流轉的是歲月，不變的是精神。
改革開放之初，浙江人雞毛換糖，用手中的撥浪鼓搖出獨特的浙江產業集群和電商基因，而浙江政府，也為浙江人的創新提供最重要的氣候環境和土壤條件。
互聯網時代，浙江用開放包容的心態支持互聯網發展，使其成為互聯網的沃土，當雲計算成為革新動能，一大批企業在雲時代先行和探索，各行業的創新能量影響和改變著長三角區域文化，長三角也稱為中國經濟文化最發達的地區之一。
疫情發生以來，無論是疫情防控還是復工復產，以浙江為代表的長三角區域通過引入分區分級防控機制和健康碼，人員能夠有序流動，有效防疫的同時提升復工效率。
在疫情壓測下，尤其對於零售行業來說，眾多線下大型商場被迫關停，銷售分外慘淡，就在前兩天有報道稱ESPRIT清倉，其官方客服表示ESPRIT將準備退出中國市場。
而以波司登、雅戈爾、紅蜻蜓、太平鳥、日播時尚、快魚、千百度為代表的一大批企業線上零售逆勢上揚，用數智化的思維和平臺重塑品牌力和產品力，開啟新零售升級之旅。
從雞毛換糖到新零售，商業形態雖不同，卻是這批企業家精神的集中表現，首當其衝是敢為天下先，敏銳洞察趨勢進行創新的魄力；第二，敢想還要敢幹，率先打通內部組織，通過數智化平臺和數據工具箱重構業務競爭力；最後水到渠成，從全域數據中臺到業務中臺，從以往的經驗主義到數據智能決策，用數智化的維度重塑新零售品牌。
三個小故事 一把手的數智化思維
“今天不做晚人一步，晚做不如早做。”作為數智化先行者，一把手的勇氣和視野總是值得尊重。
在2020長三角新零售服飾企業數智化轉型峰會召開之際，我線上採訪新零售企業代表時，首先聽到的是戰疫故事。
1. 蜻蜓大作戰背後的蜻蜓秘籍
“當全國的鞋服企業一起應對疫情時，別人問我採取什麼了行動？我回答關鍵先看疫情前做了什麼。”浙江紅蜻蜓鞋業股份有限公司的董事長錢金波的金句，概括了先行者直面疫情的信心，來自於認知疫情的能力和使用數智化技術和平臺的行動。
疫情期間紅蜻蜓通過手淘+釘釘快速將線下業務搬到線上，離店銷售額日均增長率約30%；作為創始人，在“蜻蜓大作戰”中，錢金波啟動兩次總裁直播，在阿里雲與淘寶支持下，兩小時帶動了線下1000家店同時直播。
兩年前，阿里雲智能新零售事業部總裁肖利華的一句話觸動了錢金波：“如果今天不去做數字化轉型，未來成本會更高，會更加被動。”
之後紅蜻蜓開啟了數智化轉型之路，且不說阿里雲數據中臺建立的所有工具在疫情期間發揮的作用，一場由創始人帶頭的新零售轉型帶動了紅蜻蜓的品牌轉型，紅蜻蜓的團隊文化由此升級。
錢金波總結出蜻蜓秘籍：兩隻眼睛，4個翅膀。兩隻眼睛為：左觀變化、右觀眾生，4個翅膀是執行力、責任力、信任力和共贏力。
2. 觸達冰點後的營銷自救
2020年大年三十，雅戈爾集團股份有限公司董事長李如成先生第一時間向寧波市政府表達了捐款意願，並定向捐贈了1000萬元。
從大年初一開始，雅戈爾在釘釘平臺組建企業高管的應對群，嚴防死守抓防疫；2月2號雅戈爾在線上召開營銷會議，下達關閉了全國所有的自營店。
據雅戈爾團董事運營總經理徐鵬介紹，2月3日，雅戈爾從年三十之前的最高一個億的日銷額直降到27萬，達到歷史冰點。一邊抓防禦一邊抓發展，雅戈爾董事長李如成開始動員全體員工開啟營銷自救。
