邱月盈 博士，2018年4月寫於深圳
要點：2018年4月，一家成立僅6年的鋰電池企業寧德時代（CATL）即將登陸A股。按2017年營收近200億測算，A股市場給出1300億的估值，比亞迪2017年的營收過千億，市場卻僅給出1500億估值。
令人不解的是，在當下中國動力電池行業整體產能過剩、價格下降趨勢確立、信用風險頻發的背景下，二者估值反差是經濟增速放緩背景下，各路資本追捧稀缺標的非理性泡沫？還是市場對中國新能源汽車產業崛起、CATL可能代表中國實現中、日、韓三國企業在國際市場同臺競技的理性預期？
為解開謎底，本文梳理了CATL成長關鍵結點，分別從企業、市場、技術路線、戰略等多個角度，嘗試探討中國先進製造業中“獨角獸”企業的核心能力和發展規律，旨在幫助在政府補貼中誕生的中國鋰電池企業，成功應對當下市場化調整和戰略轉型所帶來的機遇與挑戰。
一、成為科技“獨角獸”的必要條件
媒體中討論的“獨角獸”企業是指那些估值10億美金以上，扎堆於北上深杭、互聯網產業和消費領域中有行業壟斷性質的龍頭企業，如螞蟻金服、滴滴打車、拼多多。
本文討論的“獨角獸”企業是指實體經濟中，那些高速度發展、高市場份額的新興科技企業。由於科技公司成長具有估值與價值的反身性，即早期市場估值（價格）通常會滯後於公司價值，因此，科技企業早期大多默默無聞，不像互聯網公司可以通過流量快速引人矚目。
通常用於評估互聯網公司價值的指標，如流量、月活，轉化率等並不適合分析科技類公司。
為分析方便，本文根據技術驅動類科技企業發展規律和對電池產業變遷規律的理解，提出一個六維度的簡化模型，即TTPCIS模型：技術（technology）、時機（timing）、產品（product）、文化（culture）、創新（innovation）、戰略（strategy）用以評估或分析科技類獨角獸企業的競爭優勢和價值創造能力。
具體而言，包括以下六點。（1）技術維度，包括核心技術研發、路線設計和管理體系；（2）產品維度，包括產品深度，即質量、體驗，也包括產品廣度，即品類創新和切換能力，存在適用於主流市場的爆品；（3）文化維度，指企業文化和人才激勵是否與互聯網信息化、數字化時代創新人才激勵相匹配；（4）創新維度，包括企業正向技術研發能力，學習、模仿和二次技術開發的創新能力；（5）戰略維度，從戰略定位角度評估，強調的是企業適應環境、正確進行戰略選擇和組合的能力；（6）時機維度，產業發展不同階段所提供的創業、收購等機會窗口期，也叫“產業紅利”。“獨角獸”企業通常是產業不同階段“產業紅利”的最大受益者。
TTPICS模型適用於科技創新型企業評估，是科技“獨角獸”的必要條件，即同時擁有六個競爭優勢的科技企業才有可能成為“獨角獸”。
圖表1 科技創新類企業評估模型
根據TTPCIS模型，本文從如下六個方面分析CATL和本文涉及的其它動力電池企業。
二、不明則矣，一鳴驚人
1）技術基因、體系完整
由於母公司新能源科技有限公司（ATL）對動力電池投入有些猶豫，相比其它動力電池公司，如比亞迪、比克、力神，CATL起步較晚。2012年以前，CATL僅僅作為ATL一個事業部，專門研發、製造動力電池，研發部門和管理部門甚至還是處在共用狀態（直到2016年才正式將二者業務分離）。2012年以後，圖表2可見，在市場趨勢確立情況下，ATL的部分管理層和民族資本才正式結合，共同正式創立了CATL。脫胎於ATL母體的CATL天然的繼承了ATL在管理、文化、技術創新管理方面的基因。
成立於1999年的ATL，是較早進入全球消費電子產業鏈的民營企業，公司業務主要聚焦聚合物鋰離子電池（應用於電子產品小型電池）研發生產，多年苦心經營，ATL鋰離子電池質量和技術水平均達到全球領先地位，在2012年實現了出貨量全球第一，成為全球主要聚合物鋰離子電池供應商，達到了能夠與日、韓鋰電池巨頭分庭抗禮的設計和製造能力。
