者教育……”

當然，這期間還有很多無法言說的故事。中弘股份的公告暴露了加多寶的財務問題，也暴露了遠在香港的陳生已看不清加多寶在大陸的發展現狀。

高管們的報喜不報憂、輕描淡寫，都給了陳生錯誤的判斷或是過大的希望。還因為過往的經歷，老闆對加多寶的控股權看得過重……

如今，徒增悲涼的，唯有那句“覆巢之下，焉有完卵”。

5、傳說的陳生

於外界而言，甚至是多數加多寶人而言，陳生也都只是個“傳說”或是“故事”裡的人。

因為過往，他不能參與到加多寶在大陸地區具體的管理和運營中。因為早年代理過可口可樂；做過用自己名字命名的八寶粥；做冰紅茶、冰綠茶的失敗……不得已才在在20年前做了大家都不看好的涼茶，用的還是租來的品牌。

彼時，抱著一個籃球游到香港的陳生，只有一個籃球。不僅身無分文，連衣服都沒有，還睡過33天的天橋。是廟裡面的一位師傅給了他一件粗布衣服，也是從那時起，他與佛結緣。

其謀生的第一份工作是給楊協成（新加坡上市公司）香港代理商做臨時搬運工，而5年後，他做到了楊協成香港的總經理。

見過陳生的人說，他總是“氣定神閒”，但偶爾也很能罵人。嚴重的時候，可以罵上4個小時，還是聲音很大地罵。

大約是因為經歷過生死，也信佛的緣故，陳生對苦難有著自己的理解。他常對加多寶的高管們說：“如果我們能夠讓生命中的一切成為享受，知道生命中的苦痛只是一種經歷、經驗和經過，我們平靜而安詳的心又如何會因為境遇的改變而起伏跌蕩呢？從面對那個殘缺與不完滿到接受，再到享受那個殘缺和不完滿”。

有人將其稱為一種修行的境界。

陳生每天都會打坐，他可以保持3個小時不動。即便找他彙報工作，也得等他打坐結束之後。他有個定時器，3個小時到了，就會“噔……”響一聲，之後，他才會該幹啥幹啥。給高管開會的時候，總是面無表情地聽著，最多問上一句“現在賣了多少了？你覺得怎麼樣啊？”

陳生修行，也不忘帶著高管們，每年正月，陳生都會安排加多寶部分高管去寺裡住幾天，聽講經、開會。最常說的一句話是，“就照你說的那麼做”。

可這樣一個人，不戴佛珠，也不設佛堂，甚至在他的辦公室連一本佛經都找不到。辦公室裡只擺了一個裝飾品——一個破得不像樣子的籃球，用一個水晶框框著，放在他正位最後面的那個最高的位置，還不讓拍照。

不過，陳生還說過一句耐人尋味的話，“這是輩子做了老闆，是因為上輩子沒積德”。無法知曉的是，如今，面對加多寶大陸市場的境遇，陳生是否還能每天照舊打坐、參佛、氣定神閒……

《金剛經》有云，凡一切相，皆是虛妄。或如俗語云，萬般皆是命，半點不由人。

後記

此文，是很多“故事”的拼圖。也是自加多寶品牌危機發生後，日積月累的結果。它來自很多微觀、主觀層面看到或是聽到的。還有一些，不能詳說，也說不透，就如法律真實和現實真實不可同日而語那般。

為何從2008年開始？雖然，在多數人眼裡，2012年才是加多寶的重要節點，可我卻覺得，2008年才是。那一年，加多寶財富外露，那一年，加多寶將總部搬到北京，那一年，加多寶初“亮劍”。如今，2018，正好十年。

更重要的是，我對加多寶二十餘年的發展史更是一知半解。但過去六七年間，好歹見證了部分加多寶重大事件的發生和演變。也希望在其2018財年將要結束的時候，留下點什麼。

作家吳曉波在2017年的時候出版了《激盪十年，水大魚大》（2008-2018）。書中描寫了部分中國企業在歷史大背景下的命運變遷，不論其當下的結果或好或壞，都足夠引發更多有關明天的思考。