公司高管在現場辦公，員工在家辦公加速實現整體的組織在線化，截止目前為止，雅戈爾共發起了各個層級的釘釘會議近百餘場，最後一場的直播會議超過了1萬人。
而所有導購加入線上營銷兩個星期中，雅戈爾達到日銷1000萬， 2月份導購的線上銷售佔比為50%；一季度銷售額恢復到了同期的80%，在雅戈爾的4場直播，最近的一場直播實現1000多萬營收。
徐鵬將雅戈爾的快速反應歸功到過去幾年“數據中臺和業務中臺”的雙中臺戰略，雅戈爾從一把手董事長開始通盤考慮構建數智化的基礎，利用智能技術賦能商業行為：導購數字化、會員數字化、商品數字化、業務平臺上線，在疫情時基於全產業鏈數智化能夠快速做到實時開發、實時試銷、實時上新推拉結合，在關鍵時刻更顯競爭優勢。
3. 時尚先鋒的快速響應
一場疫情考驗了企業的風險防控能力和應變能力，也考驗了波司登與時間賽跑的效益和能力，波司登國際控股有限公司董事局主席兼總裁高德康坦言，這次疫情，波司登經歷了一次成本控制和經營變革的組織變化。
疫情期間，波司登接到火神山雷神山項目負責人的電話，希望採購一批羽絨衣為奮戰在一線的建設者們晚上使用，高德康立刻回覆：“不需要採購，波司登迅速調撥羽絨衣送到一線醫院。”
就這樣，在“波司登15萬餘件、價值3億羽絨服馳援抗一線”公益活動中，其高度智能化的全國物流網絡和9大分倉體系，確保了馳援行動的快速響應，能夠在第一時間把羽絨服送到抗疫一線最急需的地方。
同樣在疫情期間，在零售數字平臺、供應鏈數字平臺、物流數字平臺等基礎上，波司登採取了離店銷售、無接觸服務等靈活模式，更好地鏈接消費者。
鏈接消費者的能力就是品牌力，高德康認為在大數據架構下的智能零售模式起了關鍵作用，最大限度的數據共享，實現數據的充分應用。
5年前，波司登便基於零售系統與阿里雲展開初步合作，打通了波司登全國門店與線上商品的流轉系統，以“一體化、一盤棋、一張網”的思路推進數智化變革，把數智化落地應用到“用戶、品牌、產品、渠道、零售、人資、財務”的經營管理過程中。
面對疫情，以波司登、紅蜻蜓、雅戈爾為代表新零售“一把手”深有感觸，直面“不確定性事件”的信心來源於數智化能力，如何堅持數智化能力向新零售進發？
他們的答案是：一是一把手要具備數智化思維和組織變革的決心，將數智化能力在公司長久堅持；二是有全鏈路數智化轉型的科學步驟和方法；三是與對的合作伙伴同行，他們都選擇了既是教練員也是陪練員的阿里雲新零售。
這種快速反應自救做法正是浙商精神的極佳體現，如同著名經濟學家梁小民所說，勤奮務實的創業精神、勇於開拓的開放精神、敢於自我糾正的包容精神、捕捉市場優勢的思變精神和恪守承諾的誠信精神，這就是沒有地域性和時間性的浙商精神本質內涵。
從經驗主義到決策智能 中臺戰略下五步走
“數智化就像種樹一樣，必須得立刻馬上行動，如果數智化基礎建設不行，未來是連競爭資格都沒有。”阿里巴巴集團副總裁、阿里雲智能新零售事業部總裁肖利華掛在嘴邊的實在話，著實影響了一大批新零售先鋒企業。
阿里巴巴集團副總裁、阿里雲智能新零售事業部總裁肖利華
在經過考察阿里雲後，以波司登、雅戈爾、紅蜻蜓為代表的零售企業修築了通往新零售的高速公路，經過一系列的實踐，阿里雲總結出新零售行業全鏈路數智化的五部曲：基礎設施雲化、觸點數字化、業務在線化、運營數據化、決策智能化。