圖表2 寧德時代的發展歷程
ATL深知掌握核心技術對一家科技企業生存的重要性，如圖表3所示，ATL在先進材料、模擬仿真、測試驗證、整合設計、智能製造方面投入巨大，是國內較早具有完整鋰電池研發和製造體系的先導企業。在與蘋果公司多年合作的過程中，ATL銳意進取，逐步在產業鏈的各個關鍵環節建立了完善的新技術研發、製造體系。CATL藉助ATL的研發體系、製造體系、管理體系，實現自身高效運轉；也為日後CATL二次創業、自主攻克汽車動力電池技術難關，建立“技術壁壘”提供了有利支持。
圖表3 時代新能源研發體系
2）自主研發、二次創新
在CATL還是ATL事業部之時，公司就花巨資投入研發，聘請了大量博士、碩士開展技術研究。CATL青出於藍而勝於藍，獨立經營之後，在研發上更是不遺餘力，如圖表4顯示，CATL在產品研究、技術改造上投入逐年增加，投入水平遠超行業平均水平。在此基礎上，在創始人曾毓群博士帶領下，CATL不負眾望，在短短几年，快速成長，於2016年收入就超過了ATL，成為動力電池領域龍頭企業。
圖表4 寧德時代與主要動力電池上市公司研發投入情況
眾所周知，鋰電池研究涉及多個新材料行業的基礎研究，技術研發週期長、難度大，也沒有現成的技術可以參照，CATL能夠短時間內自主研究成功是不是因為吸收了ATL的聚合物鋰電池技術路線？為解開這個疑惑，筆者比較研究了動力電池和3C數碼電池區別後發現，二者技術基礎不同（圖表5）。雖然CATL製造的動力鋰電池與ATL製造的聚合物鋰電池都屬鋰電池，但二者仍然存在很大差異，比如在電池外形、性能、製造靈活性方面差異巨大，在材料體系方面也完全不同，3C電池以鈷酸鋰材料為基礎，採取高電壓，高密度路線，動力電池以三元和磷酸鐵鋰材料為基礎，採取長壽命、高安全為路線。
圖表5 汽車動力電池和小型電子設備（3C）鋰電池產品差異
面對新的材料體系、生產方式需要新的電池材料、生產工藝，CATL採用對外廣泛合作策略，和電池材料廠商、設備廠商合作開發，共同進步，推動國內鋰電產業技術全面升級。先導智能、科達利、璞泰來等一批供應商見證了CATL發展和進步，也與CATL一起成長，分享市場紅利，逐漸形成了“寧德產業鏈“。隨著CATL逐步成長，中國鋰電設備技術也得到大幅提升，作者親歷了半自動產線向自動化產線轉變，是如何將產業自動化、設備控制精度提升到了新的高度。
比較業內其它通過購買技術、與外資合作的企業，CATL走的是一條自主研究，二次創新的路徑，CATL的成功代表了中國鋰電池製造轉型升級的能力，提供了一條中國先進製造業在市場化轉型升級、進入全球競爭格局的有效方法和路徑。
3）狼性文化，追求卓越
不同於工業時代日本公司的自主培養人才、重視員工忠誠的封閉式公司治理文化，ATL和CATL奉行互聯網時代中國民營企業的狼性文化。事實上，CATL是互聯網快速迭代文化、製造業精益文化、民營企業的狼性文化的混合體。例如，CATL在高端人才方面非常捨得投入。其招股書顯示，2017年擁有博士119名，碩士850名，目前擁有這種規模的研究團隊在國內電池行業來說還是較為罕見。據業內人士介紹，CATL在生產的每一道工序都會安排大量研發人員研究，不斷優化生產工序，提高生產效率。相比之下，業內的其他公司在這方面下的功夫遠不如CATL。同時，CATL在人才競爭策略上採用末位淘汰制，以此來更換和吸引市場優秀人才，保證公司的創新活力，為企業創新制造、新技術研發、制度變革、提供了有效的制度保障。
作為中國“工程師”、“人口紅利“的受益者，CATL為了控制公司成本，經常隨市場情況靈活調整員工規模，這一點是國外企業無法做動的。據內部員工介紹，CATL在2013年業績增長不達預期情況下，裁掉近20%人員；在今年市場增速下滑情況下，公司也進行了大幅裁退。此外，加班文化也是CATL最具特色的方面之一，早8晚9已經成為一種工作習慣。
4）擇機入場，享受紅利
在汽車產業鏈中能做到千億估值，如豐田、上汽，常需要經歷10年、20年的時間。為何CATL能在短短6年做到千億市值？筆者認為，這與CATL把握了“產業紅利”機會有關。
A）把握正確的入市時機，減少消耗
在整體產業沒有爆發之前，創業企業過早或者過晚進入都是死，過是，投入消耗太大，存在企業現金流斷裂風險； 過晚，市場格局已定，較難突破。如圖6所示，我們以力神和比克為例，力神2005年開始研究動力電池，屬於國內較早研究動力電池的企業，早在2008年就推出了混合動力客車動力電池，初步驗證產品可行。隨後幾年一直處於驗證階段，市場並未爆發，自然就沒有大規模銷售動力電池，雖然建立了大規模動力電池產線，卻基本沒有產品銷售，導致企業長期處於虧損狀態。直到2014年，力神動力電池業務才隨市場爆發逐步改善，隨後開始擴建動力電池工廠。
比克與力神具有同樣過早進入市場的經歷，2008年開始加大動力電池研發，並積極開展與各大汽車廠商合作，由於產品成熟度不夠，一直處於技術合作階段，動力電池業務也一直處於虧損狀態。直到2014年，訂單大幅增長，動力電池出現供不應求情況，動力電池業務才開始盈利。比克也開始了自己擴張路線，在鄭州擴建動力電池工廠。其實國內幾家早期開發動力電池的企業都經歷過2007-2013年艱苦的探索期。
圖表6 比克和力神動力電池業務發展歷程
相比之下，CATL走的是另外道路。而ATL早期在動力電池方面的研發投入較少，一直專注於3C數碼電池，把3C數碼電池做到了全球領先的位置。如圖7所示，直到2011年開始，曾毓群博士（也是ATL創始人）才意識動力電池發展機會到來，開始大刀闊斧研究動力電池，成立了CATL。藉助ATL原有研發人員和體系，廣泛開展外部合作，加速了電池材料、電池製造設備技術升級，逐步建立起完善技術儲備。到2014年，CATL就已經為動力電池市場放量做好了準備。憑藉強大研發實力和先進技術水平，CATL業務規模在3年內擴張了近10倍，一躍成為行業龍頭。
圖表7 中國動力電池產業發展階段
B)把握正確的收購時機，降低成本
鈷是動力電池三元材料主要成本佔比，2008年金融危機前，市場將鈷價推到了近10年來的新高。隨後鈷價格大幅回落，在2014-2015年甚至達到了歷史低谷。2016年鈷價開始飛昇，超出了很多人預料。而CATL早在2015年就收購邦普，並積極開展鈷礦資源外部合作，保證鈷價格的穩定。2017年在鈷價暴漲，均價達到40多萬。而CATL的三元材料成本大幅低於市場價格，這為其貢獻不少利潤。
在2015年，收購一家廢舊電池回收公司，或許會令人費解，到2017年才令很多人恍然大悟。由此可見CATL對鋰電產業的深刻理解：能夠抓住產業紅利機會，坐享市場爆發紅利。隨著鈷價暴漲，邦普的估值也倍增，這也增加了CATL的估值水平。
CATL成功抓住產業紅利主要有兩方面原因：1）ATL是國內最早一批做鋰電池的企業，對鈷的需求量一直很大，經歷2007年鈷價瘋漲，已經深刻認識到了鈷的重要性；2）寧德時代重視市場研究，建立了強大市場研究團隊，對市場變化有深刻理解，能夠快速瞭解市場真實情況。對市場研究的重視的高度，遠遠超越了同行對產業發展規律的認識，這是CATL數次能夠在市場調整前搶佔先機提供了有利保障。
圖表8 電解鈷歷史價格走勢
除了通過收購邦普，對沖原材料漲價風險之外，寧德時代積極與國外鈷礦巨頭合作，鎖定鈷礦價格，通過委外加工，極大降低了採購成本。寧德時代在工廠選址時，同樣考慮成本因素。寧德是曾毓群老家，用工成本大大低於一線城市。青海寧德地處西部，電力、用工成本大幅低於東部。這些戰略選擇保證了CATL成本優勢。相比之下，其它選址一線城市的電池廠，如比亞迪、比克、沃特瑪等，雖然產業配套好，但在用工成本上沒有太多優勢。
5）聚焦主業，產業協同發展