新零售必然要成長在雲端。在肖利華看來，數智化過程需要將底層的數據各種打通：庫存通、商品通、訂單通、會員通，並把這些基礎信息的從原來的IDC搬到雲上。
零售行業尤其服裝行業最大的問題就在於庫存，在接受採訪時波司登品牌總經理芮勁松提到一個詞：結構性缺貨，波司登全國3000多家門店，貨是有的，但沒有在正確的時間出現在消費者有需求的地方，貨源充足的地方可能賣不完，另外的地方有人想買卻買不到。
想要很精準地預測在什麼時間、把什麼貨挪到什麼地方，是非常困難的，於是波司登在5年前就與阿里雲合作，通過阿里雲企業級互聯網架構技術打造出“零售雲平臺” ，波司登企業IT系統最底層是基於阿里雲和私有云共同搭建的IaaS平臺，使用了阿里的EDAS、DRDS、MQ等，將原本分散在各地的倉庫、門店的庫存數據，以及和線下割裂開的線上庫存數據全部打通，成為波司登的庫存中心。
實際上“庫存中心”就是阿里云為波司登打造的“中臺”的一個組成部分，除了庫存中心之外，它還包括了全局共享的用戶中心、交易中心和訂單中心等。
現在，波司登正在做的是全業務、全流程、全觸點的全面數智化，將有效打破“信息孤島”、拆除“數據煙囪”，將數據資源與市場資源、運營優勢深度整合，原有的業務模式、商業模式、運營管理模式以及工作模式都會有質的提升。
下一步波司登的重點將是新零售能力建設、商品快反能力建設、數據中臺建設。
基礎設施上雲其實也是消除信息孤島，實現數據實時同步，是構建新零售能力的關鍵步驟，阿里雲能做到的就是幫助零售企業快速打通線下大量門店、總部、IDC和雲上應用，構建高可靠、高安全的混合雲網絡。
一句話，根據業務的需要打通在線的數據服務或者應用層面的服務，形成業務中臺，再通過業務中臺沉澱數據中臺，雲便不再僅僅是計算、存儲、網絡這些基礎設施，給企業帶來帶來更多的業務增量，更好觸達消費者。
新零售必然是新組織、新定位、新客群。早年有人問紅蜻蜓董事長錢金波紅蜻蜓是賣什麼鞋的？錢金波的回答是：男鞋女鞋都賣；但現在不同了，有了新的數智化技術和平臺後，紅蜻蜓可以摸清自己的消費者到底是誰，他們喜歡什麼樣的品牌，基於數據來重塑定位：商務時尚皮鞋，之後紅蜻蜓的戰略配置和資源圍繞這個新定位打深打透。
新組織必然就是圍繞新零售轉型進行內部組織調整，紅蜻蜓十幾年的人力資源總監餘愛飛女士開啟數智化變革激活團隊，疫情期間，醞釀著如何用項目制顧問制、合夥制的方式釋放員工能量。
而新客群是紅蜻蜓通過釘釘加手淘積累和觸達的更多用戶群，在新零售轉型過程中，紅蜻蜓與阿里雲一起改造線下門店，給導購配置釘釘，消費者掃了導購的二維碼，就有了自己的專屬客服導購。利用釘釘加手淘，紅蜻蜓已經完成了100多萬線下粉絲的增長量。
現在紅蜻蜓先後引入天貓智慧門店、智能導購、雲店、數據銀行等一系列新零售解決方案，線上天貓官方旗艦店和線下門店均可吸引新客，沉澱為數字化的會員。
實際上，新客群的產生就是觸點數字化的重要一步，觸點數字化就意味著不管是從生產端、物流端、終端人貨場信息、信息把它採集回來，繼而進行下一步：業務在線化。而在疫情期間，倒逼企業開始開啟進一步變革。