在發展戰略方面，行業老大比亞迪採用的“大而全”重直化產業整合思路具有行業代表性。這種發展思路在特斯拉的身上依然留有痕跡。如圖表9所示，比亞迪的電機、電池、電控都自己生產，甚至製造電池的設備、材料都要自己生產。幸運的是，國內僅此一家，能夠把電池和電動車做的都非常不錯。相比之下，CATL的發展思路與比亞迪恰恰相反，CATL專注於電池領域，非核心業務採取合作或者外包，例如，CATL早期和先導智能合作開發製造設備，和璞泰來、科達利等企業合作開發隔膜、負極等關鍵材料及製造設備。這種專注核心優勢、與產業廣泛協同的思路，吸收了蘋果全球產業鏈外包的思想。CATL的快速成長背後，帶動了一大批上市和非上市公司的快速成長，“寧德產業鏈“促進了中國動力電池行業的整體的良性發展，也成為目前二級市場資本追逐的對象。
圖表9 主要電池企業產業鏈拓展情況
6）對標國際，產品市場化
中國早期動力電池產業由政府主導，新能源客車是政府高額補貼的主要對象。在補貼誘導下，2014-2017年鋰電產業呈現了野蠻式增長，由於產業發展不均衡，供應鏈效率較低，為此，部分企業採取聯盟模式，沃特瑪就是典型代表。沃特瑪在2015年採取聯盟模式，吸引了100多家主要供應商，包括電池材料、三電、整車完整產業鏈。沃特瑪與這些企業捆綁式合作，形成合力，在全國多地實現了快速擴張，目前在全國開闢了10多個新能源產業園。通過投資換訂單的模式，獲得了政府大量訂單。政府訂單在飽和之後，新能源客車下游需求增長放緩，沃特瑪業務急劇下降，由於存在大量的關聯交易和補貼資金拖延問題，旗下運營企業（新沃運力、民富沃能）運營狀況堪憂，目前已經面臨資金流斷裂風險。
圖表10 寧德時代客戶情況
CATL放棄與了政府資源捆綁發展道路，創業之初，CATL便將產品運營定位在市場化、國際化道路。早期與供應商合作，開發材料和設備，但材料和市場設備市場逐步成熟之後，CATL已經積極開拓第二、第三供應商，通過優秀的供應商保證良好的產品質量。同樣在下游客戶方面，CATL也沒有通過投資換市場的策略，在全國各地興建產業園。早期與宇通合作較深，隨著新能源乘用車市場逐步放量，CATL快速從磷酸鐵鋰電池產品切換到三元電池產品上來，逐步擺脫了對宇通依賴。圖表10所示，鄭州宇通和廈門金龍為主要生產客車，2015年這兩家企業需求佔據寧德62%市場份額，到2017年業務更加多元化，鄭州宇通和廈門金龍份額將至27%，乘用車市場全面開發，對前五客戶依賴大幅降低。圖表11可見，目前CATL從磷酸鐵鋰到三元實現產品多元化，實現了客車、乘用車、貨車全覆蓋。相比之下，比亞迪在電池技術路線轉型方面明顯落後於CATL，當CATL大規模切換到三元電池時，比亞迪才剛剛開始驗證產品，錯失三元市場爆發紅利。
圖表11 寧德時代客戶情況
小結：本部分從技術、時機、產品、文化、創新、戰略六個維度分析了CATL成為“獨角獸”企業的原因。在產業不同發展階段，六個能力各有側重，但那些有望成為科技“獨角獸”的創業企業六個能力必須同時具備，缺一不可。在TTPICS六個要素中，筆者認為時機、戰略這兩個能力更為基礎。這意味著，除了抵制補貼、規模、政府資源的誘惑，創始人或管理團隊對行業深刻的理解和前瞻性預判能力的戰略能力，決定企業成敗。
三、如何搶佔比亞迪龍頭地位
比亞迪2014、2015年動力電池及新能源汽車業務全國居首。比亞迪藉助爆款插電混合動力車型秦、快速崛起。同時綁定深圳政府，大力推廣新能源客車，使比亞迪成為2014-2015動力電池No.1企業。但圖表13表明，在經歷2016-2017年快速發展，比亞迪在動力電池領域的No.1地位已經被CATL取代。
圖表12 中國動力電池競爭格局變化
我們通過深入分析比亞迪和寧德時代競爭策略，從中發現寧德時代成功相關策略。如下表為CATL和比亞迪競爭策略差異。
圖表13 CATL與比亞迪競爭環境及競爭策略分析
CATL做對了什麼?