之前，雅戈爾圍繞“線上線下融合”的新零售戰略，引進了多種新零售工具，疫情發生以後，雅戈爾便以此為基礎，加快推廣以“導購分銷小程序”為核心的新零售業務模式，繼而實現以實現“線上推廣、線下體驗、線上銷售、線下服務”的新零售業務場景。
據雅戈爾集團副總經理、CIO章凱棟介紹，目前雅戈爾開啟進一步企業變革，調整線下渠道結構，加快線上線下融合的重心，並由此改變訂貨模式。
新零售加速店鋪、商品、支付等核心業務的在線化，以及與之匹配的則是企業組織的在線化、溝通的在線化，二者結合就是企業效率的提升和流程再造，也只有這樣，才能讓企業運營效率更高，最終讓消費者的購物體驗更好。
傳統零售企業更多是依靠人的經驗來做決定，而新零售的邏輯就是數智化和數據化的能力。“賣了十多年的鞋，每一年都參加不同的訂貨會，積累了豐富的經驗和信息。”現在紅蜻蜓副董事長錢帆則認為，經驗主義已經成為過去式。
自打紅蜻蜓正式與阿里雲合作以來，雙方開始建設數據中臺，使得會員、積分、營銷、門店、商品和導購等數字化資產被沉澱和分析，做出更敏捷和準確的商業決策。
以往決策拍腦袋，現在決策靠數據。從運營的數據挖掘到決策智能化，紅蜻蜓、波司登、雅戈爾正在走向智能的鋪貨、智能的補貨、智能的調度、智能的翻單。
新零售的實質就是零售數據化，決策的智能化，以波司登、紅蜻蜓、雅戈爾為代表的新零售採用 “中臺戰略”，支撐企業快速發展創新的核心，用數據智能化應用帶動數據中臺。
以業務為導向 塑新零售品牌力
“阿里雲既是教練員也是陪練員，在與阿里雲的互動中，阿里雲不僅輸出了數智技術能力，我們還學習到了阿里雲顧問的做事方式和文化價值觀。”紅蜻蜓董事長錢金波這樣評價。
這句話也道出了阿里雲的競爭力：從洞察經濟和發展趨勢著眼，懂行業趨勢還有深厚技術支撐，懂業務還有系統的方法論和工具，阿里雲更關心客戶的業務痛點。
傳統雲計算廠商的核心價值是提供基礎計算資源，如雲服務器、帶寬等，做得多一點的會做PaaS，做一些基礎應用或者垂直行業的解決方案，比如機器視覺、語音識別。阿里雲現在基於各行業的業務特性，將阿里體系技術和業務能力整合性輸出。
在新零售轉型的過程中，阿里雲構建基於數據中臺的新零售體系，一方面從業務視角，建設標準統一、融匯貫通、資產化、服務化、閉環自優化的數據中臺智能數據體系，切實提升新零售企業的業務服務效能。
另一方面，數據中臺定位於計算後臺和業務前臺之間，基於阿里雲平臺架構，致力於智能數據與業務場景深度融合的業務數據化與數據業務化的各類智能化價值創新。
如同阿里雲新零售肖利華所說，我們給客戶提供的是一整套解決方案，幫助新零售企業數智化轉型，通過方法論和行之有效的系統和平臺，幫助客戶帶來實際價值。
市場是最有說服力的，最近全球企業增長諮詢公司 Frost & Sullivan發佈了《中國新零售行業研究報告》，在中國零售行業市場阿里雲佔50%的市場份額、位居第一比第二名的3倍還多。
著名的未來學家丹尼爾平克的一句話：如果今天不生活在未來，那麼未來我們將生活在過去。這個春天，疫情倒逼企業真正把數據化應用到整個業務的實踐中，將數智化融合到每一個角落，也在這個春天，從新零售的行動派中我們也會有所啟示，數智化行動的最佳時刻已經到來！
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