技術創新型產品的營銷聖經《跨越鴻溝》指出：“在技術採用生命週期中，早期技術採用者和市場大眾採用者之間存在一條深不可測的鴻溝，大多具有顛覆性技術的產品都死在了市場爆發之前的鴻溝內。”CATL則是準確把握了新能源汽車產業變遷關鍵節點，通過準確匹配產品和客戶，實現了產品銷售從小眾市場跨越到大眾市場的鴻溝。原因如下：
1)、在行業市場需求爆發拐點前踩點入場，成功避免了行業發展初期資源消耗和現金流斷裂風險。CATL直到2011年才開始加大對動力電池研發投入，搶在市場成熟之前入場，保證了研發投入的高效性，也避免了產品銷售不暢產生的資金斷裂風險，前述分析過的力神和比克就是早期研發投入過多造成經營困難的例子。
2）二次創業，準備充分，厚積薄發，技術、研發、製造管理體系一應俱全，沒有短板。 早期ATL管理體系使CATL大受裨益，同時注重技術和研發，使得CATL在行業爆發時做好充分準備。
3）行業經驗豐富，反應迅速，專注製造，做到了在市場需求轉變時快速調整產品。CATL在市場需求轉換前已經做好了相關技術和產品儲備，在三元電池快速增長時，實現快速切換，迅速搶佔市場。
4）準確把握市場變化，控制產品成本。CATL深刻理解產業發展規律，積極佈局關鍵材料，控制成本波動風險，提高了產品競爭力。
5）目標明確，未雨綢繆，前瞻性市場化技術與產品佈局，分享中國新能源汽車政策紅利，同時積極與國際客戶互動，開拓國際市場，準備下一代產品與技術。
6）市場研究獨樹一幟，確保快速應對市場變化。除了技術研究，CATL極度重視對產業發展、技術變遷、市場動態的宏觀、前瞻性研究，這保證了戰略執行的快、準、穩。
比亞迪做錯了什麼？
《創新者的窘境》中龍頭企業失敗的案例對本文研究具有借鑑意義。比亞迪滿足於自己打造的磷酸鐵鋰產品階段的行業運行邏輯，在磷酸鐵鋰電池的價值網絡體系內，忽視了對非連續性創新產品三元電池產品研發的重視。《非連續性創新》中也討論大企業多數會犯這種錯誤。事實上，作為上市公司，為滿足市場投資者對公司利潤持續增長的要求，在磷酸鐵鋰產品還能夠滿足市場主流客戶的需求和有較高利潤的時候，沒有理由放棄現有市場，進而忽略了下一階段動力電池要求變化，讓不同技術路線的新創新者乘機佔領市場，拱手讓出市場份額。
1）技術路線判斷失誤
技術路線的判斷失誤，是管理者短視，也是大公司船大難調頭的事實！比亞迪的營銷、資源投向、組織管理基於企業所理解的磷酸鐵鋰市場運行邏輯。而新的技術路線，如三元電池，無論市場運行邏輯、客戶價值體系、內部的資源投向還是思考框架都是另外的體系。由於大企業的路徑依賴，管理層級複雜，較難在短間內對市場快速調整，享受了政府補貼紅利，卻錯過了市場品類轉移帶來的市場紅利。
2）垂直化內部發展，失去參與市場化競爭帶來的產品創新能力
在行業發展早期，由於產業鏈不成熟，市場配套設施不完善，企業無法在市場採購到有質量保證配件，大企業只能自己生產，如日本新能源汽車早期發展階段，豐田、尼桑均採用自行生產的路徑。但在產業鏈發展到成熟階段，自行生產將失去成本和創新優勢，如日本尼桑的電池企業從就盈利走向虧損就是在這種情況下發生的，參考《金沙江資本接盤，AESC真是個寶？》。尼桑不得不出售AESC，外部採購動力電池。
作者認為，比亞迪過去的垂直髮展是產業發展階段的必然，並沒有錯，產業發展太快，動力電池事業部分拆的時機過晚。不過，像比亞迪這類有“斷臂求生”勇氣的大企業並不多見，柯達、諾基亞、摩托羅拉的失敗是最好的鑑證。
小結：根據TTPCIS模型，比亞迪在時機和戰略兩方面均出現明顯失誤，2017年是比亞迪大考之年，四塊業務全部出現頹勢，電池被趕超、電子代工業務下滑、燃油車處在低谷、電動車客車飽和、輕軌業務放緩。
儘管如此，作為中國新能源汽車的先導企業，比亞迪在動力電池技術研究積累和汽車製造方面的實力都不容小覷，動力電池事業部獨立分拆上市後，仍然有機會反撲，重新奪回昔日龍頭地位。作者認為，比亞迪反撲成功的條件是正確儲備了下一代電池技術、產品對外開放，市場化運營，擴大市場份額，並且能夠在國際市場上獲得競爭地位，這需要在技術、時機、產品、文化、創新和戰略六個方面同時做出正確調整。本文分上下兩篇，敬請關注！
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